第一部分 策略管理绪论 1
CHAPTER 1 策略与策略管理的本质 3
章首个案 鸿海集团的向下整合策略 4
1.1为什么要了解策略 6
Strategy in Action 隆中对：诸葛亮的策略布局 8
1.2策略发展历程与定义 10
1.2.1策略理论的发展历程 10
1.2.2策略的定义 13
1.2.3策略定义的整合性概述 16
1.3组织内的策略行动 19
Strategy in Action 施振荣的微笑曲线 22
1.4策略管理的重要性及其内容 25
章末个案 比亚迪进入汽车产业的策略 27
第二部分 策略分析 31
CHAPTER 2 外部分析：确认产业的机会、威胁，与竞合关系 33
章首个案 宏达电的HTC智慧型手机 34
2.1为什么需要外部分析 37
2.2公司总体经营环境PESTEC分析 39
2.2.1政治法律因素 40
2.2.2经济因素 41
2.2.3社会人口因素 42
2.2.4科技因素 42
2.2.5 环境因素 43
Strategy in Action 星巴克咖啡台湾篇 44
2.2.6文化因素 45
2.3产业分析 46
2.3.1五力分析 47
2.3.2产业内的策略群组 52
2.4组织间的竞争与合作关系 55
Strategy in Action 合作让产业太阳再升起：南台湾纺织研发联盟提升竞争力 56
2.4.1互补品与互补者 58
2.4.2竞争与合作交织的画面——价值网 58
2.4.3产业群聚与产业疆界的改变 60
章末个案 是否设立永续长以维持产业龙头地位？ 61
CHAPTER 3 内部分析：企业资源与竞争优势 65
章首个案 iPod传奇：发挥资源综效的Apple电脑 66
3.1企业资源的内涵 69
3.1.1企业的资源 69
3.1.2资源的价值创造 71
Strategy in Action 丰田汽车的创造效用 74
3.1.3企业的能力 75
3.2企业资源的独特性 77
3.2.1价值性 78
3.2.2 稀少性 78
3.2.3不可模仿性 79
3.2.4不可替代性 81
3.3从独特资源到核心竞争力 82
3.3.1建立核心竞争力 83
Strategy in Action Zappos：全球网路鞋王传奇 86
3.4竞争优势的模仿与回应策略 88
3.4.1竞争优势的模仿 88
3.4.2 与握有优势资源者竞争 90
章末个案 漫步云端的众神之争：资源与能力的征战 94
CHAPTER 4 文化与历史 97
章首个案 BenQ-Siemens：跨文化的企业联姻 98
4.1 前言 100
4.2 组织历史与策略飘移 101
4.2.1何谓策略飘移 101
4.2.2阶段一：缓步的策略变革 103
4.2.3阶段二：策略飘移的倾向 104
Strategy in Action 摩托罗拉 106
4.2.4阶段三：策略变迁时期 108
4.2.5阶段四：转换式变革或被淘汰 108
4.3组织历史对策略制定的影响 109
4.3.1路径依赖性 110
Strategy in Action 反败为胜的城市咖啡馆：CITY CAFE 112
4.3.2历史分析 112
4.4 文化与策略 115
4.4.1组织文化的层次 115
4.4.2 组织的文化网 117
4.4.3文化对策略发展的影响 119
Strategy in Action 当安稳碰上激进：惠普与菲奥莉娜的恩怨情仇 120
章末个案 100分的输家：巨人诺基亚步履蹒跚 123
第三部分 策略脉络 127
CHAPTER 5 事业层级策略：竞争优势与产业环境 129
章首个案 正新轮胎：重新定位，一「马」当先 130
5.1竞争定位与经营模式 133
5.1.1策略定位 133
5.1.2经营模式 135
5.2一般性事业层级策略 137
Strategy in Action 平价液晶电视市场中的霸主——VIZIO 138
5.2.1成本领导 140
5.2.2差异化 141
5.2.3集中化 143
5.2.4 成本领导与差异化共存 144
5.3策略性事业单位 145
Strategy in Action 大量客制化的连锁咖啡店——85度C 146
5.4产业生命周期 151
5.4.1市场需求与变化 151
5.4.2产业生命周期四阶段 153
5.5不同阶段策略调整 157
5.5.1鸿沟的跨越 157
5.5.2成熟产业策略重点 159
章末个案 台湾的骄傲：桂盟链条 162
CHAPTER 6 公司层级策略：水平整合、垂直整合、委外与多角化 167
章首个案 统一集团：从生活出发的每一天 168
6.1企业的多元经营模式 170
6.2水平整合 171
6.2.1水平整合的优点 174
6.2.2水平整合的风险 177
Strategy in Action 微软购并雅虎 178
6.3垂直整合 178
6.3.1利用垂直整合建构竞争优势 180
6.3.2垂直整合的问题 183
Strategy in Action 星巴克的垂直整合：云南生产基地 184
6.3.3垂直整合的反向思考：策略性委外 185
6.4多角化 187
6.4.1多角化的好处 188
6.4.2多角化的类型 189
Strategy in Action 远东集团的多角化策略 190
6.4.3多角化的进入策略 190
章末个案 自己人打自己人？营运长的烦恼 194
CHAPTER 7 全球策略 197
章首个案 裕隆用电动车纳智捷（LUXGEN）走向世界舞台 198
7.1全球市场与国家环境 201
1.1全球化经营的环境驱动力 201
7.1.2国家竞争优势 204
Strategy in Action 天生注定全球化的台湾神隆 208
7.2企业国际化及其优劣势 211
7.2.1国际化程度的指标 211
7.2.2国际经营的动机与利益 212
