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第1章 构筑人才管理体系，追求组织卓越 3

障碍及其解决方案 4

方法 5

第2章 构筑人才管理体系的4个步骤 21

第1步：列出组织核心能力清单及衡量工具 22

第2步：制定支持组织核心能力的培训和开发方案 26

第3步：评估每位员工的核心能力和“预测潜力” 28

第4步：制定行动计划 28

第3章 企业的卓越之路 33

劳动力价值主张 34

人口统计数据 36

人力资源专家作用的不断转变 37

处理人才管理难题的组织战略 38

第4章 人才管理案例分析：美国职业棒球联盟寻求明星球员 43

评估者 45

绩效考核 45

潜力预测 45

专项教导、培训和开发 46

人才管理战略 47

第5章 能力：人才管理的第一要素 51

忽视能力，公司就会偏离航向 51

能力模型 52

使用能力模型 54

普遍使用的模型 54

构建关键职位能力模型 57

为不同职系构建能力模型 57

构建领导力模型 58

行为基准 60

能力模型支撑起人力资源体系和流程 60

第6章 能力如何创造经济价值 63

能力 64

有效性的概念 66

能力建模 68

构筑有效能力模型的步骤 68

第7章 选择合适的绩效管理体系 83

评估体系的选择 84

设计绩效考核计划 86

附录A 97

附录B 绩效评估范例 99

第8章 绩效评估：神话与现实 103

确定绩效管理的目的 104

潜在目的：推动工作实现目标 105

潜在目的：增强能力 107

潜在目的：区分结果 108

驾驭复杂局面的战略 109

确定是否需要变革 113

尝试 114

第9章 人才管理体系中360度反馈的应用 115

考核工具选择 116

应用工具 119

提交反馈结果 120

充分利用后续活动 122

第10章 确定每一位员工的成长潜力 125

魔术与彼得法则：为什么当前的评估工具无法起到作用 126

魔法水晶球魔术 129

第一个魔法水晶球 130

第二个魔法水晶球 132

最后一个魔法水晶球 133

结论：制定明确的评估标准 133

第11章 发掘组织中的高潜质人才 135

制定人才管理计划的先期工作 136

返回制图板 136

MLRP流程的成果 138

发展的重点 139

人力资源规划需要考虑的问题 139

MLRP的成功因素 140

第12章 撒大网网络人才 141

第一步：激励现有员工 142

第二步：吸收经验丰富的银行职员 143

第三步：吸收值得信赖的外部人员 143

第四步：在意想不到的地方发现人才，从内部提拔员工 144

撒大网的要点 144

智力资本 147

第13章 寻找种子员工：为骨干成员定位 151

定义核心价值观和行为 152

评估员工 153

留住种子员工 155

第14章 使用再就业服务技术评估员工 157

职业转型流程 158

两个案例 162

第15章 发现与雇佣后备骨干人才 165

如何识别骨干员工 166

如何从竞争对手处挖出骨干员工 167

如何确保骨干人才库的多样化 168

如何打造骨干员工整体实力 168

第16章 运用人才管理模型甄选人才 171

通过TalentReservoir?选拨人才 172

机构纵览 173

人才管理模型：Talent Reservoir?流程 174

通过人才管理模型甄选人才 175

第17章 通过人才规划和培养实现组织卓越 181

奠定基础：设计流程 183

移交控制权：执行流程 183

第一阶段：预先规划 184

第二阶段：评估 184

第三阶段：一对一讨论 187

第四阶段：小组会议 188

第五阶段：CEO讨论 188

第六阶段：持续评审 188

关键成功因素 189

第18章 培养骨干员工、优秀员工和牢靠型员工 193

活动与结果 194

使用记分卡的原因 195

获取记分卡数据 196

建立记分卡 199

报告数据 208

挑战 210

第19章 按照贡献分配培训和开发资源 211

细分的目的 212

细分的标准 213

确定需要进行分析的雇员细分群体 215

使细分目的与标准相一致 216

案例分析：管理技能组合 218

是否有全面的方法 220

第20章 优化对雇员的投资 223

以投资回报率为中心 224

人才的配置与人才的部署 224

确定人才组合的规模 229

