全面改进管理 下一代绩效改进PDF电子书下载

前言 1

前言 1

我们不能够输掉我们的重工业 2

通用汽车的下滑 3

福特汽车公司的质量改进方案 4

IBM的问题 6

华莱士公司 8

小结 8

概论：改进的实质 10

前言 10

失败者、幸存者、胜利者 12

政府需要改进 14

胜利者的特征 17

顾客想改进吗？ 19

所以你想改进 20

混乱支配着最高管理层 20

管理者的改进困境 23

纵观全局 30

改进方法彼此的相互影响 32

将改进的办法混合在一起 32

改进对相关利益者的影响 38

TIM如何影响组织 41

全面管理方法成功了吗？ 41

建立标杆 43

美国的各项指标如何？ 48

日本的公司 49

将生产移回美国 51

对改进的投资所取得的报酬 52

小结 53

参考资料和来源 56

第一章 最高管理当局的领导阶层：首先需要变革的人 57

前言 57

最高管理当局对改进质量和生产率的看法 58

什么可以使得管理当局中产生质量改进的信徒呢？ 59

为什么最高管理当局要和TIM保持一定距离？ 60

他不一定必须是总裁或者董事长 61

最高管理当局怎样显示领导才能？ 62

最高管理当局的承诺和大量的时间投入 63

个人业绩指标 64

最高管理当局对改进流程的个人支持 65

提供所需的资源 66

发布支持的政策和程序 66

对组织的影响 74

改进的衡量 77

小结 80

参考资料和来源 83

第二章 企业计划流程：使组织和它的员工密切合作 84

前言 84

问题是什么：我们还没有进行足够的计划吗？ 85

一个良好的企业计划应该具备什么要素？ 86

制定方向 87

确定期望值(指标) 90

定义行动 93

有效的计划流程包括什么？ 95

如何使用一个企业计划？ 97

小结 99

第三章 环境变革计划：计划与推行改进的最佳实务 101

前言 101

企业计划与环境变革计划 102

为什么需要一个环境变革计划？ 102

是什么创造了你的组织文化？ 103

对当今个性的评价 104

如何变革一个组织的个性？ 106

工会的参与 107

建立环境愿景声明 107

制定业绩改进目标 110

管理者期望的行为和习惯方式 111

三年改进计划 112

合并的三年计划 115

组织的变革管理 116

使改进流程起作用 116

滚动的90天改进行动计划 116

OCM的指导性定义 118

OCM的最佳实务 118

确认并协调关键的角色 121

将阻力视为一种必须预期到和进行管理的自然反应 127

确认需要的承诺的程度 130

理解组织个性以及文化的战略重要性 132

小结 133

参考资料 135

第四章 外部顾客定位：关于杰出顾客关系的最佳实务 136

前言 136

为什么要将外部顾客单独列出来？ 136

当今的顾客 137

顾客兴趣的中心 137

与顾客相关的指标 138

措辞得体 138

顾客的感觉 140

需要、期望与渴望的比较 141

当顾客记住你名字的时侯 142

顾客的满意度 143

营销对外部顾客的影响 144

销售和运输人员对外部顾客的影响 146

其他的外部顾客接触 148

使顾客满意的过程 149

顾客数据 149

外部顾客数据系统 151

外部顾客满意度衡量 152

顾客投诉处理 153

和顾客保持紧密联系 154

为顾客满意而设计 156

发展战略性顾客伙伴关系 156

小结 160

参考资料和来源 161

前言 162

第五章 质量管理系统：ISO 9000以及其他 162

什么是一个质量管理系统？ 163

质量管理系统的开发 165

ISO 9000系列标准——概述 168

ISO 9000或QMS的实施技巧和陷阱 172

程序、质量手册、程序指示 175

组织为什么要得到认证？ 179

小结 180

前言 182

第六章 管理当局的参与：管理当局必须树立榜样 182

我们怎么称呼他们？ 184

为什么先从管理层开始？ 186

管理者最终要负责任 188

为什么管理当局是一个问题？ 190

为什么管理者害怕改进流程？ 190

管理当局的新角色 191

建立信任和理解 192

识别好的和差的表现——反馈过程 195

基本信仰 196

未来的管理者 197

了解顾客 201

参与/员工参与 201

参与式管理中的工会参与 207

过度控制与缺乏领导 209

新的中层管理者 211

管理当局的变革流程 213

管理培训 214

培养对变革的渴望 214

工作说明 217

新的业绩标准——无差错产出 217

