关键 智力资本与战略性重构 intellectual capital and strategic restructurePDF电子书下载

第一章 智力资本时代来了 1

1.1 智力资本时代来临的标志 1

1.1.1 第四要素出现 2

1.1.2 智力资本的稀缺性 3

1.1.3 组织无边界 3

1.1.4 资源集约化 4

1.1.5 智者生存法则 4

1.1.6 智力与财富形成梯度效应 5

1.2 智力资本时代带给我们的冲击 6

1.2.1 不得不提的问题 6

1.2.2 中国的现实与选择 7

1.2.3 转型，给企业一个理由 8

1.3 智力资本时代的企业组织价值取向 10

1.3.1 智力资本管理的矢量特质 10

1.3.2 基于智力资本的企业组织的基本价值观 11

1.3.3 追求组织生态健康 13

1.3.4 确立商业人格 13

1.3.5 打造智力资本型企业 14

1.4 迎接智本家的春天 15

1.4.1 让智本家驱动 15

1.4.2 智本家为时代代言 16

第二章 解读智力资本与智力资本管理 17

2.1 智力资本理论的起源与发展 17

2.1.1 智力资本的起源及其内涵 21

2.1.2 智力资本的分类及其特点 23

2.2 智力资本与企业战略 28

2.2.1 战略思考的基础 28

2.2.2 企业组织的关系 29

2.2.3 企业组织的本质 30

2.2.4 战略方法与执行 31

第三章 重构企业、价值与责任 35

3.1 四个基本假设——重新解构企业 35

3.1.1 企业的异质性假设 35

3.1.2 动态性假设 36

3.1.3 智力人假设 37

3.1.4 企业竞争和经营目的假设 38

3.2 智力资本与企业价值创造 39

3.2.1 企业价值驱动、判断、创造及其面临的新挑战 39

3.2.2 企业价值创造理论 41

3.2.3 企业价值核心及价值管理 42

3.2.4 企业价值创造方法 43

3.2.5 给企业价值以重新定位 44

3.2.6 企业价值模型 46

3.2.7 企业价值设计 48

3.3 战略管理三角形——智力资本、竞争优势与企业价值 49

3.3.1 智力资本与持续竞争优势 49

3.3.2 智力资本管理、持续竞争优势与企业价值的关系 51

3.3.3 智力资本在资源配置中发挥基础作用 52

3.3.4 智力资本管理定位 52

3.4 企业的责任与经营目的 54

3.4.1 企业价值表现为创造社会财富的能力 54

3.4.2 企业经营目的的重心 55

3.4.3 企业社会责任的重心 56

3.4.4 企业——经营目的与社会责任的统一体 56

第四章 要素论，如何进行战略性思考 59

4.1 战略 59

4.1.1 企业战略观的演进 59

4.1.2 要“贴现思维”而非“贴金思维” 61

4.1.3 透析企业价值来源 61

4.1.4 做有效的管理，先需有效的目标 63

4.2 关键驱动要素 63

4.2.1 资源 64

4.2.2 客户 66

4.2.3 创新 68

4.2.4 变化 70

4.2.5 企业家精神 71

4.2.6 咨询与教育培训 73

4.2.7 按照驱动要素为企业组织分类 74

4.3 关键成功要素 76

4.3.1 给成功一个理由 76

4.3.2 给成功一个导引 77

4.3.3 向标杆企业学什么 79

4.3.4 关键成功要素的抽象与提炼 80

4.3.5 关键成功要素的使用 82

4.3.6 关键成功要素是动态的 83

4.4 关键能力要素 85

4.5 关键路径要素 88

4.5.1 管理的多维性与路径的复杂性 89

4.5.2 不同驱动型企业其关键路径要素特征有异 89

4.5.3 企业的异质性决定了关键路径的差异性 89

4.6 要素论——整合的战略性思考方法 90

4.6.1 解构企业与战略应深入到要素层面 90

4.6.2 企业战略系统新框架 91

4.6.3 构建企业战略新范式 94

4.6.4 企业基于智力资本的战略DIY 95

第五章 人力资本，我们欠缺什么 99

5.1 “三个不匹配”——我国人力资本的悲歌 99

5.1.1 观念与发展不匹配 100

5.1.2 绩效与激励不匹配 103

