价值链管理 优化业务流程与组织 提升企业综合竞争能力PDF电子书下载

第一部分 价值链管理及企业的竟争对策 3

第一章 价值链管理的定义、内容与目标 3

一、价值链管理的定义 3

案例：联想网络的价值链 4

二、价值链管理的意义与目标 5

三、价值链管理的内容和分析框架 6

第二章 中国企业价值链管理：误区、不足和改进方向 12

一、最大的误区：以产品价格作为基本的竟争手段 12

二、为什么我们以这样的方式工作？ 13

（一）不足之一：供、产、销系统没有形成一条“价值链” 13

（二）不足之二：部门主义相当严重 14

（三）不足之三：信息管理相当落后 14

三、使企业“珍珠项链”般的价值链更加光彩夺目 15

（一）改进之一：流程重组：重新设计符合价值链管理的业务流程 15

（二）改进之二：组织再造：重构适应价值链管理的组织体系 15

（三）改进之三：信息集成：建立贯穿于价值链全程的数据库管理 15

（四）改进之四：规范制度：重新制定与价值链管理相配套的制度体系 16

第三章 价值链管理的形成：背景、历史沿革与发展趋势 18

一、生产管理的变革过程和发展脉络 18

（一）价值工程（VE） 18

1．价值工程产生及发展 18

2．价值工程的基本原理 20

（二）准时生产方式（JIT） 22

（三）精益制造（LP） 23

（四）全面质量管理（TQM） 24

二、信息管理系统的变革和发展历程 25

（一）物资需求计划（MRP） 25

（二）制造资源计划（MRPⅡ） 25

（三）计算机集成制造系统（CIMS） 25

（四）工作流管理（WFM） 26

（五）企业资源计划（ERP） 27

三、中国企业价值链管理：1949年至今的市场背景和形成历程 27

第四章 价值链管理：基于企业内部，面向客户和企业价值链 31

一、形成集成化的企业价值链条 31

二、建立面向客户关系的价值链管理 32

第二部分 增强企业核心竟争力是价值链管理的根本所在 38

第五章 企业价值链管理中最宝贵的珍珠：核心能力 38

一、核心能力的定义 38

案例：低能者的胜利——德国首富Albrecht兄弟的发财故事 39

案例：摩托罗拉的失利 41

二、核心能力的四重性：专注性与创新性、持续性与惰性 41

（一）核心能力的四重性及其相互关系 42

（二）核心能力的专注性：鸡蛋放在十个篮子里比放在一个篮子里安全？ 43

案例：四通的经营失误 44

（三）核心能力的创新性：新机遇是属于小公司的？ 45

案例：佳能公司赶超施乐公司 46

（四）核心能力的持续性：10000米长跑=100×100米短跑？ 47

案例：2000年英特尔领跑的代价 47

（五）核心能力的惰性：企业发展的障碍 48

案例：金山盘古计划为何失败？ 50

三、核心技术是中国企业的命运枷锁 51

（一）中国有些企业为何底气不足？ 52

案例：北电网络的领先优势 54

（二）为何有些企业走不出低端市场，有些企业崛起？ 55

1．走不出低端市场的家电企业 55

2．华为、实达网络、联想等国内网络厂商的崛起 56

（三）为何有些企业难以长大？ 57

事例：中国软件企业的现状：小、散、软 57

（四）、基于核心能力的企业发展和竞争战略 58

案例：华为的核心能力和发展战略 59

案例：诺基亚的核心能力——从纸浆和纸张到移动通讯 63

第六章 优化核心竞争力：企业核心能力的扩展和均衡发展 66

一、在不同发展价段，企业成功的不同关键要素 66

案例：用友的波浪和均衡发展 66

案例：日本NEC技术整合的成功 68

二、企业如何优化核心能力和竞争力——核心能力要与目标消费者的需求相匹配 69

案例：海信集团的核心竞争力 70

案例：伊莱克斯的盈利模式 71

三、跨国公司核心能力的扩展性 71

案例：爱立信和摩托罗拉等的业务外包 73

四、中国企业如何与跨国公司交手——核心技术不是唯一的王牌？ 73

（一）理智对待内外竞争 74

（二）是竞争对手，也是朋友 75

案例：伊莱克斯低姿态向海尔学习 76

