无障碍领导 价值导向的新文艺复兴观 the new renaissance of value propositionsPDF电子书下载

第一章 什么是无障碍领导？ 1

笔比剑更有力量吗？ 2

领导就是谈话，谈话就是领导 2

“少一些谈话，多一些行动” 3

图0.1 本书中第二章以无障碍领导统一体为背景的结构图 6

底线症状（Bottom Line Symptoms） 7

什么是无障碍领导？ 8

领导的身份问题 9

我们为什么需要一种新的领导理论？ 10

表1.1 特许注册管理会计师协会（CIMA）对全球领导问题的调查 14

表1.2 CIMA对全球领导技能的调查 14

无障碍领导包括哪些内容？ 15

结束语 16

第二章 辩论、讨论和对话 19

表2.1 关键性谈话的传承 20

无障碍领导：极重要的定义 21

作为辩论、讨论和对话的关键性谈话 21

把三个阶段结合为一体 23

表2.2 辩论、讨论和对话的目标 24

图2.1 无障碍领导——各阶段如何结合为一体 27

表2.3 无障碍领导：使领导策略充满活力 27

关键性谈话的动态：尾声 30

表2.4 不同人群表现出的变革特点 31

图2.2 对变革持不同态度的人群的动态 32

结束语 32

展开辩论 37

第三章 辩论：听取双方意见 37

第一部分 辩论：提出设想 37

辩论中存在的危险 38

图3.1 回顾无障碍统一体 39

辩论是什么，它有什么用？ 39

提出设想 40

对看见的事物进行过滤（Filtering the Vision） 40

图3.2 管理人员的现实——这就是我们所见到的经过过滤后通向战略选择的路 41

图3.3 你的思维方式是如何影响到你的决策的 42

图3.4 无障碍模型（The Unplugged Matrix）——通过理解不同的人提出的问题来帮你沟通的一个框架 43

五点辩论策略 44

形成最佳商业案例 46

表3.1 辩论方式比较 47

从正式的辩论过程中学到的东西 51

开放所有传播渠道 53

选择适合的传送渠道 53

要预计到会有阻力 54

倾听新出现的论点 55

现在请稍等一下 56

图3.5 权力——参与统一体 56

改变思想 57

结束语 58

第四章 辩论：交流策略 61

无人接收 61

开展辩论 62

表4.1 五步辩论策略 62

利用辩论阶段的三种办法 63

组织的沟通策略的目的何在？ 66

选择合适的沟通渠道 68

图4.1 媒体和信息——传送复杂信息需要广泛的传送渠道 68

开放所有渠道 69

表4.2 媒体与信息相配：伦格尔与达夫特确定的为信息选择正确媒体的六条规则 69

利害相关团体势力大增 72

表4.3 悉尼·陶雷尔的七项核心价值及其联合原则 73

图4.2 设计与利害相关者的沟通 74

表4.4 利害相关者的标绘方法：与利害相关者团体沟通 76

图4.3 战术模型 77

表4.5 沟通中设想到的问题 79

听取新出现的论点 80

结束语 80

第二部分 讨论：对设想进行争论 85

第五章 讨论：变革的政治 85

不确定性的政治 86

政治的不确定性 87

变革与政治视觉缺失 88

变革的政治 91

力量政治（The Politics of Power）：成文的规则挑战未成文的规则 92

动力因素政治 95

人员政治 98

结束语 99

第六章 讨论：变革的复杂性 103

变革的复杂性 104

领导人能起重要作用吗？ 105

表6.1 领导人作用大吗？有些管理方面的研究人员认为作用不大 105

表6.2 产生自复杂科学的深刻见解能用于管理吗？ 107

图6.1 处于混乱边缘 108

图6.2 国家卫生局领导人的品质抓住了首席执行官们的想像力 110

图6.3 在关键时刻发生了什么情况？ 112

复杂组织的领导人到底是什么样子？ 115

对领导的探索就像对组织特点的探索 117

领导工作的新方向 121

结束语 122

第七章 讨论：引导舆论 125

重要的是信息而不是媒体 126

领导人的用语 126

真理是什么？ 128

辩论的科学 129

科学的辩论 130

反证确实性 132

表7.1 如何评估战略建议：战略分析努力 132

表7.2 沟通者的写作方式 135

