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第1章 管理会计的重要性 2

1 企业环境的变化 能够迅速捕捉社会和产业结构性变化的企业将成为胜者 2

2 管理会计的作用 有效地把握企业决策数据 4

3 财务会计和管理会计 只有财务会计才能使管理会计变得更有活力 6

4 业绩管理和管理会计 为了进行计划式经营，需要构筑起强有力的财务体质 8

5 合并会计和管理会计 要以整个集团公司事业价值最大化为企业经营的目标 10

6 管理会计和信息系统 促进经营管理制度的效率化 12

COLUMN 管理会计的发展 14

第2章 经营的发展目标和计划 16

7 展现企业价值观的经营理念 要在公司内外广泛宣传企业存在的意义和社会使命 16

8 经营目标 为实现企业的经营目标，要制定具体的经营战略 18

9 公司整体战略和部门战略 要将企业集团整个事业领域的经营方针转化成各分支领域的战略 20

10 事业结构的重组(机构重组) 对经营资源的“目的与功能”进行重新审视 22

11 以数值表示的经营目标 以 ROA 和 ROE 等指标测算企业至少应该保有的利润值 24

12 ROA 和 ROE 的关系 由此解读企业的综合收益能力 26

13 EVA(经济性附加价值) 使经营产生出价值 28

14 重视现金流量 对经营者和股东、投资者都有利 30

15 长期、中期和短期的经营计划 经营计划的目的是提高企业收益能力以及保证企业生存和发展 32

16 短期经营计划的制定 编制业绩管理用的计划书 34

17 边际利润是企业活力之源泉 了解费用中固定费用和可变费用之内涵 36

18 CVP 关系和损益平衡点 它是判断企业健全度的晴雨表 38

19 资金计划和资金管理 资金筹集时使各种资金来源取得平衡，确保资金的稳定性和收益性 40

20 利润计划和企业预算 企业预算是实现年度利润计划目标的管理手段 42

21 综合预算体系 预算体系因企业而异，应建立起符合企业实际情况的预算体系 44

22 弹性预算 根据预测的运行度计算弹性预算 46

23 零基预算 重新审视业务内容，只针对被采纳的计划编制预算 48

24 预算和实际业绩管理 对预算和实际业绩间的差异进行分析，探明差异产生的原因和责任所在 50

25 业绩评价和反馈 采取正确的业绩评价方法，提高员工的积极性 52

COLUMN 顾客价值(Customer Value) 54

第3章 组织运营和管理会计 56

26 致力于组织变革 实施与经营环境变化相对应的经营战略 56

27 确立月结算制度 在经营管理上，月结算制度的实施是不可或缺的 58

28 分权式组织 关键在于彻底下放企业经营的责任和权限 60

29 利润中心和成本中心 由于这两个中心对组织活性化产生重要影响，所以要进行合理的设定 62

30 各部门的业绩管理 通过业绩管理准确地把握各部门的盈亏核算 64

31 事业部制的业绩管理 划分独立的核算管理单位，进行彻底的业绩管理 66

32 战略事业体(SBU) 需要建立基于企业经营战略的组织机构 68

33 公司总部共同成本的分摊 成本分摊可以带来诸多好处 70

34 公司内部利息制度和公司内部资本制度 让资本使用部门负担根据资金使用量计算的利息 72

35 公司内部转账价格 公司内部存在产品采购关系时，应由公司内部转账价格决定采购价格 74

36 将组织机构由事业部制转换成公司制 重视经营的独立性，按照各业务领域创建整个公司统制下的内部公司 76

37 成功的公司分割经营 采取独立企业形态，彻底贯彻独立核算和责任制管理 78

38 纯粹的控股公司 通过功能的分化，提高经营效益 80

39 战略同盟 建立起垂直和水平的企业间合作，这样还可以改变流通结构 82

40 外部资源 集中精力开展公司本职业务，强化企业经营体制 84

41 M A 和战略合作 企业的兼并、收购、营业权转让可以获得经营支配权 86

42 集团经营 合并经营将实现集团内部事业结构的最优化 88

COLUMN 内部统制组织机构的建设 90

第4章 战略性成本管理概述 92

43 降低总成本 只有了解公司成本降低的水平，才能有益于未来经营的改善 92

44 标准成本的设定 控制目标成本的水平 94

