20世纪的企业理论与管理实践PDF电子书下载

企业理论 3

第一章　企业的契约性质 3

1　企业的交易费用理论 5

1.1　企业是代替市场的结果 5

1.2　交易成本与企业的边界 6

2　企业的代理理论 7

2.1　企业团队生产与代理成本 7

2.2　企业委托—代理理论 9

第二章　企业中资本的功能 13

1　对企业人员在三个方面存在差异的假定 15

2　企业内部成员隐藏行为模型决定谁应是监督者 15

3　社会成员隐藏信息模型决定应由谁来选择企业家 17

4　企业人员职业均衡模型 19

5　选择出合格企业家和企业家资源产生的条件 20

第三章　企业中企业家的功能 22

1　企业家的才能及在企业的功能 23

1.1　重组资源的企业家创新能力确定资源的使用方向 24

1.2　处理不确定性的企业家精神实现财富的创造 25

1.3　体现创新与企业家精神的一个实例 26

2　企业家在经济增长中的地位、作用与功能 29

2.1　经济资源配置者的地位 30

2.2　经济增长源泉的作用 30

2.3　经济运行平衡器的功能 31

3　企业家人力资源的资本性特征 32

4　企业家才能发挥的激励方式 34

企业组织的目的与变革 37

第四章　企业的目的、功能与利润决定 37

1　企业的目的 38

2　企业的两种功能 39

3　怎样创造顾客 42

4　怎样创新 45

4.1　创新的性质 45

4.2　创新的来源 49

4.3　创新的原则 64

5　利润与利润决定 68

5.1　利润的作用 68

5.2　企业的目的与利润决定 70

第五章　企业组织需要再造 74

1　企业再造的根源和技术前提 75

1.1　企业再造理论产生的根源 76

1.2　企业再造的技术前提 78

2　业务流程再造 81

2.1　我们都熟悉或相识的故事 81

2.2　正确认识业务流程及其作用 82

2.3　如何重组业务流程 88

2.4　实施业务流程企业的特点 90

2.5　业务流程负责人的重要性和任务 93

2.6　业务流程的团队工作性 97

2.7　流程化企业中的管理人员和员工 99

2.8　业务流程化与ERP系统 103

2.9　业务流程化要求彻底性 106

2.10　基于实时绩效测量的业务流程才能有效率 109

3　企业再造的边界拓展 112

3.1　推倒公司的外“墙” 113

3.2　以因特网为代表的新兴技术能推倒企业之间的“墙” 115

3.3　企业边界拓展的虚拟整合 120

第六章　企业要建成学习型组织 129

1　建立学习型组织的时代要求 130

1.1　学习是发展的前提 130

1.2　组织普遍存在的七种学习障碍 131

2　学习型组织的标准 135

2.1　超越组织政治化 135

2.2　以基层为主的放权管理 137

2.3　有效的时间管理 138

2.4　工作与家庭并重 139

2.5　利用学习实验室 140

2.6　转变领导者的角色 141

3　学习型组织必备的五项修炼 143

3.1　超越自我 143

3.2　改善心智模式 145

3.3　塑造共同愿景 147

3.4　学会团队学习 151

3.5　掌控系统思维 152

4　建立学习型组织的目的是领导变革 154

4.1　建立变革激励系统 155

4.2　深层变革的组织　 158

企业人员管理 163

第七章　体力劳动者的管理 163

1　科学管理的核心内容 165

1.1　泰罗的生平时代 165

1.2　科学管理原理的四条原则 166

1.3　应用科学管理原理的一个例子 168

2　科学管理的时代任务 171

2.1　劳资双方的思想革命 171

2.2　泰罗时代的企业 174

2.3　工业化进程中的社会劳动者 179

3　科学管理的社会影响和结果 180

4　中国企业管理要补科学管理的课 187

第八章　管理人员的管理 189

1　管理人员管理的内涵 191

2　管理人员的目标管理与自我控制 192

2.1　管理人员的目标 195

2.2　由谁、如何确立管理人员的目标 197

2.3　通过评估实行自我控制 198

2.4　尽量避免用报告和程序控制 200

2.5　管理哲学 202

3　管理人员的工作、职责和权力 203

3.1　管理人员的工作 203

3.2　管理人员的职责范围 204

3.3　管理人员的权力 205

3.4　管理人员要向上管理 205

4　总经理和董事会 206

4.4　总经理的工作需要系统地安排 206

4.2　总经理的工作由一个团队承担 207

4.3　董事会 209

第九章　知识工作者的管理 213

1　知识生产的体制与机制 214

1.1　知识经济时代科技创新的特点 214

1.2　发达国家建立科技创新体制的经验 215

1.3　科学技术创新的竞争规则和激励机制 217

2　知识工作者的人力资本特征 218

2.1　知识型人力资源从劳动向资本的转化 219

2.2　知识型人力资本的特征 220

3　知识工作者的管理与激励方式 222

3.1　知识工作者的管理方式 223

3.2　知识工作者的激励方式 227

第十章　CEO的管理 230

1　企业制度的演变与CEO的出现 232

2　公司存在的理由与CEO的认知 235

2.1　对公司存在理由的认知 235

2.2　对公司成功与价值的认知 237

3　CEO的历史及其角色的素质要求 239

3.1　CEO的演变 239

3.2　陨落后的思考—CEO角色及其素质要求 245

新企业转型与大企业创新管理 249

第十一章　新企业转型管理 249

1　全面关注市场变化 251

2　使财务具有前瞻性 253

3　建立高层管理团队 256

4　创始人的角色定位 259

5　局外人建议的必要性 261

第十二章　大企业创新管理 262

1　大企业创新的途径 265

1.1　拟定一个系统放弃的策略 265

1.2　正视产品或服务的生命期限 266

1.3　用企业X射线探测所需的创新 266

1.4　有系统地放弃 267

2　大企业的创新实践 268

2.1　管理层要将目光放在寻找机遇上 269

2.2　激发整个管理层的企业家精神 270

3　大企业要评估创新表现 272

3.1　建立创新项目从预期到结果的信息反馈系统 272

3.2　将创新努力汇总并系统地审查 273

3.3　对整体创新表现进行评估 273

4　大企业创新的组织结构保证 274

4.1　将创新事业与已有事业分开组织和领导 275

4.2　让创新者远离它尚没有能力担负的重担 277

4.3　创新的收益不应该按已有业务方式核算 278

4.4　必须明确负责创新的个人或小组的责任 280

5　大企业创新的禁忌 282

5.1　不要将创业和创新部门与经营部门混在一起 282

5.2　脱离已有事业创新很少会成功 283

5.3　通过收购企业家式企业进行创新也是徒劳的 283

生产管理 287

第十三章　生产过程的精益方式 287

1　精益生产 289

1.1　精益生产的诞生 290

1.2　精益生产方式的体系 293

2　从精益生产到精益思想 307

3　精益思想 311

3.1　确定客户需要的价值 311

3.2　识别价值流 315

3.3　让价值连续流动 318

3.4　让客户拉动价值创造 320

3.5　追求尽善尽美 321

4　一个从批量生产向精益生产转变的案例 323

4.1　建立成批与排队生产体系 323

4.2　出现危机 326

4.3　进行精益革命 326

4.4　最终结果 329