企业战略PDF电子书下载

目 录前 言第一章社会职责与管理中枢 1

企业的主要职能（1） 概念结构 2

照社会职责的准则行事 2

建立持续的交换渠道（3） 设计一套内在转化技术（6） 综合平衡内外通道 6

单一经营体与联合公司 7

管理中枢 8

综合与适时的行动（8）需要分析型结构 9

未来性探讨 10

企业展望（10） 战略规划（11） 制订政策（12） 联合公司战略（12） 组建机构 13

实施指导（14） 相互作用与演变 15

〔第一章问题讨论〕 16

〔案例1〕雪鸟雪车有限公司 18

第一篇选择企业战略第二章预测动态环境 25

变革 25

经营中的动态环境 25

技术性变革（26） 社会和政治性变革 28

经济性变革（31） 应力与应变 33

审视和预测公司的环境 33

明确重要特征（34） 预测技术（35） 经济性预测（35） 技术性预测（38） 预测的能动作用 39

结论 40

〔第二章问题讨论〕 41

〔案例2〕消费者有限公司 43

第三章估量企业的竞争实力 50

行业和企业分析 50

分析法结构 50

对行业的产品或服务的需求 52

长期性增长或缩减（52） 对产品的稳定性要求（53） 产品生命周期的各阶段 54

产品或服务的供应 56

行业中的竞争条件 59

行业的生产能力（56） 所需资源的可能性（57） 技术的变易性（58） 社会方面的限制（58） 通货膨胀的必然性 59

行业结构（60） 政府的支持和管理 61

企业的市场地位 62

与整个行业和主要竞争对手的关系（62） 公司产品的吸引力（63） 公司在主要市场中的实力 64

企业的供应地位 65

相当的资源渠道（65） 特有的生产力优势（66） 科研和开发实力 67

值得考虑的特殊竞争因素 67

相对的财务实力（68） 社区和政府的规章制度（68） 公司经理的能力和素质（69） 抓住关键以求成功 69

结论 70

〔第三章问题讨论〕 70

〔案例3〕发克特石油公司 72

第四章在人际关系中寻求合作的捷径 81

有利与不利的环境 81

有利的环境（81） 不利的环境（82） 选择的范围 84

分析关键角色 85

分析的对象（85） 关键角色的行为准则 87

相对的权力 88

联盟的选择 90

一对一关系（90） 合作的程度（93） 联合 94

结论 97

〔第四章问题讨论〕 98

〔案例4〕帕卡尔货车出租公司 100

第五章选择企业战略 106

范围选择 108

产品／市场范围（108） 富有吸引力的行业（108） 寻求合适的经营方位（109） 多重的经营方位 110

为经营范围服务的特异优势 112

创造专门的产品和服务（113） 高销售量与低成本（114） 独特的科研和开发实力 115

有利的资源优势（115） 着重点的选择 116

战略推移 117

主要步骤（118） 推移的时间 119

所求的目标结果 121

标准尺度（122） 用标准尺度表明战略 122

目标可接受吗 123

结论 124

〔第五章问题讨论〕 125

〔案例5〕哥伦比亚世界经营杂志 128

第二篇 明确主要政策第六章 市场经营政策——产品线和顾客 134

政策与战略的关系 134

基本的政策问题（135） 市场分割 135

产品线 136

产品的多样化（136） 产品的特殊性 137

设计创新的频率（139） 服务性公司的产品政策 141

顾客政策 141

寻求消费者（141） 销售渠道（143） 顾客的规模 147

结论 147

〔第六章问题讨论） 148

〔案例6〕斯但格的选择 150

第七章市场经营组合政策 158

战略与消费者（158） 市场经营组合 158

单项途径与全项目服务的途径 159

销售感召力 160

相关的服务（161） 质量（162） 式样与包装（163） 企业的声誉（163） 价格 164

有力的推销措施 167

广告（167） 个人间的劝诱（168） 协同作用 169

结论 170

〔第七章问题讨论〕 171

〔案例7〕方便酱油 173

第八章科研和开发政策 181

科研和开发（R D）的作用 181

范围（181） 阶段（182） 增殖性进展 184

承担的风险 185

改进的目标 186

产品与工艺（186） 新旧产品线（187） 工艺的改进 188

R D的深度 189

基础与应用型研究（189） 应用型研究与开发 191

进取型与防御型R D 192

最优的先驱者（192） 争做后来者（193） 不同的进攻方位 194

R D的外协问题 194

购买成果（195） 依靠外协 196

整个R D使命的局限性 198

确定最大范围（198） 确定最小限度 199

结论 201

找出最佳点（200） 稳定与协调（200） 小型企业的R D政策 201

〔第八章问题讨论〕 202

〔案例8〕喷镀光学公司 204

第九章生产政策 210

采购问题的历史演变（210） 应注意的方面 211

纵向一体化的程度 212

航空工业（212） 出版业（213） 食品业（213） 关键因素 214

生产过程 216

生产能力 220