总结：以投资回报率为中心 234

第21章 CEO继任计划 235

CEO：从第一天开始就要做的部分工作 236

董事会该如何指引方向 238

充实各级领导的实力 239

实施流程 240

培养继任文化 242

第22章 跨国公司的人才管理 245

不要害怕传播美国文化 245

当地雇佣，全球雇佣 246

招募合适的、和谐的人才 246

不能只进行远程管理 247

通过政策和实践使各地的职员成为一体 247

使职员们相聚 248

将公司每一项首创活动进行全球推广 248

对全球继任计划进行投资 249

第23章 董事会如何进行人才规划和培养 251

价值观：宣言与行动 252

价值观：人员和文化 252

提倡符合道德的行为 253

第24章 家族企业的继任计划 255

所有人的责任 257

管理的工具 257

家族参与计划 258

继任者培养计划 259

股东协议 260

企业持续计划 261

第25章 储备高潜力的女性和多样化人才群体 265

多样性继任计划的风险 266

继任计划需要考虑的事项 267

检测继任计划的多样性 268

将多样性反映到继任计划中 268

多样化继任计划带来的好处 269

每个公司都要面临的挑战 270

第26章 构建女性骨干员工人才库 271

高级人才的流失 271

商业案例 272

调查结果 274

多样性实践 276

战略与指导方针 278

第27章 将专项教导、培训、培养与人才管理相结合 283

银行业内的开发性培训 284

企业与职位的结构性定位 285

专项教导 286

解决问题的会议 287

职位轮换 288

临时和紧急任务 289

工作组的指派 290

内部教育与培训 291

主管培训课程与外部课程 291

指导性阅读 292

以教为学 292

业余活动 293

电子学习 294

第28章 领导力专项教导 297

领导力专项教导概述 297

专项教导案例 299

专项教导流程 302

专项教导的一般条件 303

领导者类别与专项教导的特点 304

专项教导方面的问题 307

第29章 对骨干员工进行专项教导 311

定义 311

对骨干员工与其他员工进行专项教导的区别因素 312

综合法 313

行为洞察力 314

高层主管的参与 315

持久的关系 316

其他主题 317

第30章 区分整个组织中的领导者 327

培养骨干员工的挑战 328

重要因素——情商：如何发挥才能 329

公司实现领导力大幅提升的方法 330

培养更出色的领导人——激发更多情商因素 332

培养人才的方法 333

创造领导文化 334

激发情商因素创建领导力文化 336

第31章 将薪酬和人才管理相结合 341

界定总薪酬的组成 343

一体化薪酬理论 344

设计一体化薪酬体系 345

找到自己的发展道路 349

结论和必须牢记的关键点 351

第32章 制定骨干员工薪酬 353

识别骨干员工 354

奖励骨干员工 355

企业第一 356

识别并留住骨干员工 359

改变报酬 360

两种正在形成的报酬趋势 362

关于骨干员工的总结 367

附录：总报酬构成——更好的员工待遇 367

第33章 将能力与绩效和薪酬挂钩 371

能力与薪酬 374

使用能力来界定工作要求 374

用能力来界定员工的绩效 377

高效流程 379

结论：最大限度发挥能力 383

第34章 利用长期激励挽留高级人才 385

器重高级人才 387

长期激励的作用 389

高级人才的长期激励 392

实现你的目标 395

第35章 运用信息技术支持人才管理流程 401

今天体制的实施受到误导且忽视了质量 402

骨干员工的定义 402

现在采用的方法的缺点 403

骨干员工敬业的特征 404

使员工敬业的成功原则 405

两条道路：疏远和亲密 407

挑战意味着潜在的机会 408

软件和技术的作用 408

示例 409

理想的信息环境 410

个性化悖论 410

建立亲密关系的建议 411

第36章 制定人才管理信息战略 413

人才管理信息系统的用途 413

其他特性和集成 414

创造市场的竞赛 414

制定人才管理信息战略 415

实施人才管理信息战略的5个步骤 416

通过快速原型化和缩放来设计人才培养计划 419

执行和维护 419

审查和更新 420