5.1.3 人与岗位不匹配 106

5.2 人的和谐是企业和谐与社会和谐的基础 107

5.2.1 培育适应智力人假设的人力资本管理新思维 107

5.2.2 关于企业与人的再认识 109

5.2.3 经理人职业化与员工职业化素养提升 110

5.2.4 工作生涯的期望境界 111

5.3 让员工的未来可预期 113

5.3.1 给承诺一个理由 114

5.3.2 获得员工承诺 115

5.3.3 帮助员工履行承诺 115

5.3.4 提高员工履行承诺的能力 115

5.3.5 给承诺一个结果 116

5.4 人岗匹配——最根本的资源配置 116

5.4.1 战略人力资本管理的基点 116

5.4.2 “六重六轻”制约人力资本价值提升 118

5.4.3 分析、评估与获得匹配的人力资本 119

5.4.4 培训与教练——企业人力资本价值提升的核心方法 120

5.4.5 关于考核的备忘录 123

5.5 建立以智为本的企业绩效管理系统 123

5.5.1 绩效管理——连接企业与员工、战略与执行 124

5.5.2 建立以智为本绩效管理系统的必要性 125

5.5.3 建立以智为本绩效管理系统的要义 126

5.5.4 确立以智为本的企业理念 127

5.5.5 处理好绩效管理系统涉及的各种关系 129

5.5.6 通过组织文化引导行为，通过绩效管理系统改进行为 129

5.5.7 强化管理沟通，突出过程跟进与绩效改进 130

5.5.8 基于平衡计分卡的人力资本管理 132

5.6 核心人力资本管理 134

5.6.1 异质性——核心人力资本的核心特点 134

5.6.2 影响核心人力资本忠诚的关键要素 135

5.6.3 核心人力资本需要个性化管理 136

5.6.4 核心人力资本需要增值 137

5.6.5 共享与扩散——发挥智力资本整合优势 138

5.6.6 职业经理市场化建设任重道远 139

第六章 关系资本，我们忽视了什么 141

6.1 客户驱动时代企业与客户关系的特征 141

6.1.1 客户驱动时代来临的表征 141

6.1.2 企业与客户关系的新特点 142

6.2 首要使命——为客户创造价值 143

6.2.1 做客户价值的坚定维护者 143

6.2.2 企业核心竞争力就是企业持续获取客户资源的超常能力 143

6.3 “蹲下来”，了解客户的个性与需求 144

6.3.1 客户需求是战略制定的参照系 145

6.3.2 客户需求个性化的客观性 146

6.3.3 个性化服务时代来临 147

6.4 随需应变——让客户驱动企业成长 148

6.4.1 随需应变是对发展与因应之道的洞察 148

6.4.2 随需应变是对客户需求的快速响应 149

6.4.3 随需应变是企业依托人力资本与客户共同驱动、共同成长 150

6.5 战略关系资本管理方法 152

6.5.1 构筑适合企业智力资本要素水平的价值网 152

6.5.2 从客户的视角来阐释企业 152

6.5.3 靠整合资源为客户拓展价值 153

6.5.4 通过关系资本获取竞争优势 153

6.5.5 整合客户智力资本能力成为企业的核心资产 154

6.5.6 建立基于关系资本的客户知识管理系统 154

6.6 客户忠诚及客户锁定 155

6.6.1 影响客户忠诚度的因素 155

6.6.2 客户锁定 156

第七章 结构资本，我们着眼什么 159

7.1 制度与文化——规范和可预期 159

7.1.1 文化，首先是文化 160

7.1.2 文化管理最高目标——用你的文化贴近别人的文化 160

7.1.3 规范为制，标准为度 161

7.1.4 高明的企业是软硬兼具的企业 162

7.2 知识产权主导未来 163

7.2.1 知识产权制度形成 163

7.2.2 知识产权硬武器 164

7.2.3 知识产权软壁垒 165

7.2.4 品牌，我们不能再忽视的话题 166

7.2.5 通过创新将企业驶入蓝海 167

7.3 流程与活动决定执行 168

7.3.1 流程要有益于同关系资本、人力资本分享智力 169

7.3.2 流程再造，让创新可执行 169

7.4 业务运营模式 170

7.4.1 确立业务模式应予考虑的主要因素 170

7.4.2 创新业务模式的条件 171