（三）找准竞争与合作中的位置 77

案例：诺基亚“扎根中国百年”——跨国企业研发本地化 77

第三部分 业务流程是价值链管理的关键 81

第七章 激烈的竞争使业务流程变得重要起来 81

一、价值链管理所定义的“业务流程” 81

二、业务流程的特征和类型 83

案例：海信零库存的流程管理 84

三、建立以顾客为中心的业务流程 87

（一）如何降低顾客成本，实现企业的价值 87

（二）彻底了解顾客 88

（三）内部顾客也是“上帝” 89

（四）现场管理更有效率 89

（五）抛弃传统的绩效考核 90

案例：香港中华煤气——客户价值=品质×服务/价格×时间 90

第八章 系统设计业务流程成为竞争的利器 93

一、主要业务流程与支持业务流程 93

案例：班尼顿时装公司的主要流程变革 99

二、不同企业有不同的业务流程 103

案例：思科的经营之道 107

三、如何绘制业务流程图 108

（一）业务流程图的图例 109

（二）业务流程图的结构 109

（三）业务流程图的绘制步骤 110

（四）绘制业务流程图的注意事项 110

1．关于详细程度 110

2．关于流程图的画法规则 111

四、如何理顺业务流程 111

（一）业务流程为何总是剪不断，理还乱 111

案例：如何解决分销渠道财大气粗的问题 114

事例：有效控制客户赊销拖欠风险 116

（二）业务流程分析 118

案例：福特重建付款程序 120

案例：MBL公司保单申请程序再造 122

（三）重建流程，取悦顾客 123

（四）以顾客为中心进行信息化价值链管理 124

案例：日本7—Ⅱ的配送体系 127

案例：梅塞德—奔驰北美公司 128

第九章 几种实用的业务流程管理技术 130

一、五个为什么：问题就是机会 130

二、六个标准差（sigma）和六个标准差加 132

（一）六个标准差 132

（二）六个标准差加 133

三、准时生产的重要方法与技术——看板管理和SMED法 135

（一）看板管理 135

（二）SMED法 139

四、R标准与P标准 139

案例：佳能公司要杜绝的九种类型浪费 141

五、PDCA循环与持续改进 142

第四部分 企业组织及其结构：价值链管理的架构和支持系统 147

第十章 造 成一个有竞争力的企业组织 147

一、企业组织和组织结构的定义 147

（一）企业组织的定义 147

案例：华为的组织成长之道 148

（二）组织结构的定义 148

案例：华为的高层管理组织 149

案例：思科的组织架构策略 151

二、困扰企业管理的组织问题 152

（一）困扰企业管理的组织问题 152

案例：用友向组织结构开刀 154

（二）企业的管理层在膨胀，冗员在增多 156

1．补偿性的提拔 156

2．编织权利关系网 156

3．随管理层膨胀出现大量冗员 157

案例：联想电脑的组织精筒：只设5个部门，只要125人 157

三、组织结构的形式 160

（一）直线型组织 160

（二）直线职能型组织 160

（三）矩阵型组织 161

（四）事业部型组织 162

事例：跨国公司的组织结构图 163

四、企业组织结构中的主要职能与辅助职能 168

五、组织结构中的分权与集权 169

（一）管理层次和管理幅度 169

1．管理层次、管理幅度及其相互关系 169

2．现代组织更倾向于较宽的管理幅度 170

事例：对100家大型企业的调查 171

案例：联想电脑的管理层次和管理幅度 171

（二）职能的集权制与分权制 172

事例：中美企业管理者不同的授权与决策方式 173

1．中方管理者的决策行为特点 173

2．美方管理者的决策行为特点 174

（三）管理委员会 176

案例：美国运通金融咨询公司：180个职能部门被再造为45个自我管理小组 178

（四）如何才能让副职发挥应有的作用 179

（五）什么情况下可以越级指挥？什么情况下允许越级报告？ 180

第十一章 组织的动态变革使企业保持活力 182

一、组织变革没有现成的“菜谱” 182