45 成本差异的分析 标准成本计算中的成本差异 96

46 差异的原因 分析成本差异的原因，制定完善的改善对策 98

47 成本维持和成本改善 利用标准成本来控制生产制造活动 100

48 成本企划活动 追溯成本发生的源头，想方设法降低成本 102

49 成本企划中使用的成本 赋予市价成本以目标值，设定目标成本 104

50 目标成本的计算 折中法是综合了累计法和扣除法之长处的计算方法 106

51 通过 VE 实现目标成本 为了削减不必要的成本，要开展组织性和系统性的活动 108

52 TQM 开展全公司活动，进一步提高产品质量以及提高顾客满意度 110

53 质量成本的削减 即使经营面临严峻的环境，也要要求全公司维持产品的高品质以及努力削减质量成本 112

54 管理和事务工作的效率化 高效化是实现业务水平进一步提高的有效手段 114

55 物流成本的把握 库存利息、信息处理费、人工费等都是物流成本 116

56 各物流功能的成本分析 定期调查分析物流成本，查找出造成物流成本增加的原因 118

COLUMN 5S 将改变公司 120

第5章 ABC 和 ABM 的概述 122

57 传统的成本计算 按照间接制造费和直接作业时间等基准进行分摊 122

58 ABC(活动基准成本计算)为了获得正确的成本信息，要利用成本基本数据 124

59 ABC 的引进 在对 ABC 活动、活动中心和分摊基准进行设定时，将费用分摊到成本中 126

60 利用 ABC 对间接制造费进行计算 重视 ABC 活动，直接从活动中心对产品进行分配 128

61 ABC 的战略性作用 正确地把握成本，有助于战略性决策 130

62 从 ABC 到 ABM 对活动的效率进行评估，继续进行业务改善活动 132

63 ABM 在业务改善方面的作用 分析业务活动，将业务活动与降低成本活动联系起来 134

COLUMN 经费的削减(节减) 136

第6章 现金流式的经营模式 138

64 现金流的把握 注意资金的循环和资金的滞留 138

65 损益计算和现金流 重视现金流的时代已经到来 140

66 现金流量表 明确企业活动和现金的关系 142

67 自由现金流 根据现金流的使用方法可以窥见企业的未来战略 144

68 运转资金 资金的支付比销售额的回收先发生 146

69 资金运用表 资金运用表被用来展示经营的总体框架，表示资金的结构变化 148

70 资金筹措表 资金筹措表被用于对资金进行分析、把握资金实际运转状况 150

71 利润和资金的综合管理 财务管理需要进行利润管理和资金管理 152

72 现金流平衡点 表示运转资金收支大致平衡时的销售额 154

73 现金流的改善 追求流量和资本积累的效益 156

74 现金流分析 根据指标分析收益性、安全性、股东回报以及投资效益 158

COLUMN 维持稳定的财务水平 160

第7章 企业的战略性决策 162

75 企业经营决策用成本① 与财务会计上的成本具有不同目的的一种特殊成本 162

76 企业经营决策用成本② 这里所说的沉没成本将取决于决策的结果 164

77 信息共享提高业务效率 在信息化共享之前，需要提高员工们的信息处理能力 166

78 从价值连锁到供应链 撤除妨碍商品供应“流程”运行的壁垒 168

79 价格战略 为了确保合理的利润，要确认价格政策 170

80 价格的设定 必须根据市场适应性模型来决定价格 172

81 环境管理体系 应该着眼于以环境对策和经济性为目标的国际标准 174

82 环境会计 将环境成本或负荷(环境污染和破坏)信息数值化 176

83 设备投资和经济性计算 设备投资的选择结果将决定企业的未来 178

84 资金的时间价值 现金流和利润的价值在现在和未来是不同的 180

85 考虑时间价值后的投资方案的选择① 净现值法是将未来回收额换算成现值后才对投资方案进行判断 182

86 考虑时间价值后的投资方案的选择② 目标收益率是内部收益率法采用的基准 184

87 不考虑时间价值的投资方案的选择 用投资回收的时期和投资金额的收益率进行判断 186

88 设备投资决策中的租赁选择 使用现金流贴现率法进行判断 188

COLUMN 不要在会议上浪费时间 190