丰田产品开发体系-整合企业人员、流程与技术的13项管理原则PDF电子书下载

序言 1

致谢 1

第一部分 引言 3

第1章 新一轮产业革命 3

下一场战役：产品开发体系 5

优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力 8

精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来 9

为什么选中丰田？ 10

向丰田学习 12

第2章 精益产品开发体系模型 14

社会技术学体系 14

流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4 16

人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10 20

工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13 22

第二部分 流程子系统 27

第3章 确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来 27

北美汽车公司如何确立消费者定义的价值 28

丰田如何确立消费者定义的价值 29

案例：Lexus车身团队将误差容限减半 32

为什么这是第一原则 36

第4章 在产品开发过程前期充分研究可选方案 38

设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联 40

在现有产品平台上推出派生产品 41

先进技术计划 43

独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性 45

多方案并行工程 45

丰田车身和结构工程——研讨 50

低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例 51

通用结构和可重复使用原则的应用 53

评估和确定整车层面目标 53

丰田生产工程：同步工程师的职责 54

同步工程师必须满足投资和变动成本目标 56

借助数字工具 58

研讨中的早期问题解决：案例分析 58

Kozokeikaku（K4）整合 62

合适的人，合适的工作，合适的时间 63

第5章 建立均衡的产品开发过程流 65

“流”的力量 65

把产品开发看成一个流程 66

产品开发过程中的七种浪费 68

真正的3M 72

障碍和流程管理：排队论的内涵 74

均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流 79

过程逻辑的角色 80

工作量均衡、周期计划与资源配置 81

产品开发的执行阶段 83

跨功能同步和功能内同步 83

创建柔性产能 85

制定详细规划以防止不均衡 87

功能组织层面的详细规划 88

错开发布，使其跨功能流动 88

在非传统制造业中创建过程流 89

在产品开发体系中拉动知识 92

把一切汇入“流”中 94

第6章 利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出 96

标准化的三种类型 97

第一类：设计标准化和工程检查清单 98

第二类：流程标准化 101

第三大类：标准技能集／能力 108

结论 109

第三部分 人员子系统 113

第7章 建立自始至终领导项目开发的总工程师制度 113

总工程师制度背后的文化象征 114

两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯 117

总工程师的领导力模式 127

北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚 130

克莱斯勒的小组召集 131

丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协 133

第8章 通过组织来平衡职能专长与跨功能整合 135

这是最佳的组织结构吗？ 135

矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点 138

丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统 139

克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比 144

并行工程：作战室 148

同步工程：模块开发团队以及生产总工程师 150

组织——不断进化的流程 155

第9章 为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 157

选聘、培养并留住人才的理念 158

北美汽车公司的招聘与录用过程 159

丰田的员工发展 162

现地现物工程 167

精益产品开发体系必须培养人 169

第10章 产品开发体系中供应商的角色与使命 171

零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商 172

合作伙伴：各有所得 181

外包政策的关键 186

对待供应商通情达理 190

第11章 公司内部学习和持续改善 194

定义知识和组织学习 194

丰田产品开发的学习网络 196

从经验中学习 198

视问题为机会 201

无知：最终的代价 204

第12章 建立追求卓越、锐意进取的文化 206

如何架起精益企业的文化桥梁 206

工具并非解决方案 209

为顾客、社会和社区做出贡献 210

卓越的工程技术深植于文化中 210

学习的基因 217

向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理 219

正确的过程产生正确的结果 221

企业文化支持作业流程 222

领导者重建企业文化 224

第四部分 工具与技术子系统 229

第13章 调整技术以适应人与流程 229

选择工具和技术的五个重要原则 229

精益产品开发中的技术 231

制造工程和工装制造的工具 237

善用技术以强化开发过程 244

第14章 利用简单、可视化的沟通进行协调 246

总工程师的概念书：形成一致性的文件 247

跨功能的作战室 248

整合的工具 250

解决问题的工具：A3 255

丰田的沟通与整合 262

第15章 标准化和组织学习 264

你的组织如何学习？ 264

北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流 265

丰田的技术数据库 266

沟通与评价的方法 268

北美汽车公司的竞争者对标报告 271

丰田的竞争产品拆解和分析表 272

丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图 274

标准化与学习工具的角色 276

第16章 一个连贯的系统：化零为整 278

子系统整合：人员、流程、工具和技术 279

识别价值：提供消费者定义的价值 280

推动价值流：消除浪费和变异 281

建立拉动方式和“流” 285

尽善尽美：内建学习和持续改善 287

跨功能整合 287

第17章 消除产品开发价值流中的浪费 290

产品开发价值流图分析 291

PDVSM工作小组会 304

学习将产品开发看成一个流程 308

第18章 开始文化转型：精益产品开发的核心 309

培养一位内部变革推动者 311

获得所需的知识 311

确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程 312

一体化的机制（“作战室”／设计审查） 313

功能机构的参与 314

从顾客出发 314

掌握精益产品开发流程的现状 315

推动真正的文化转变 318

人员：精益产品开发体系的核心 321

精益转型路线图 322

领导力、学习型组织和持续改进 326

附录 价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例 328

参考文献 333