Strategy in Action 卧薪尝胆十五年：功学社乐器走向国际市场之路 214
7.2.3国际经营的风险与成本 214
7.3全球市场的企业经营策略 217
7.3.1全球标准化策略 218
7.3.2多国策略 218
7.3.3国际策略 219
7.3.4跨国策略 220
7.4海外市场的进入模式 222
7.4.1出口 224
7.4.2授权与特许加盟 225
7.4.3合资 226
Strategy in Action 奥图码在南宁掀起娱乐革命 228
7.4.4独资子公司 229
7.4.5其他进入模式 230
章末个案 进入新市场的国际化之路：贸易商的两难 232
CHAPTER 8 高科技产业策略 235
章首个案 联发科与大陆山寨手机 236
8.1高科技产业的定义及特色 239
8.1.1高科技产业的新经济结构 239
8.1.2高科技产业的高风险性 240
8.2高科技产业的策略选择 241
Strategy inAction 能元科技——深耕锂电池，进军国际市场 242
8.2.1最佳产品 242
8.2.2顾客解决方案 244
8.2.3系统固锁 244
8.2.4高科技企业的策略定位 245
8.3创新对高科技产业的意义 247
Strategy in Action 杜比实验室保持影音产业领先地位 248
8.3.1创新对产业的影响 248
8.3.2从创新活动到企业获利 250
8.4高科技产业的策略思考 251
8.4.1主流设计的战争 251
Strategy in Action EMI在扫描器市场的起与伏 252
8.4.2智慧财产权——保护创新的方式 256
8.4.3成功高科技企业的特质 258
8.4.4高科技产业的扩散 262
章末个案 巩固霸权还是开放原始码？ 263
CHAPTER 9 组织的竞合策略 265
章首个案 戴尔电脑和IBM的合作与分手 266
9.1竞合策略的本质与逻辑 269
9.1.1竞争思维 269
9.1.2合作思维的影响 270
9.1.3在竞合策略下的双赢局面 271
Strategy in Action A-TEAM与台湾自行车产业 272
9.2竞合策略的情境 274
9.2.1共同目标市场 275
9.2.2共同资源的需求 276
9.2.3企业的拓展 277
9.2.4探索新技术或新产品 278
9.3竞合策略之实作模式 280
9.3.1策略联盟 280
9.3.2网络型组织 281
Strategy in Action STOBA联盟 282
9.3.3研发联盟 284
9.4竞合策略与伙伴关系 284
9.4.1选择伙伴 285
9.4.2成功的伙伴关系 287
Strategy in Action 裕隆与日产的伙伴关系 288
章末个案 合纵连横 293
第四部分 策略执行 295
CHAPTER 10 策略执行与组织设计 297
章首个案 台达电在线能产业的策略布局与执行 298
10.1组织结构与策略执行 301
10.1.1任务、功能与事业部的分组 301
10.1.2分配职权与责任 304
10.1.3整合机制 305
10.1.4常见的组织结构 307
10.1.5酢浆草组织 312
10.2企业流程与策略执行 313
10.2.1企业流程 315
10.2.2企业流程再造 316
Strategy in Action 戈尔公司抹平组织层级，蹦出员工创意 318
10.3策略控制与策略执行 319
10.3.1平衡计分卡 320
Strategy in Action 苹果活动平衡计分卡，调整长期绩效 322
10.3.2 策略控制的层级 324
10.3.3策略控制的机制 325
章末个案 IBM——如何从大象变老师？ 328
CHAPTER 11 公司治理与企业社会责任 331
章首个案 耀眼明星的殒落：恩隆舞弊案 332
11.1公司治理的本质与挑战 335
11.1.1公司治理的缘起、定义与意义 335
11.1.2公司治理面临的冲突 336
Strategy in Action 重新整顿的泰科国际 338
11.2公司治理机制与策略意涵 339
11.2.1内部治理机制 340
11.2.2外部治理机制 341
11.2.3公司治理与策略意涵 343
11.3公司治理的核心价值——企业社会责任 344
11.3.1企业社会责任的内容 345
Strategy in Action 尤努斯与他的社会企业 348
11.3.2企业社会责任的范畴 349
11.4企业社会责任的挑战 351
11.4.1经济与社会兼顾的挑战 351
11.4.2 CSR的策略执行 352
Strategy in Action CSR的情理法 354
章末个案 一个家具商的誓约——IKEA企业社会责任的实践 356
CHAPTER 12 创业精神与策略发展 359
章首个案 创业市集：eBay的创业模式 360
12.1创业与创业精神 363
12.1.1台湾创业活动的现况 363
12.1.2全球创业活动的蓬勃发展 365
12.1.3数位技术革命与资讯科技革命 366
Strategy in Action Facebook me！你今天脸书了吗？ 368
12.1.4网路革命的机会 368
12.2创业机会 371
12.2.1创业机会的类型 371
12.2.2柯兹纳观点VS.熊彼得观点下的创业机会 373
12.3从概念到行动：找到好的经营模式 377
12.3.1说故事的经营模式 378
12.3.2经营模式与市场关系 379
Strategy in Action 最成功的经营模式：戴尔电脑（Dell） 380
12.4实践智慧 382
12.4.1亚里斯多德的智慧类型 383
Strategy in Action 布罗斯基的实践智慧 384
12.4.2实践智慧的内涵 385
章末个案 以坚持创新进行创业：苹果与贾伯斯 387