7.5 整合才有生命力——赋予组织智商 172

7.5.1 结构资本与关键要素绑定 172

7.5.2 组织变革因时、因驱动因素而动 172

7.5.3 培育整合人力资本与客户资本的超常优势 172

7.5.4 品牌整合是核心手段 173

7.5.5 文化整合是整合的最高境界 173

第八章 动态调适——匹配智力资本与互补性商业资产 175

8.1 互补性商业资产 175

8.1.1 为什么强调互补 175

8.1.2 互补性的判断与评估 176

8.1.3 互补是动态的 177

8.2 动态调适——配置你的能力与资源 178

8.2.1 动态调适的必要性 178

8.2.2 动态调适的目的、内容与方法 182

8.2.3 动态调适的原则 183

8.2.4 组织“寻租”——获得结构资本的优势 185

8.2.5 组织动态调适的关键要素 188

8.2.6 阻碍组织动态调适的因素 191

8.2.7 动态调适应该扬弃的误区 192

8.3 智力资本集群 194

8.3.1 区位理论与产业集群、企业集群 194

8.3.2 集群的驱动要素 197

8.3.3 智力集群的机理 199

8.3.4 智力集群的分类 201

8.3.5 智力资本聚集效应 201

8.3.6 智力资本的外部性与外部经济 203

8.3.7 产业集群智力资本观中的政府与企业 203

8.4 企业组织结构及其变革 205

8.4.1 企业组织理论与组织结构演进 205

8.4.2 企业组织结构变革的关键驱动要素 205

8.4.3 企业组织结构变革的关键成功要素 208

8.4.4 基于智力资本的企业组织结构调适优化、整合运作模型 210

8.5 白领业务外包与中印“龙象之争” 212

8.5.1 离岸外包新趋势——由蓝领到白领业务 213

8.5.2 智慧外包的关键驱动要素 214

8.5.3 为什么选择印度？ 215

8.5.4 中国的机遇与选择 216

第九章 知识产权战略与智本运营 219

9.1 持续创新，才有持续竞争优势 219

9.1.1 持续方有势 219

9.1.2 持续优势来自持续创新 220

9.1.3 面向未来才能拥有未来 221

9.2 自主创新——保持你的尊严 222

9.2.1 国家竞争与国家竞争优势 222

9.2.2 经济总量、发展要求和知识产权水平不匹配 223

9.2.3 知识产权诉讼和反倾销不是中国追求的发展环境 223

9.2.4 产业链低端不是中国企业的必然选择 224

9.2.5 自主、自尊才能自立 225

9.3 知识产权战略是企业战略之本 226

9.3.1 不要忽略知识产权资产 226

9.3.2 企业战略与知识产权战略的拼接 227

9.3.3 思考与行动，获得先发优势 228

9.3.4 善于创造性破坏 229

9.3.5 追求与标准的结合 229

9.3.6 知识产权组合 230

9.4 智本运营 231

9.4.1 智力资本投资 232

9.4.2 智力资本革新 233

9.4.3 智力资本调配 233

9.4.4 智力资本移植与扩散 234

9.4.5 智本运营能力 237

9.4.6 业务外包与智慧外包 237

第十章 为什么重组，这是一个问题 239

10.1 联想为IBM的智力资本埋单 239

10.1.1 联想—IBM并购基本情况 240

10.1.2 PC业关键成功要素分析 240

10.1.3 并购对联想的主要影响 241

10.1.4 出售PC业务是IBM进行战略转型的需要 243

10.2 新联想的“破”与“立” 244

10.2.1 战略定位：彻底专业化？ 245

10.2.2 关系资本：如何保持维护与增值？ 246

10.2.3 人力资本：谁能为我所用？ 247

10.2.4 价值网构建：怎样释放价值潜力？ 247

10.2.5 企业基因：变异还是耦合？ 248

10.2.6 结构资本：如何凸现整合优势？ 248

10.2.7 跨国管理：短板如何弥补？ 248

10.2.8 文化冲突：渐近抑或革命？ 249

10.3 求解企业国际化之路 249

10.3.1 并购，国内企业国际化的必由之路？ 249

10.3.2 并购重组的核心动因 252

