上篇 基于集团管控的人力资源管控 3
第一章 集团运作和集团管控发生巨变 3
一、集团运作在三个层面发生巨变 3
二、集团管控在三个维度的延伸 4
第二章 集团人力资源管控 7
一、集团人力资源管控的内涵 7
二、集团人力资源管控沿袭单体公司思维的表现和危害 9
三、集团企业原有人力资源管理体系的主要功能漏洞及解决思路 14
第三章 集团人力资源管控常见问题的根源和解决之道 16
一、集团人力资源管控常见问题 16
二、集团人力资源管控常见问题的根源 22
三、集团人力资源管控问题解决之道的简单诠释 23
第四章 集团人力资源管控面临的五大挑战 26
一、集团跨地域、跨行业的转变 27
二、业务高速发展，人力资源供给缺口凸现 28
三、核心人才难以获取 29
四、集团产业组合、内部交易行为使集团企业群绩效管理复杂化 30
五、母子公司的博弈贯穿集团人力资源管控始终 31
第五章 集团人力资源管控体系的框架和体系建设 33
一、集团人力资源管控体系的框架 33
二、集团人力资源管控体系的建设 35
三、集团人力资源管控体系建设五步法 36
下篇 集团人力资源管控的十大支撑和子要素 41
第六章 集团人力资源管控战略 41
一、两种典型的战略分支 41
二、人力资源战略是集团总体战略实现的重要路径支撑 42
三、人力资源战略的挑战 44
四、人力资源战略是企业得以快速发展的动力源 45
五、集团人力资源战略的三个层次 46
六、集团人力资源管控的四大关键职能模块互为依托 50
七、集团总部人力资源部门的定位 53
八、总部职能建设必须要有提前量 55
九、妥善处理复合型和产业型人才群的关系 56
十、集团人力资源战略的子策略 58
十一、案例：德隆集团的人力资源管控 60
第七章 集团总部改造 63
一、总部传统的三大职能定位 63
二、总部未来的三大职能定位 64
三、总部的职能功能设计 68
四、总部如何构建复合型人才群 70
五、总部的岗位设置应松紧相宜 71
六、总部改造应注重职能间“韧带组织”机能设计 71
第八章 子公司改造 74
一、子公司改造的内涵 74
二、子公司改造后的母子公司定位 75
第九章 集团人力资源规划 77
一、集团人力资源规划的基本前提 77
二、集团人力资源规划的六大特性 81
三、集团人力资源规划的四大核心要点 83
第十章 外派人员的管理与激励 90
一、人员外派机制失效之困 90
二、人员外派机制失效的根源 91
三、外派机制效能发挥的基础保障措施 93
四、构建学习型董事会是外派机制的核心要义 97
第十一章 总部、子公司继任管理 100
一、继任者计划表面上难以解决的自相矛盾 101
二、如何有效破解继任计划的难题 102
三、妥善处理继任计划的信息透明度 104
四、强化对继任者的管理 105
五、继任者计划的实质是和谐的组织传承 107
第十二章 集团的战略性培训体系 109
一、集团培训体系的复杂性 109
二、培训体系实质是不拘一格的学习体系 111
三、集团培训体系的三级管理 112
四、加强对真实培训需求的管理 113
五、注重培训的针对性，侧重内部培训 114
六、内部管理学院是培训体系皇冠上的明珠 115
第十三章 集团薪酬管理 119
一、薪酬的内涵 119
二、结合薪酬的内涵看集团薪酬设计 120
三、业务板块内外的相对公平是集团薪酬体系设计要点 123
四、板块间相对公平的基础是对业务板块清晰的定位 125
五、在板块间公平的基础上精心安排薪酬结构 128
六、薪酬体系的设计要促成板块内外战略协同的实现 130
第十四章 集团战略绩效管理 132
一、公司层面绩效管理 132
二、个人层面绩效 135
三、个人层面绩效和公司层面绩效的关系 136
四、偏执细节让集团绩效管理避重就轻，偏离了本源 139
五、抓住集团绩效管理核心关键，灵活应用考核工具 140
六、评价子公司业绩的三大工具 143
第十五章 人力资源管控的三个核心思维 147
一、必须从集团的层面对人力资源进行全面管控 147
二、把握单体公司和集团人力资源管控职能的本质差别 147
三、集团人力资源管控必须树立为企业优化资源配置的导向 148
附录 153
关于EVA的再解读 153
华彩对传统集团管控体系的五个批判 163
复星的人才公式——经典人力资源管控案例 170
重新理解单体公司人力资源管理体系的构建 181