第1章 构筑人才管理体系，追求组织卓越 3
障碍及其解决方案 4
方法 5
第2章 构筑人才管理体系的4个步骤 21
第1步：列出组织核心能力清单及衡量工具 22
第2步：制定支持组织核心能力的培训和开发方案 26
第3步：评估每位员工的核心能力和“预测潜力” 28
第4步：制定行动计划 28
第3章 企业的卓越之路 33
劳动力价值主张 34
人口统计数据 36
人力资源专家作用的不断转变 37
处理人才管理难题的组织战略 38
第4章 人才管理案例分析：美国职业棒球联盟寻求明星球员 43
评估者 45
绩效考核 45
潜力预测 45
专项教导、培训和开发 46
人才管理战略 47
第5章 能力：人才管理的第一要素 51
忽视能力，公司就会偏离航向 51
能力模型 52
使用能力模型 54
普遍使用的模型 54
构建关键职位能力模型 57
为不同职系构建能力模型 57
构建领导力模型 58
行为基准 60
能力模型支撑起人力资源体系和流程 60
第6章 能力如何创造经济价值 63
能力 64
有效性的概念 66
能力建模 68
构筑有效能力模型的步骤 68
第7章 选择合适的绩效管理体系 83
评估体系的选择 84
设计绩效考核计划 86
附录A 97
附录B 绩效评估范例 99
第8章 绩效评估：神话与现实 103
确定绩效管理的目的 104
潜在目的：推动工作实现目标 105
潜在目的：增强能力 107
潜在目的：区分结果 108
驾驭复杂局面的战略 109
确定是否需要变革 113
尝试 114
第9章 人才管理体系中360度反馈的应用 115
考核工具选择 116
应用工具 119
提交反馈结果 120
充分利用后续活动 122
第10章 确定每一位员工的成长潜力 125
魔术与彼得法则：为什么当前的评估工具无法起到作用 126
魔法水晶球魔术 129
第一个魔法水晶球 130
第二个魔法水晶球 132
最后一个魔法水晶球 133
结论：制定明确的评估标准 133
第11章 发掘组织中的高潜质人才 135
制定人才管理计划的先期工作 136
返回制图板 136
MLRP流程的成果 138
发展的重点 139
人力资源规划需要考虑的问题 139
MLRP的成功因素 140
第12章 撒大网网络人才 141
第一步：激励现有员工 142
第二步：吸收经验丰富的银行职员 143
第三步：吸收值得信赖的外部人员 143
第四步：在意想不到的地方发现人才，从内部提拔员工 144
撒大网的要点 144
智力资本 147
第13章 寻找种子员工：为骨干成员定位 151
定义核心价值观和行为 152
评估员工 153
留住种子员工 155
第14章 使用再就业服务技术评估员工 157
职业转型流程 158
两个案例 162
第15章 发现与雇佣后备骨干人才 165
如何识别骨干员工 166
如何从竞争对手处挖出骨干员工 167
如何确保骨干人才库的多样化 168
如何打造骨干员工整体实力 168
第16章 运用人才管理模型甄选人才 171
通过TalentReservoir?选拨人才 172
机构纵览 173
人才管理模型：Talent Reservoir?流程 174
通过人才管理模型甄选人才 175
第17章 通过人才规划和培养实现组织卓越 181
奠定基础：设计流程 183
移交控制权：执行流程 183
第一阶段：预先规划 184
第二阶段：评估 184
第三阶段：一对一讨论 187
第四阶段：小组会议 188
第五阶段：CEO讨论 188
第六阶段：持续评审 188
关键成功因素 189
第18章 培养骨干员工、优秀员工和牢靠型员工 193
活动与结果 194
使用记分卡的原因 195
获取记分卡数据 196
建立记分卡 199
报告数据 208
挑战 210
第19章 按照贡献分配培训和开发资源 211
细分的目的 212
细分的标准 213
确定需要进行分析的雇员细分群体 215
使细分目的与标准相一致 216
案例分析：管理技能组合 218
是否有全面的方法 220
第20章 优化对雇员的投资 223
以投资回报率为中心 224
人才的配置与人才的部署 224
确定人才组合的规模 229
总结：以投资回报率为中心 234