案例：联想的组织创新：从凭市场感觉到以市场为导向 183

二、组织变革的体现：组织设计 184

（一）组织设计的定义 184

案例：华为的组织设计 185

（二）组织设计是每个企业迟早要面临的问题 187

（三）目前组织设计存在的问题 189

1．理解不当：组织变革就是机构和人员的增减 189

2．理解不透：为精简而精简 189

3．盲从：照猫画虎 190

4．头疼医头，脚疼医脚 190

案例：科龙的组织大调整 191

（四）使组织县有弹性的八种方法 192

1．知识型管理层 192

2．组织弹性化 192

3．机构机动化 192

4．人才专有性 193

5．设立机动性组织 193

6．扶植“野鸭子” 193

7．鼓励“犯错误” 193

8．创办新事业 194

（五）四种类型的员工 194

1．第一类：核心员工 195

2．第二类：更替代价昂贵的员工 195

3．第三类：能够资源外包的员工 195

4．第四类：可以相互替换的员工 196

案例：联想技术人才升迁体系 196

案例：思科的用人之道 198

（六）企业中四种学习类型的人群 198

案例：联邦快递公司的棱体“员工自学习”系统 201

三、组织设计的程序和步骤 202

（一）现状调查与研究 202

1．实施调查 202

2．整理各种资料 204

3．分析调查资料和问题 204

（二）设计标准和要求的制定 205

1．组织环境分析 205

2．环境和组织设计的关系 206

3．确定新的组织结构和功能 207

（三）设计组织阶段 210

（四）实施新的组织设计 211

1．过渡组织的设计 211

2．人员的选择与补充 212

3．人员的培训 212

4．项目评估 212

案例：华为的组织结构设计 213

案例：2000年科龙重新排兵布阵 215

四、部门划分和职能识别、设计 216

（一）部门划分的主要方法 216

1．由上而下划分 217

2．由下而上划分 217

3．以业务流程为中心划分 217

（二）职能识别：分解与组合 218

（三）部门划分的模式 221

1．职能部门化 221

2．产品或业务部门化 221

3．以利润为中心划分部门 222

4．区域部门化 222

5．客户部门化 222

6．设备部门化 223

（四）部门划分考虑的因素 223

1．系统化 223

2．经济性 224

3．控制因素 224

4．协调 225

5．服务与保证 225

案例：联想电脑：不输出服务的部门根本没有存在的必要 226

6．专业化 226

7．人性的因素 227

8．受重视的心理因素 227

五、组织设计中对协调方式的考虑 228

（一）部门之间的冲突是不可避免的 228

案例：联想电脑——分与合的道理 228

（二）组织的五分结构及其协调机制 230

1．战略领导层（高层） 230

2．中层 231

3．基层 231

4．计划、控制型职能部门 232

5．支持、服务型职能部门 232

（三）不同的协调方式 232

1．互相适应，自行调整 232

2．直接指挥，直接控制 233

3．流程标准化 233

4．成果标准化 234

5．知识和技能标准化 234

6．共同信念和远景（Vision） 235

（四）职责范围的确定：原则和说明 236

1．确定职责范围的原则 237

2．部门职能 239

3．岗位责任制 240

案例：联想实施岗位责任制 240

（五）过错责任追究 243

六、组织结构图和组织手册 245

（一）组织结构图 245

图例：通用电气、IBM、三星、松下等跨国公司的组织结构图 246

（二）绘制组织结构图的主要规则 246

（三）组织手册 249

七、组织设计中的非理性因素 253

（一）非正式组织 254

（二）非正式组织的行为 256

（三）组织结构中对人性的考虑 261

1．划小单位 261

2．避免过细的业务流程 261

3．给予适当的分权 262

4．奖金制度要适度 262