技术的选择（216） 劳动力分工（217） 自动化程度（218） 规模和分权 220

高峰与一般负荷（221） 后向缩减程度 222

增长的措施（222） 均衡生产能力（223） 综合一体化系统 224

维护和更新 225

维护的水平（225） 预防性维护（226） 更新的时间节奏 226

〔第九章问题讨论〕 227

〔案例9 〕黑蛋白石煤炭公司 229

第十章采购政策 235

自制或购买（235）集装箱和印刷品 235

企业的动力厂（236） 自制或购买的政策指南 236

精选卖主 237

卖主的数目（237） 卖主的种类（240） 小结 243

生产、采购和销售之间的协调 243

为定做或库存而采购（243） 最低限度库存（244）生产和采购的规模（246） 生产的稳定性（247） 通货膨胀时期的调节（248） 关于供应时间 249

结论 249

〔第十章问题讨论〕 250

〔案例10〕麦克法敦斯时装商店 252

第十一章人才资源政策 256

选择和开发人才资源 256

根据战略要求选择人才（257） 限制条件 259

企业内部开发 260

设计现实的工资福利待遇政策 261

支付水平（262） 额外待遇 263

劳资关系 265

工会关系政策的特点（266） 谈判的余地 267

求助外界机构 268

结论 269

〔第十一章问题讨论〕 270

〔案例11〕金陵斯－罗依法律事务公司 272

资本需求（281） 战略与资本投放的关系 281

第十二章财务政策——资本投放 281

控制固定资产投资 282

一般的限度（282） 资金预算（286） 投资组合（287） 固定资产的租赁与购置 290

限制流动资产的政策 291

所需的库存品（291） 库存品的预算限度 291

库存品周转（292） 应收款投资 292

利润的计算 293

会计储备金（294） 付出款的资本化 295

对库存品的估价（295） 确定利润 296

利润的分配 297

利润的再投资（297） 通货膨胀与股利 298

稳定的股利（298） 合理的利润留成 299

般利政策小结 299

结论 299

〔第十二章问题讨论〕 300

〔案例12〕卫生职业投资有限公司 303

第十三章财务政策——资本来源 310

获取资本的手段 310

资本所有者（310） 长期债权人（313） 短期债权人 316

财务结构 318

财务结构的含义（318） 舒尔兹电子控制有限公司的财务结构（318） 红河电力公司的财务结构（319） 罗格－夏特印刷公司的财务结构 320

挑选资本来源 321

行业模式（321） 资本的使用（322） 筹措资本的费用（322） 新增资本与优惠权利 324

结论 325

第二篇结论要点 326

〔第十三章问题讨论〕 327

〔案例13〕化学清洗材料有限公司 330

第三篇联合公司的形成及其战略第十四章风险性战略 336

单一经营体战略与整体战略 336

风险性战略的设计 338

第一个侧面：富有吸引力的经营体（339） 第二个侧面：各经营体的协同作用（341） 第三个侧面：风险和收益的平衡（342） 第四个侧面：资金流动的均衡 343

风险性战略与重点推移 344

现有经营体的契约（344） 风险性使命中的变易（345） 资源规划与目标结果 346

实施与变更 347

特殊情况的诱惑力（347） 令人迷惑的变易（348） 可行程度 349

结论 350

〔第十四章问题讨论〕 351

〔案例14〕RCA的风险性战略 353

第十五章整体输入战略 359

整体战略的第二根顶梁柱 359

整体的资源宝库 360

廉价的资本（361） 杰出的管理人员 361

整体的科研与开发（363） 集中市场经营 364

选择输入战略应注意的事项 365

整体协同作用的调节和管理 366

纵向一体化（366） 充分利用原材料 368

综合型服务 368

风险性使命与经营范围 369

〔第十五章问题讨论〕 371

〔案例15〕怀特的未来 373

第十六章企业的联合与兼并 378

兼并与内部开发 379

为何向外“求婚”（379） 反垄断法的限制 380

合并中的财务问题 381

交易的价值（382） 应考虑的因素（384） 应支付的价钱（384） 协商理想的合并交易 387

促使婚姻美满 389

管家有方（390） 交流得当 391

合并与接管 392

投标出价策略（392） 谁是牺牲品 393

经济效益 393

结论 394

〔第十六章问题讨论〕 395

〔案例16〕兼并T T 398

第四篇 企业组建第十七章企业机构与战略之吻合 403

为发展而组建企业（403）分析业务工作 404

阶段Ⅰ——单一体制 405

阶段Ⅱ——职能部门体制 406

分担管理上的负担（406） 职能的范围和规模（408） 职能部门的选择 409

阶段Ⅲ——独立产品部门或地区性分部体制 412

阶段Ⅳ——联合企业体制 417

半独立分支机构的概念（412） 最佳规模与难点（414） 折衷办法（415） 战略效益与机构组建 417

风险性投资的要害（418） 局外董事的作用 419

结论 420

〔第十七章问题讨论〕 420

