物流供应链管理机制与发展PDF电子书下载

1.全球经济一体化下的现代物流管理 1

物流焦点 1

1.1 现代企业经营范式的变革 5

1.1.1 推式经营体制 5

1.1.2 推式经营体系所产生的问题 8

1.1.3 拉式营销体制 14

1.2 现代物流管理的概念和基本特征 21

1.3 现代物流的职能与作业活动一体化 31

1.4 现代物流管理组织变革 34

2.现代物流管理的演进与发展 43

物流焦点 43

2.1 美国物流管理的发展历史 46

2.2 日本物流管理的发展历史 55

2.3 欧洲物流管理发展的基本情况 61

3.企业物流发展与管理流程的变革 72

物流焦点 72

3.1 现代物流体系的环境变化 75

3.2 不同业态企业的物流变革 79

3.2.1 生产厂商的物流变革趋势 80

3.2.2 批发流通商的物流变革 83

3.2.3 零售商的物流变革 91

3.3 企业协同物流 98

3.3.1 物流管理中的权利博弈 98

3.3.2 供应链管理 99

4.高度信息化的现代供应链管理 102

物流焦点 102

4.1 供应链管理与网络价值的创造 105

4.1.1 供应链管理的实质 105

4.1.2 供应链中的组织间关系 110

4.1.3 供应链伙伴关系 112

4.2 战略供应链的维度 115

4.2.1 顾客服务战略 116

4.2.2 需求战略 118

4.2.3 采购战略 120

4.3 供应链管理构筑的模型--毕马威模型 121

4.3.1 传统金字塔型组织的认识 122

4.3.2 企业内流程再造 125

4.3.3 企业间的组织融合 131

4.3.4 价值网络的实现 135

4.4 供应链运作参考模型--SCOR模型 136

5.QR、ECR和CPFR 143

物流焦点 143

5.1 快速响应(QR) 145

5.1.1 QR出现的背景以及沃尔玛的QR实践 145

5.1.2 QR成功的条件和绩效 149

5.2 有效的顾客响应(ECR) 152

5.2.1 ECR产生的背景 152

5.2.2 ECR的发展 154

5.2.3 ECR系统的构筑 158

5.3 QR、ECR发展过程中出现的问题 163

5.3.1 QR发展过程中的问题 163

5.3.2 ECR发展中的困境 165

5.4 QR、ECR发展停滞的深层原因 171

5.4.1 追求差别化的竞争优势而产生的产销对立 171

5.4.2 创新与权力的相互作用 173

5.4.3 路径依存、闭锁与权力复归的机制 175

5.4.4 产业地位的变动诱使权力的复归 179

5.4.5 因涉及核心业务而产生关系的紧张 180

5.5 QR与ECR的比较 181

5.6 协同规划、预测和连续补货(CFR) 182

5.6.1 CPFR的本质特点 185

5.6.2 CPFR实践与发展现状 188

5.6.3 CPFR实施框架与步骤 201

5.6.4 CPFR实施过程中应当关注的因素 208

6.一体化物流环境下的战略采购管理 210

物流焦点 210

6.1 基于价值增值的采购管理 213

6.1.1 战略采购的价值地位 219

6.1.2 战略采购的供应地位 220

6.1.3 战略采购的质量地位 221

6.1.4 战略采购在产品中的作用 222

6.1.5 战略采购在企业经营中的作用 222

6.2 战略采购的主要发展趋势 223

6.2.1 电子商务采购 223

6.2.2 战略性采购成本的管理 225

6.2.3 战略采购框架的确立 227

6.2.4 采购外包管理 228

6.2.5 全球供应商的开发 229

6.3 供应采购细分与双赢战略采购 230

6.3.1 供应物品战略定位 231

6.3.2 供应管理的细分战略 233

6.4 战略采购的职能与管理的组织结构 235

6.4.1 战略采购的作业范围 236

6.4.2 采购管理的组织结构 238

6.4.3 采购职能的层次结构 242

6.4.4 集中采购与分散采购决策 243

6.5.1 伙伴型供应商的评价纬度和合作规制形式 245

6.5 供应商的战略管理 245

6.5.2 美国的供应商关系 254

6.5.3 日本的供应商关系 256

6.5.4 供应商战略细分 258

6.5.5 如何建立长期伙伴交易关系 262

7.供应链环境下的设计与产品战略 264

物流焦点 264

7.1 差别化产品供应链运作 266

7.2 大规模定制及其柔性化经营 273

7.2.1 大规模定制的基本理念 273

7.2.2 大规模定制实现的效益 276

7.2.3 大规模定制设计 278

7.2.4 面向大规模定制的制造系统关键技术 283

7.3 OPT与生产物流管理 288

7.3.1 瓶颈与非瓶颈资源 289

7.3.2 基于瓶颈基础上的OPT管理原则 292

7.3.2 OPT的计划与控制--DBR系统 296

8.一体化物流分销、品类管理和库存管理 300

物流焦点 300

8.1.1 DRP基本概念 304

8.1 分销需求计划(DRP) 304

8.1.2 DRP功能模块与系统构成 305

8.1.3 DRP的实施和运用--MMH和金利来的DRP系统 308

8.2 商品品类管理 314

8.2.1 商品品类管理的基本概念和实现的利益 314

8.2.2 品类管理实施的关键要素 315

8.2.3 实施品类管理的辅助因素 319

8.2.4 品类管理的实施框架 326

8.3 VMI以及JMI 329

8.3.1 VMI的基本运作框架 329

8.3.2 JMI的本质与特点 332

9.整合供应链服务提供商--第四方物流 334

物流焦点 334

9.1 第三方物流及其局限 337

9.1.1 第三方物流的概念 337

9.1.2 国际第三方物流发展的状况 339

9.1.3 第三方物流的局限性 343

9.2 逐渐凸现的第四方物流 345

9.2.1 第四方物流的基本内涵 346

9.2.2 第四方物流的功能特点 349

9.2.3 第四方物流发展过程中的问题与风险控制 351

10.物流成本控制与基于活动的成本测度 356

物流焦点 356

10.1 物流成本管理及美、日物流成本 359

10.1.1 现行物流成本管理的问题 359

10.1.2 美、日物流成本衡量的特点 361

10.2 现代物流成本管理的基本思路 374

10.2.1 从流通全过程的视点来降低物流成本 374

10.2.2 通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来削减成本 374

10.2.3 借助于现代信息系统的构筑降低物流成本 375

10.2.4 通过效率化的配送降低物流成本 376

10.2.5 削减退货成本 377

10.2.6 利用-贯制运输和物流外委降低成本 379

10.3 机能别物流成本控制--基于活动的成本测度(ABC) 380

10.3.1 ABC的基本含义和应用背景 380

10.3.2 ABC应用的几种类型 382

10.3.3 ABC的一般实施步骤 385

10.3.4 ABC的推广难点和潜力 387

10.3.5 ABC认识上的误区 388

10.4.1 ABC在ECR的应用情况 389

10.4 供应链管理中ABC的应用领域 389

10.4.2 顾客盈利率分析 390

10.4.3 拥有物权的全部成本 393

10.4.4 供应链成本测度 394

10.4.5 能力分析 395

10.4.6 基于活动的预算 396

10.4.7 基于活动的管理(ABM) 397

10.4.8 非财务绩效测度 397

10.5 ABC在全球物流应用的发展状况 398

参考文献 404