第1章 艰难的回归 3
幸运的旁观者 3
通用与福特 3
“管理”的诞生 5
责任是管理的核心 6
“管理者是组织的器官” 6
“综合管理者” 7
“人事管理为何宣告失败” 9
“讨厌的”幕僚 9
谁的人力资源管理 11
艰难的回归 12
惠普HR：聪明的定位 13
盖洛普：敬业的员工最需要什么 14
戴维&尤里奇：一道选择题 15
咨询公司：集体回归常识 17
结束语：主角只是传说 18
第2章 有所不为 21
人力资源管理：四大主角 21
CEO：最大的HR总监 21
员工：自我发展 28
如何“改造”直线经理 29
被误读的万科人力资源实践 30
王石：对人永远尊重 30
人力资源部：最佳战略伙伴 30
直线经理：带队伍 32
员工：我的未来我负责 32
优才计划的细节 32
人力资源部：有所不为 34
人力资源管理的“副作用” 34
“不要用工具取代经理” 35
“HR工作的起点是管理者” 36
以管理者为轴 36
结束语：练脏腑不练四肢 37
第3章 专业的深井 41
向专业化分工宣战 41
专业化浪潮：斯密与福特 41
化解专业化的弊端 42
流程再造的旋风 45
人力资源部：像企业一样运营 47
三角模型 47
“危险”的专业入士 49
“最麻烦的就是第二个石匠” 49
专业人士的最大敌人 50
熟练的无知 52
结束语：跳出专业的深井 52
第4章 从客户出发 57
由外而内 57
营销学的祖师爷 57
雷富礼：消费者是老板 58
郭士纳：拯救IBM 59
“协助应当由受助者决定” 61
职能部门最喜欢的“消遣” 62
价值是由接受者而非提供者决定的 63
客户想要什么 64
客户和你想的不一样 64
客户想要简单而非复杂 66
客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 70
客户不想要什么 71
知易行难：积重难返的HR 73
急需加强培训的背后 73
客户不知道真正想要的 74
“跨部门沟通”的难题 74
结束语：椅子上的乔&安妮 76
第5章 从成果出发 79
“目的性极强” 79
从后向前看：大野耐一的逆向思维 79
斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” 82
“球队的目标是什么” 83
中粮：培训如何驱动转型 86
关注成果而非活动：HR转型第一波 88
戴维&尤里奇传承德鲁克的衣钵 88
人力资源角色与成果模型 89
委屈的董事长：薪酬改革为何失败 90
目的的目的 94
丰田8D：目标的目标 94
“上海滩第一的哥”：小人物的大智慧 95
“工厂的目标是什么” 96
员工培养：多才多艺vs.胜任岗位 99
从业务出发：HR转型第二波 100
一道问答题 101
业务是HR工作的起点 101
伪人力资源转型 104
结束语：HR需要“功利”一些 105
第6章 从假设出发 109
无处不在的光环效应 109
强制分布的争议 109
看以简单的因果关系 111
霍桑实验 111
改变日本的戴明 113
随机性如何愚弄我们 116
敬畏因果关系 118
不确定的世界：一切皆为假设 120
从演绎法到归纳法 120
波普尔的颠覆 121
战略是一组因果关系的假设 122
如何从假设出发 124
7-Eleven：假设与验证 124
小心假设，小心求证 125
“锤炼”假设 130
结束语：小心，最佳实践！ 133
阅读地图 135
艰难的回归 135
斯隆与德鲁克 135
《管理的实践》 136
《公司的概念》 137
《我在通用汽车的岁月》 138
《企业的人性面》 139
《首先，打破一切常规》 140
其他 140
有所不为 142
《惠普方略》 142
《一路向前》 143
《人力资源管理：从战略合作的角度》 144
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 144
其他 146
专业的深井 147
《企业再造》 147
《无边界组织》 148
其他 149
从客户出发 150
《顾客导向》 150
《客户想让你知道的事》 150
《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进 151
《人力资源成为战略性业务伙伴》 152
其他 153
从成果出发 154
《目标》 154
《高绩效咨询》 155
《人才保卫战》 156
Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 156
《点球成金》 157
其他 157
从假设出发 161
《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》 161
《戴明论质量管理》 162
《管理的真相：事实、传言与胡扯》 162
《BCG视野：假说驱动管理的魅力 163
《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》 164
《优势何在》 165
其他 166
致谢 171