序言 1
致谢 1
第一部分 引言 3
第1章 新一轮产业革命 3
下一场战役：产品开发体系 5
优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力 8
精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来 9
为什么选中丰田？ 10
向丰田学习 12
第2章 精益产品开发体系模型 14
社会技术学体系 14
流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4 16
人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10 20
工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13 22
第二部分 流程子系统 27
第3章 确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来 27
北美汽车公司如何确立消费者定义的价值 28
丰田如何确立消费者定义的价值 29
案例：Lexus车身团队将误差容限减半 32
为什么这是第一原则 36
第4章 在产品开发过程前期充分研究可选方案 38
设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联 40
在现有产品平台上推出派生产品 41
先进技术计划 43
独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性 45
多方案并行工程 45
丰田车身和结构工程——研讨 50
低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例 51
通用结构和可重复使用原则的应用 53
评估和确定整车层面目标 53
丰田生产工程：同步工程师的职责 54
同步工程师必须满足投资和变动成本目标 56
借助数字工具 58
研讨中的早期问题解决：案例分析 58
Kozokeikaku（K4）整合 62
合适的人，合适的工作，合适的时间 63
第5章 建立均衡的产品开发过程流 65
“流”的力量 65
把产品开发看成一个流程 66
产品开发过程中的七种浪费 68
真正的3M 72
障碍和流程管理：排队论的内涵 74
均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流 79
过程逻辑的角色 80
工作量均衡、周期计划与资源配置 81
产品开发的执行阶段 83
跨功能同步和功能内同步 83
创建柔性产能 85
制定详细规划以防止不均衡 87
功能组织层面的详细规划 88
错开发布，使其跨功能流动 88
在非传统制造业中创建过程流 89
在产品开发体系中拉动知识 92
把一切汇入“流”中 94
第6章 利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出 96
标准化的三种类型 97
第一类：设计标准化和工程检查清单 98
第二类：流程标准化 101
第三大类：标准技能集／能力 108
结论 109
第三部分 人员子系统 113
第7章 建立自始至终领导项目开发的总工程师制度 113
总工程师制度背后的文化象征 114
两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯 117
总工程师的领导力模式 127
北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚 130
克莱斯勒的小组召集 131
丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协 133
第8章 通过组织来平衡职能专长与跨功能整合 135
这是最佳的组织结构吗？ 135
矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点 138
丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统 139
克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比 144
并行工程：作战室 148
同步工程：模块开发团队以及生产总工程师 150
组织——不断进化的流程 155
第9章 为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 157
选聘、培养并留住人才的理念 158
北美汽车公司的招聘与录用过程 159
丰田的员工发展 162
现地现物工程 167
精益产品开发体系必须培养人 169
第10章 产品开发体系中供应商的角色与使命 171
零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商 172
合作伙伴：各有所得 181
外包政策的关键 186
对待供应商通情达理 190
第11章 公司内部学习和持续改善 194
定义知识和组织学习 194
丰田产品开发的学习网络 196
从经验中学习 198
视问题为机会 201
无知：最终的代价 204
第12章 建立追求卓越、锐意进取的文化 206
如何架起精益企业的文化桥梁 206
工具并非解决方案 209
为顾客、社会和社区做出贡献 210
卓越的工程技术深植于文化中 210
学习的基因 217
向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理 219
正确的过程产生正确的结果 221
企业文化支持作业流程 222
领导者重建企业文化 224
第四部分 工具与技术子系统 229
第13章 调整技术以适应人与流程 229
选择工具和技术的五个重要原则 229
精益产品开发中的技术 231
制造工程和工装制造的工具 237
善用技术以强化开发过程 244
第14章 利用简单、可视化的沟通进行协调 246
总工程师的概念书：形成一致性的文件 247
跨功能的作战室 248
整合的工具 250
解决问题的工具：A3 255
丰田的沟通与整合 262
第15章 标准化和组织学习 264
你的组织如何学习？ 264
北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流 265
丰田的技术数据库 266
沟通与评价的方法 268
北美汽车公司的竞争者对标报告 271
丰田的竞争产品拆解和分析表 272
丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图 274
标准化与学习工具的角色 276
第16章 一个连贯的系统：化零为整 278
子系统整合：人员、流程、工具和技术 279
识别价值：提供消费者定义的价值 280
推动价值流：消除浪费和变异 281
建立拉动方式和“流” 285
尽善尽美：内建学习和持续改善 287
跨功能整合 287
第17章 消除产品开发价值流中的浪费 290
产品开发价值流图分析 291
PDVSM工作小组会 304
学习将产品开发看成一个流程 308
第18章 开始文化转型：精益产品开发的核心 309
培养一位内部变革推动者 311
获得所需的知识 311
确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程 312
一体化的机制（“作战室”／设计审查） 313
功能机构的参与 314
从顾客出发 314
掌握精益产品开发流程的现状 315
推动真正的文化转变 318
人员：精益产品开发体系的核心 321
精益转型路线图 322
领导力、学习型组织和持续改进 326
附录 价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例 328
参考文献 333