〔案例17〕马拉诺企业集团 423

第十八章治理企业 432

董事会对高级管理部门的独立控制作用 432

法规（433） 超脱的董事会（433） 内部和局外董事会（434） 董事会参与的范围 436

保持独立性 437

董事会是直接参与还是发挥监督作用 439

管理中枢的组建问题 442

利益集团的代表（439） 利害关系（440） 推选优秀董事（441） 联合公司中的局外董事 442

法定职称（443） 企业的总经理（443） 总裁与办事机构（444） 管理委员会（445） 管理中枢的参谋人员（445）对社会职责的管理 447

〔第十八章问题讨论〕 448

〔案例18〕哥伦比亚电话公司 450

第十九章经理人才 456

开发经理人才（456） 作法的差异（457） 开发规划之要素 459

设计经理人才的基本要求 459

既定任务要求（460） 因事选人 460

建立经理人才库 461

不同的考核方式（462） 非正规的考核方式（462） 系统评价 463

安排经理职位的计划 464

有计划地更新（464） 梯队建设计划 465

选拔方法（466） 撤换无能者 469

经理才能的开发 470

因人策划（470） 在工作实践中培训 471

工作以外的培训 472

经理人员的工资待遇 473

奖金问题（474） 股票特权（475） 非物质待遇 475

结论 476

〔第十九章问题讨论〕 476

〔案例19〕佛斯尔银行信托公司 478

第五篇 实施指导第二十章长、短期实施方案 488

实施步骤（488） 实施方案的特点 489

短期实施方案 489

基本步骤（490） 战略推移（492） 应急方案 493

要径分析法 493

PERT的由来和发展（493） 要径分析法的主要特点（494） 适用性问题 496

长期实施方案 496

特点（496） 实施方案的实例（497） 主要优点（498） 存在的问题 499

结论 501

〔第二十章问题讨论〕 502

〔案例20〕网派克斯国际公司 506

第二十一章搞活企业 511

有针对性地创造“企业文化” 511

经理人员的影响力（512）着重点和目标 512

象征性行为与经营习惯 513

驾驭重大变易 515

解除顾虑（516） 行为方式的变化（517） 需要一定的时间（518）肯定新的行为方式 518

经理阶层的目标管理 518

基本步骤（519） 所能收到的效益 520

恰如其分地采用刺激措施 521

起激励作用的因素（522） 限制条件 523

正面的鼓励作用 524

结论 524

〔第二十一章问题讨论〕 525

〔案例21〕简·歇仁尔经理 527

第二十二章业务控制 534

控制系统的特点 534

控制系统的类型（535） 设立行为标准 539

管理中枢的控制任务 541

审验行为结果（540） 必要的调整行动 541

企业的控制结构（541） 控制业务（545） 充分利用控制信息 546

结论 546

〔第二十二章问题讨论〕 547

〔案例22〕Zeus公司失控吗 549

第六篇 综合平衡与结论第二十三章跨国公司的战略管理 555

管理的总任务（555） 跨国经营的魅力 555

跨国公司的战略 556

寻求特殊优势（557） 选择有发展潜力的国家（558） 平衡风险（559） 发展进度 559

灵活地运用政策 560

产品的标准化（560） 区域性的标准化生产（561） 内部调拨价（562） 地方所有权的比重问题（562） 降低汇率风险 563

组织国际经营活动 564

国际范围的经营分权问题（564） 国家范围或区域的经营分权问题（565） 提供专门服务（565） 国与国之间的协调 566

关键人才问题 566

任用当地经理人才（566） 跨国公司经理的开发（567） 经理的工资福利问题 567

国际经营活动的控制 568

理解控制原则（568） 鼓励最佳的经营行为（569）周期性的产品审验 570

结论 570

〔第二十三章问题讨论〕 571

〔案例23〕维持OKO的地位 573

第二十四章管理中枢的一体化职能 579

战略与实施方案的规划结构 580

选择企业战略（580） 用政策阐明战略 581

建立有效的经营机构（582） 实施指导 583

全面、综合地应付变化 584

应付多种变化（584） 注意空间和时间的变化 585

企业特有的社会职能 585

第七篇 综合的理解性案例 585

1．皇冠软木密封公司——孤注一掷的经营者 589

明智而成功的战略 590

同行比较 596

停一步而进三步 601

选择的必要 603

CCS的特殊资源 607

2．阿伦保险及房地产有限公司 609

经营状况 609

被兼并的条件 615

兼并他人的意图 617

合资经营的设想 619

AMAX的扩展战略 621

3．Amax铝业公司 621

进入铝行业 623

AMAX的风险性战略疑义 626

铝行业展望 629

AMAX的选择 633

同Mit sui公司做交易 634

4．石岭银行 638

历史及现状 638

新的争夺 640

独立之声 644

主要参考文献 651