第21章 CEO继任计划 235
CEO：从第一天开始就要做的部分工作 236
董事会该如何指引方向 238
充实各级领导的实力 239
实施流程 240
培养继任文化 242
第22章 跨国公司的人才管理 245
不要害怕传播美国文化 245
当地雇佣，全球雇佣 246
招募合适的、和谐的人才 246
不能只进行远程管理 247
通过政策和实践使各地的职员成为一体 247
使职员们相聚 248
将公司每一项首创活动进行全球推广 248
对全球继任计划进行投资 249
第23章 董事会如何进行人才规划和培养 251
价值观：宣言与行动 252
价值观：人员和文化 252
提倡符合道德的行为 253
第24章 家族企业的继任计划 255
所有人的责任 257
管理的工具 257
家族参与计划 258
继任者培养计划 259
股东协议 260
企业持续计划 261
第25章 储备高潜力的女性和多样化人才群体 265
多样性继任计划的风险 266
继任计划需要考虑的事项 267
检测继任计划的多样性 268
将多样性反映到继任计划中 268
多样化继任计划带来的好处 269
每个公司都要面临的挑战 270
第26章 构建女性骨干员工人才库 271
高级人才的流失 271
商业案例 272
调查结果 274
多样性实践 276
战略与指导方针 278
第27章 将专项教导、培训、培养与人才管理相结合 283
银行业内的开发性培训 284
企业与职位的结构性定位 285
专项教导 286
解决问题的会议 287
职位轮换 288
临时和紧急任务 289
工作组的指派 290
内部教育与培训 291
主管培训课程与外部课程 291
指导性阅读 292
以教为学 292
业余活动 293
电子学习 294
第28章 领导力专项教导 297
领导力专项教导概述 297
专项教导案例 299
专项教导流程 302
专项教导的一般条件 303
领导者类别与专项教导的特点 304
专项教导方面的问题 307
第29章 对骨干员工进行专项教导 311
定义 311
对骨干员工与其他员工进行专项教导的区别因素 312
综合法 313
行为洞察力 314
高层主管的参与 315
持久的关系 316
其他主题 317
第30章 区分整个组织中的领导者 327
培养骨干员工的挑战 328
重要因素——情商：如何发挥才能 329
公司实现领导力大幅提升的方法 330
培养更出色的领导人——激发更多情商因素 332
培养人才的方法 333
创造领导文化 334
激发情商因素创建领导力文化 336
第31章 将薪酬和人才管理相结合 341
界定总薪酬的组成 343
一体化薪酬理论 344
设计一体化薪酬体系 345
找到自己的发展道路 349
结论和必须牢记的关键点 351
第32章 制定骨干员工薪酬 353
识别骨干员工 354
奖励骨干员工 355
企业第一 356
识别并留住骨干员工 359
改变报酬 360
两种正在形成的报酬趋势 362
关于骨干员工的总结 367
附录：总报酬构成——更好的员工待遇 367
第33章 将能力与绩效和薪酬挂钩 371
能力与薪酬 374
使用能力来界定工作要求 374
用能力来界定员工的绩效 377
高效流程 379
结论：最大限度发挥能力 383
第34章 利用长期激励挽留高级人才 385
器重高级人才 387
长期激励的作用 389
高级人才的长期激励 392
实现你的目标 395
第35章 运用信息技术支持人才管理流程 401
今天体制的实施受到误导且忽视了质量 402
骨干员工的定义 402
现在采用的方法的缺点 403
骨干员工敬业的特征 404
使员工敬业的成功原则 405
两条道路：疏远和亲密 407
挑战意味着潜在的机会 408
软件和技术的作用 408
示例 409
理想的信息环境 410
个性化悖论 410
建立亲密关系的建议 411
第36章 制定人才管理信息战略 413
人才管理信息系统的用途 413
其他特性和集成 414
创造市场的竞赛 414
制定人才管理信息战略 415
实施人才管理信息战略的5个步骤 416
通过快速原型化和缩放来设计人才培养计划 419
执行和维护 419
审查和更新 420