第五部分 价值链管理的改进：流程重组（BPR）及其本土化策略 270

第十二章 改进价值链管理，企业需要BPR 270

一、BPR的定义和核心任务：企业组织由“职能型”向“流程型”转变 270

案例：HP采购流程再造 271

二、BPR在中国的实施及其几大误区 271

案例：华为的业务流程重整战略 275

案例：A商场改造商业物流票据流程 276

案例：建立企业采购中心，实行购、销分离 277

三、亚洲企业流程重组 278

案例：香港印刷业流程管理——企业再造 281

四、需要实施BPR的三类企业 284

（一）第一类，积重难返的企业 284

案例：希尔海文公司“治病式”的再造工程 284

（二）第二类，目前尚可但即将或有可能陷入困境的企业 285

案例：沃尔沃的生产流程再造 285

（三）第三类，处境良好希望远超竞争对手的企业 286

案例：美国的沃尔·玛的快速补货体系 286

五、BPR的三种道路 288

（一）一条宽阔的道路 288

（二）一条快捷道路 289

（三）一条间接道路 289

案例：通用电气医疗系统（GE Medical Systems） 290

案例：SB公司外部采购流程 290

六、改革与权力再分配 291

案例：联想电脑组织结构变迁 293

七、综合性动态价值链管理让企业持续高速成长 295

（一）企业高成长的重要性 295

（二）综合性动态价值链管理，是企业实现高成长的主要手段 296

案例：用网络管理微软 297

第十三章 BPR的原则、程序和方法 304

一、BPR的原则 304

（一）以顾客为中心的目标原则 304

1．强调顾客满意，而不是上司满意的原则 304

2．强调内外部顾客满意相统一的原则 304

3．强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则 305

（二）全面关注业务流程的系统优化 306

1．并行管理：重流程而不重职能、组织和部门的原则 307

2．整体最优原则 308

3．集成化原则：最大限度地实现信息整合和实时共享 309

4．均衡原则 309

5．简约化原则 310

（三）从上到下的整体联动效应 310

1．企业最高层领导居于至关重要的地位 311

2．流程再造小组的作用也相当重要 311

3．强调向下授权和组织扁平化 312

4．强调团队合作和并行工作 313

二、BPR的程序 314

（一）国外BPR项目实施经验与总结 314

（二）国内BPR项目实施经验与总结 318

案例：金利来整合分销资源管理 321

（三）BPR的程序比较分析 325

三、BPR的方法 329

（一）流程描述与分析的一般方法 329

1．ESIA：系统化改造现有流程的原则 329

2．工作流程的描述 330

3．选择再造对象的工具 333

（二）流程简化 336

1．流程简化的基本概念 336

2．流程简化的主要方法 337

（三）组织结构的调整与重构 338

1．组织结构的四大系统 338

2．组织结构重构的基本内容 340

3．流程网络结构的描述 341

4．管理过程的再造步骤及注意事项 343

案例：柯达电子（上海）再造流程 345

第十四章 实施BPR的本土化策略 353

一、是突破性再造，还是连续性改进 353

二、将战略规划和执行战术统一起来 354

三、将流程、员工和信息技术有机地结合起来 355

四、基于Intranet，实施BPR和价值链管理 356

案例：方正转向矩阵式管理，向跨国公司看齐 358

第六部分 企业资源计划（ERP）：提升企业竞争力的重要手段 366

第十五章 信息化管理：价值链管理的先进技术手段和管理工具 366

一、ERP的产生、形成和基本内涵 366

案例：联想成功实施ERP 367

二、ERP在中国的应用与发展 370

（一）第一阶段：启动期（80）年代） 371

（二）第二阶段：成长期（1990——1996年） 372

（二）第三阶段：成熟期（1997年——） 374