10.3.3 准备：在国际市场呼风唤雨 257

10.3.4 合理运用“匹配与互补战略” 259

第十一章 基于关键要素，塑造个性化企业 261

11.1 企业要应对个性化时代的要求 261

11.1.1 企业步入个性化时代 261

11.1.2 我的地盘我做主 262

11.1.3 我能 263

11.2 驱动企业个性化的关键因素 263

11.2.1 应对环境复杂性 263

11.2.2 智力资本显现与发展的要求 264

11.2.3 顾客需求的个性化和人才的异质性 264

11.2.4 获取价值渠道、环节、方式的变化 264

11.2.5 获得和保持企业持续竞争优势 265

11.3 企业个性化的内涵 265

11.3.1 企业个性化的含义 265

11.3.2 个性化企业的特点 266

11.3.3 个性化成功实践 266

11.4 企业个性化的塑造 267

11.4.1 文化与理念的个性化 267

11.4.2 智力资本的个性化 268

11.4.3 关键能力和资源的个性化 268

11.4.4 客户的个性化 269

11.4.5 产品和制造的个性化 269

11.4.6 人才和激励的个性化 269

11.4.7 业务和服务模式的个性化 270

第十二章 国有企业，独特企业群落的智力资本管理之路 271

12.1 成也国企，败也国企 271

12.1.1 增量既看数量又看质量 271

12.1.2 增值的成本与可持续 272

12.1.3 科学发展责无旁贷 273

12.1.4 资源配置讲求效率 273

12.1.5 巨额亏损战略埋单 274

12.2 国有资产，谁来关注人力资本 275

12.2.1 人力资本是最大的资产流失 276

12.2.2 超越狭隘的人力成本观 276

12.2.3 留任，给人力资本一个理由 277

12.3 国有企业困境，靠几个铜板解决？ 278

12.3.1 数一数二真的那么重要？ 278

12.3.2 提升管理就必须向外资投怀送抱？ 279

12.3.3 捆绑有效吗？ 279

12.3.4 绩效考核什么？ 280

12.3.5 激励只有期权吗？ 280

12.4 智力资本集群的楷模——展望国企的幸福生活 281

12.4.1 国有企业，需不需要智力资本管理？ 281

12.4.2 国有资产监管机构的定位 282

12.4.3 让四万亿闲置资产成为互补性商业资产 283

12.4.4 资源配置与企业边界依据于智力资本 283

12.4.5 整合知识产权战略 284

12.4.6 锻造集群优势 285

12.4.7 精心培育国际化管理能力 285

第十三章 商之智——智本家的思维体操 287

13.1 在《美军作战守则》中探寻企业组织经营之道 288

13.1.1 你不是超人 288

13.1.2 如果一个愚蠢的方法有效，那它就不是愚蠢的方法 288

13.1.3 不要太显眼，那样会引人攻击 289

13.1.4 别和比你勇敢的战士躲在一个弹坑里 290

13.1.5 别忘了你手上的武器是由出价最低的承包商制造的 290

13.1.6 如果你的攻击很顺利，那你一定中了圈套 290

13.1.7 没有任何计划能在遇到敌人后执行 291

13.1.8 所有5秒的手榴弹都会在3秒内烧完 291

13.1.9 装成无关紧要的人，因为敌人的弹药可能不够了 292

13.1.10 那支你不注意的小部队其实是攻击的主力 292

13.1.11 重要的事情总是简单的 292

13.1.12 简单的事情总是难以做的 293

13.2 游离于关键要素的陷阱 293

13.2.1 规模化陷阱 294

13.2.2 赌局陷阱 294

13.2.3 做大做强陷阱 294

13.2.4 并购陷阱 295

13.2.5 贴牌陷阱 295

13.2.6 低成本陷阱 295

13.2.7 鱼死网破陷阱 296

13.2.8 东施效颦陷阱 296

13.3 从管理者、企业家到智本家 296

13.3.1 回归管理的本位 297

13.3.2 塑造要素论思考方式 298

13.3.3 领导力决定创新力 299

13.3.4 大有大的好处，小有小的优势 299

13.3.5 智本家创建智力资本乐园 301

后记 303