击败低价对手 优质品牌如何应对低价竞争者PDF电子书下载

第一章　来自低价竞争对手日益严峻的挑战挑战切实存在，无所不在 5

零售业 6

航空业 8

银行业 9

快速消费品 9

电子消费品 10

B2B产品与服务 12

在众多行业中，威胁主要来自亚洲 14

许多消费者喜欢购买中等质量的产品和服务 17

低价竞争并非完全是坏事 18

理解和应对低价竞争所带来的挑战 21

第二章　为什么来自低价竞争对手的威胁日益严峻价值定位策略的三个核心要素 27

性能价值 28

价格价值 30

关系价值 30

企业通常强调一个核心价值定位 31

不同价值定位的相对规模会随时间变化 33

产品类别的生命周期日益缩短 36

传统整合经营模式正在消亡 37

支撑企业的三个核心业务 39

均衡关注三个核心业务会引起冲突 42

企业利用专业机构的杠杆作用 46

在很多行业中，采取重点经营模式的企业扮演着日益重要的角色 50

越来越多的企业正在放开自己的经营模式 53

过分依赖战略合作伙伴风险巨大 56

整体方案协作方正在帮助企业有效利用网络资源 57

低价竞争者正在获得越来越多的支持 58

有时新生低价企业拥有十分强大的支持者 58

客户越来越愿意购买低价竞争企业的产品 61

挑战性问题 62

第三章　了解低价竞争对手的游戏方式瑞安航空公司 65

长期持续的优良业绩 65

公开透明的价值定位 66

革新和有侧重性的经营模式 67

极端重视成本控制 73

建立良性循环 75

到目前为止，一切运转良好 77

ING DIRECT美国 78

满怀骄傲的借贷 78

引人注目的价值定位 80

早期的成功 82

出现竞争，ING DIRECT进一步加大投资 83

向低价竞争对手学习 85

质疑传统经营模式的每一个要素 85

极为简单直接的价值定位 87

不惜代价，避免复杂化 88

克服沟通障碍 91

成为成本创新者 93

牢记：客户并非永远正确 97

面对竞争，有胆量大幅降价 99

传统企业可以向低价竞争企业学习 101

挑战性问题 104

第四章　对威胁的现实评估 109

某些行业不易遭受低价竞争威胁 109

为什么某些企业不能及时应对低价竞争威胁 111

低价竞争的威胁被低估 111

低价威胁常需要一定时间才能产生显著影响 113

有时二级效应产生的影响最大 117

对威胁和机遇的实际评估 126

“击败我的企业”也是企业发展的有利工具 127

确定现有和潜在低价竞争对手是关键 129

了解低价竞争策略的动因 130

核心能力、独特的资源和主要差距是低价竞争策略的关键动因 133

低价竞争对手可以创造性地克服重大差距 134

低价竞争对手如何有效巩固自己的地位 136

低价竞争对手通常采取类似的策略改善自己的地位 139

预测非传统竞争对手的动向是一种挑战 142

大多数经营模式都有局限性 145

制定应对最糟糕局面的方案可以提供一个“火热的 149

平台”以两种未来对比为框架进行财务分析的重要意义 152

挑战问题 154

第五章　在市场价格价值区域与低价竞争对手竞争在市场各个层面进行竞争往往是不必要的 160

应对挑战的决策需要考虑众多因素 162

支持进入价格价值市场的观点 163

中等质量的产品可以满足市场的真实需求 163

赢得价格价值客户，制造满足其需求的更佳方案的机遇 163

随战略发展与客户共同成长的机遇 164

为“升级销售”提供机会 166

业务协同的机会 167

使传统企业对低价竞争对手具有一定的“控制”优势 168

反对进入价格价值市场的观点 170

与企业传统价值策略冲突 170

鼓励高端产品自相残杀 170

缺乏成功竞争所需要的资源和能力 171

价值链成员能够影响经营决策 173

向市场提供价格价值方案的一个新途径 175

及时制定决策 176

价格价值经营模式是否应该独立 177

整合模式的几个潜在优势 178

独立优势通常大于整合优势 181

主要的策略性决策 185

制造与购买 186

品牌选择是一个关键决策 188

开发新的销售和配送渠道十分有必要 192

及时调整销售渠道 193

诺基亚确立入门级移动电话业务强有力的市场地位 194

中国当地企业快速涌现 194

诺基亚应对威胁快速做出反应 195

至今诺基亚在入门级业务中的表现相当优秀 196

道康宁公司积极应对低价客户 197

2000年道康宁面临极为严峻的挑战 197

道康宁成立了一个新的业务部门 199

经营策略运转良好 200

爱尔兰航空公司在不同市场实施价格价值策略 200

参与瑞安航空公司的国内市场竞争 202

削减成本和差异化之间的艰难平衡 203

初步成功是否可以持续下去 205

挑战性问题 207

第六章　采取不同策略，避免产生与低价竞争对手针锋相对的局面强化性能价值 211

伊莱克斯针对新兴市场失败的战略定位 212

伊莱克斯多路出击应对挑战 213

虽然伊莱克斯取得了一些成绩，但是挑战依然严峻 216

保持性能领导地位是今天的一个巨大挑战 218

成本上升和窗口缩小是一个重要问题 219

采取开放的经营模式是一种有益的做法 221

保持性能价值领导地位要求企业不断创新 223

超越战略极点可以创造真正的竞争优势 225

强调关系价值 228

欧瑞卡面临着核心产品全部商品化的挑战 232

欧瑞卡着于为客户提供方案 233

欧瑞卡利用自己的全球领导地位保持领先优势 234

乐购在大众市场建立关系价值 236

乐购通过创建客户价值应对硬折扣商的挑战 237

乐购也非常有效地管理自己的成本 240

乐购在英国取得了绝对领导地位，并积极拓展新市场 242

挑战性问题 244

第七章　对领导地位的挑战 249

康柏未能成功转型 249

应对低价竞争挑战通常需要企业实施转型 252

数据可以支持转型的必要性 257

创建和管理一个成功的价格价值企业 258

产品和服务设计的挑战 258

市场开发、销售和配送的挑战 260

成本控制的挑战 262

创建和管理一个关系价值企业 263

设计一个促进关系价值建设的组织结构 266

开发利用深层次的客户与市场知识 269

在组织内部培养以客户为中心的文化 270

建设关系价值并不是一个立竿见影的方法 272

挑战性问题 275

第八章　更具挑战性的未来 280

成本创新必须在企业所有员工中达成共识 280

低价竞争威胁将愈演愈烈 282

传统企业可以利用网络资源保持领先地位 284

低价竞争企业也面临着挑战 285

预测未来竞争动向，采取必要的预防措施 287

反思传统经营中的可取之处 289

将客户放在舞台中心 291

参考资料 293