三、信息化管理的价值在于改变流程、提高效率 377

案例：TCL管理信息系统实施 378

四、制造企业的信息需求与应用模式 383

（一）目前的制造企业管理面临的问题 383

案例：雪佛隆石油公司的“技术诀窍共享计划” 383

（二）制造业的生产活动 385

（三）制造策略与现代生产管理系统 387

1．制造业制造策略的发展 388

2．基于弹性制造技术与策略的价值链与供应链管理 390

3．MRP、ERP反映了制造业的内在联系 391

（四）中国的制造业迫切需要信息化管理系统（如MRP、ERP） 391

案例：海信运用数字化管理解决库存问题 392

（五）信息化管理系统（如MRP、ERP）的实施 393

案例：漯河冶金机械设备股份有限公司实施MRPⅡ的经验 396

五、服务业的流程和信息化管理 401

（一）服务的分类的行业特征 401

（二）服务业的业务流程管理 402

案例：山东航空公司：以财务为核心建立ERP系统 403

六、商贸企业的信息化管理 409

（一）传统商业向现代商业转变的标志 410

（二）商业企业的信息化历程和现状 413

案例：西单商场的信息化管理 415

（三）商业企业的信息系统与商业自动化 416

1．商业自动化系统的构成 416

2．POS（销售点实时管理）系统 417

3．商业信息系统与商业自动化 418

七、ERP的优点与风险 419

第十六章 ERP的实施过程 423

一、项目的前期工作（软件安装之前的阶段） 423

（一）需求分析，确定目标 423

（二）业务分析与业务流程重新设计 424

（三）软件选型 426

二、实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置） 427

（一）项目组织 428

（二）数据准备 428

（三）系统安装调试 429

（三）软件原型测试 429

三、模拟运行及用户化 429

（一）模拟运行及用户化 430

（二）制定工作准则与工作规程 430

（三）验收 430

四、切换运行 430

五、新系统运行 430

第十七章 ERP与BPR应用：互为成功条件 435

一、实施BPR项目：经验与教训 435

二、实施ERP：国外经验和中国对策 436

（一）真的存在“IT”黑洞危险吗？ 436

（二）ERP如何适应中国水土 439

（三）对ERP系统和专业咨询伙伴的选择 441

三、BPR与ERP应用相结合：走向必然的联盟 442

（一）让企业决策层先接受ERP软件的管理思想 443

（二）让员工接受ERP管理方式 443

（三）实施是ERP成功的关键环节 445

（四）专业咨询公司是成功实施ERP的保障 446

ERP管理咨询案例：帮助企业在SAP的R/3系统上建立信用风险管理系统 448

第十八章 价值链管理：市场竞争和企业持续发展的必然之路 452

一、网络化市场竞争呼吸价值链管理 452

（一）价值链管理系统所要解决的问题 452

（二）网络化市场竞争条件下企业管理模式的特点 454

二、动态地实施价值链管理：企业长盛不衰的秘密 457

附录一 中国企业管理软件的发展 459

一、会计核算软件阶段 459

二、财务管理软件阶段 460

三、一体化企业管理软件阶段 460

四、全面企业管理软件阶段 461

附录二 我国企业管理软件介绍 462

一、金蝶企业管理软件 462

二、用友企业管理软件 463

三、安易企业管理软件（Anyi 2000） 464

四、小密蜂企业管理软件 464

五、浪潮国强企业管理软件 465

六、金算盘企业管理软件 466

七、新中大企业管理软件 467

八、富港企业管理软件 468

附录三 1998——2000年全球企业管理应用软件厂商前10位 469

一、1998年全球企业管理应用软件厂商前10位 469

二、1999年全球企业管理应用软件厂商前10位 472

三、2000年全球企业管理应用软件厂商前10位 477

参考书目 482

后记 486