衡量系统与业绩计划 218

向上的评价 219

管理改进团队(MIT) 220

改进的负面影响 222

管理当局与员工的意见调查 224

管理当局自我评价 224

小结 225

参考资料和来源 227

第七章 团队建立：将协作带到组织中 228

前言 228

团队的要素 230

问题解决流程 237

团队类型 239

培训团队 242

使用团队的方法来组织和管理会议 243

评价团队会议 244

基本的问题解决工具 245

宏观改进工具 247

七项新管理工具 248

作出决策并管理决策 249

如何实施一个团队的流程 251

如何衡量团队的成功 252

如何处理有问题的团队 253

团队的前途 254

小结 255

参考资料和来源 257

第八章 个人卓越：超越团队 258

前言 258

培训——打开个人卓越的大门 261

与改进相关的培训 264

与工作相关的培训 264

职业发展培训 265

开发个人业绩计划 266

业绩评价 267

新职员 269

职业设计 270

与管理者建立联系 271

对期望行为的支持 272

跨专业培训 275

把员工的抱怨转化成利润 276

让意见顺利反映 280

没有已知解决方法的问题 281

安全性 282

授权给那些最接近顾客的员工 284

个人卓越的开始 285

创造性 286

个人的创造力 286

自我管理的员工 295

小结 298

推荐书目 301

参考资料和来源 302

第九章 供应商关系：开发供应管理流程 303

前言 303

方法 304

当前状态的评价 304

原材料目标和战略 305

供应管理的定义和范围 306

什么是供应管理 306

简单的分类、战略、战术、工具以及技术 308

一般的供应管理模型——十个步骤 314

供应管理流程 314

商品团队 315

对产生认证的供应管理流程(SMP)的应用 317

商品团队——每年的活动/责任 322

实施的原则和模型 322

在实施中要避免的陷阱 324

供应管理——一个新的竞争优势 325

小结 325

参考资料和来源 327

第十章 流程突破：跳跃式开始你的流程 328

前言 328

如何改进你的业务流程 329

阶段Ⅰ——组织改进 329

阶段Ⅱ——理解流程 332

阶段Ⅲ——将流程标准化 334

阶段Ⅳ——实施、衡量和控制 339

阶段Ⅴ——持续改进 340

小结 341

BPI起作用了吗？ 341

参考资料和来源 342

第十一章 产品流程的卓越：所有组织的生产侧面 343

前言 343

产品流程 344

产品开发阶段 344

流程认定 351

产品和流程的设计与革新 355

生产阶段 357

信息技术 360

摩托罗拉是如何觉醒的 361

小结 362

第十二章 服务流程的卓越：如何最好地为你的顾客服务 365

前言 365

什么是服务业 366

服务业对美国经济的重要性 367

服务是美国的头号问题 367

服务中涉及的特性 369

服务组织的主要划分 370

银行业/金融业的服务质量 370

医疗业的服务质量 377

公用事业的服务质量 384

服务业改进的概述 391

服务业小结 395

银行业参考资料 398

前言 399

第十三章 衡量过程：平衡记分卡 399

运用衡量指标 401

衡量的好处 402

了解衡量 403

衡量是改进的关键 408

衡量数据的类型 409

明确的业绩标准 410

评估特性 411

衡量的流程 413

劣质成本 414

将调查作为一种衡量工具 416

管理信息系统衡量 419

规划TIM衡量指标体系 422

小结 423

参考资料 424

第十四章 组织结构：21世纪的组织重组 425

前言 425

组织结构的演变 426

垂直式组织形式 427

职能式组织形式 427

分权化组织形式 428

网状组织形式 429

网状结构的两种模式 432

网状结构的实施 434

组织结构设计 436

实施的障碍是什么 440

小结 441

第十五章 奖励和认可：奖励预期的行为 443

前言 443

一个组织的奖励流程的要素 445

奖励流程的体制 446

为什么要奖励人们 446

主要奖励原则 446

奖励的类型 448

货币性报酬 451

物质奖励 452

对群体/团队的奖励 453

对个人的公开认可 454

私下的对个人的认可 455

同事给予的肯定 456

对顾客的奖励 456

对组织的奖励 456

奖励流程的实施 457

小结 458