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前言 1

第一章 原始主管 1

我们有哪些事被蒙在鼓里？ 5

我的魔弹怎么了？ 7

基础过程和地下室淹水 11

知过能改 14

远见或是幻觉？ 15

从原始主管到熟练的主管 17

第二章 状况判断--清理途径 21

寿司还是牛排？ 24

勘察地形 27

改变现状 30

平衡行动 33

试试看，你会喜欢的 35

第三章 解决问题--对“为什么”的永远追寻 37

找出问题的过去 40

如果没坏，就不要修--因为我们不一定能修好 42

解决“解决问题”的问题 49

有效解决问题的三个新规则 51

“莫非”还活着 60

第四章 分秒必争的世界与决策延误 63

二十年沧海桑田 66

改变游戏规则 68

慢而稳就会赢吗？ 80

“汪卡两难式”(Willy Wonkd Dilemma)与其解法 87

再谈决策系统 91

第五章 克服未来恐惧症 93

对未来的恐惧 96

和未来脱节 98

混沌的诱惑 101

策略的萎缩 103

如果无法量化就无法掌握 105

处方：准备和控制 108

乐观心态；或者，这里的某处有一匹小马 111

革新的架构：或者是，小马有朝一日或许可以成为一匹赛马 112

认识问题时的创造力 115

经验和未来：另一种矛盾？ 117

潜在问题及机会分析的策略运用 120

准备，准备，准备，瞄准，发射 123

制造模棱两可 125

第六章 资料过载的处理 127

太多的资料，太少的资讯 130

硬件、软件和人之间的落差 132

抗拒机械革命的现代人 134

资料和资讯：如何才算足够？ 136

资讯的部门化 140

提供有意义的资料 144

知道多少资讯才够运用 147

第七章 都在一起：团队的重要思考 151

昨天我还无法明白什么叫做授权，今天已经完全明白 154

畜栏边的牛群 158

获得授权的疏忽 160

全员准备就绪，目标却不明确 163

铃铛为谁而响 166

以团队为根据的五项决策铁则 168

团队的“谁”和“如何”--寻找“独臂人” 169

好围篱创造好团队 172

戴奥吉尼斯不适合团队合作 175

授权的权限和能力 180

打开更衣室 182

所以，你还是迷恋团队 184

第八章 系统思考：你为何不能“接吻”？ 187

头骨和颈骨相连：系统的一些基本原理 191

因为缺少一双马靴而落败--决策锁链 201

决策的层次--油漆楼层的分析 206

问题和决策有关，决策则又和计划有关 208

如果不是因为“人”的话，所谓的重要思考将毫无意义可言 213

表现系统 215

表现系统在促成改变时的力量 220

那么，“人”和他们的批判思考能力是一项竞争的优势条件吗？ 223

第九章 麦考伊医生，请向飞行甲板报告：决策时的直觉和理性 225

我们开始来分析直觉 229

直觉与下意识能力 231

直觉--或者是，变曲速度的重要思考 233

认知--直觉和理性的过程 238

我们有时候也可以弯腰--直觉和问题分析 240

右舷或左舷--直觉和决策分析 242

幻觉或洞察力？--直觉与潜在问题及机会分析 243

复合 244

第十章 问对问题的苏格拉底式领袖 249

问问题 252

引导式的问题 253

什么问题？ 255

要问哪一些过程问题？ 261

苏格拉底大师 263

第十一章 虚夸的营火--决策的价值 265

难道商界没有一个人曾经担任过童子军吗？ 268

动机--黄金降落伞或者金科玉律？ 270

手段--“权力使人腐败，绝对的权力使人绝对腐败。” 278

机会--“你是偏执狂，并不表示他们不会来抓你。” 283

再生的决策 288

以企业价值观为基础的六项有效决策法则 289

第十二章 部署：实际操作 293

课程一 马的训练课程：选择最正确的技巧培养方法 297

课程二 威灵顿决策--以身作则 302

课程三 系统小夜曲--建立流程的整合 307

课程四 业界的地狱--调和专业技术能和社会体制 312

课程五 渐进或激进--重要群体成员的培养 317

课程六 创造真正的信仰者 321

课程七 为牢靠的思想争取一度之地 326

“这是我们必须做的吗？” 330

在纯熟之外 332

灰色物质 335

附录 凯普纳理性过程综论 崔果 336

状况评估 339

列举危险和机会时所要问的重要问题 341

分解并认清问题时所要问的重要问题 343

问题分析 349

决策分析 362

列举选择时所要问的重要问题 369

潜在问题和潜在机会分析 373

摘要 383