速度、简单和感觉：传递信息 136

解释、问题的解决和背景：达到专题文章应有长度的讨论 140

表7.3 证明自己的论点：建造街区式的典型结构 142

表7.4 从点到点：人员、地方、时间和概念的连接 144

使讨论生动自然 145

结束语 146

第八章 讨论：在不知不觉中理解 149

进行个性探测 150

高层领导人对此如何理解？ 150

表8.1 对意义理解的属性 151

表8.2 想要探讨个性的高层领导人关于对意义理解的一览表 152

组织的个性：从持久到不稳定 153

影响个性的初步策略 154

支配性的个性能使优势持续 155

复杂的企业，变化无常的个性 157

搅乱个性 157

把语言作为对意义理解的现象 161

为以个性为基础的领导制定的一项对意义的理解议程 162

图8.1 复杂组织领导人的作用是谈话、解释和对意义的理解 163

把语言定位为对意义理解的催化剂 164

表8.3 对意义理解方面的一课：3M领导属性模型中的几个问题 165

图8.2 定位的三位一体 166

表8.4 对定位的理解 167

走向对话 168

图8.3 定位 168

图8.4a 通过谈话或没完没了的一系列的定位情节所出现的组织个性的活泼性 168

图8.4b 定位行为如何搅动组织个性 169

表8.5 故事讲述统一体：从支配到表达 169

图8.5 对意义的理解、对意义的解释和基于个性的领导 170

结束语 171

第九章 对话：倾听听众的意见 177

第三部分 对话：倾听见解 177

不是讨论，而是对话 178

了解自己的受众（听众） 179

形成你的公开发表的意见 179

表9.1 在无障碍领导中听众的作用及其需求 180

表9.2 进行沟通和用沟通方式解决问题时要掌握的三要素 180

图9.1a 以文字方式形成的说服力：网球结构 181

图9.1b 以文字方式形成的说服力：珠穆朗玛峰结构 181

把写作当做演出 182

图9.1c 以文字方式形成的说服力：壕沟结构 182

修辞学和演说技巧 184

表9.3 （使信息）到达听众的策略 185

非常公开的意见不一 187

表9.4 语气肯定的语言 188

图9.2 语言与价值之间的联系 189

领导人当演员或导演 190

领导人的戏剧 191

图9.3 无障碍领导这出戏是如何演出的 192

当领导：谁是群众？ 197

结束语 199

第十章 对话：用情感来领导 203

至关重要的谈话 204

强调任务神话的管理者 205

情感作为一种烟幕 206

表10.1 动力和社会动机的形成 208

刺激情感产生的因素 208

情感是什么？ 210

图10.1 接近一避开的矛盾以及为什么你不能总是得到你想要的东西 210

图10.2 情感的中心 212

表10.2 分析情感的基本原理 212

对情感的理解在实践中的应用 212

图10.3 对意义的理解受到打搅 213

什么是情感智力？ 214

情感与组织的变革 215

图10.4 什么是情感智力？它在我们的个性中处于什么位置？ 216

组织内的情感能力 218

企业如何让高层领导对待情感？ 218

挑战我们的自我感：不舒服的谈话 220

作为辩论、讨论和对话的情感能力 220

明天的情感研究议程 221

表10.3 在组织内能促进情感表达的行动 222

结束语 223

第十一章 对话：兴奋地倾听 227

序言 228

回顾无障碍领导统一体 228

表11.1 分析辩论、讨论和对话 229

表11.2 探讨对话的主要因素 230

从对话到倾听 231

关于对话的4种谈话 233

表11.3 同时进行的9种谈话：为什么倾听会如此困难 233

表11.4 对话统一体 234

表11.5 模型Ⅱ方式：更多地用引起争议的方式思考和交谈 236

我们留心倾听什么？ 239

寻找不舒服的谈话 240

图11.1 无障碍倾听——在与人们的谈话中我们要留心倾听些什么 241

提问在对话中的作用 242

对话的动态 243

权衡带着风险倾听的价值 246

结束语 248

第十二章 无障碍领导：组织作为谈话的中心会聚点 253

语言和无障碍领导 254

以合约为中心的组织 254

与利害相关者的谈话 256

以谈话为中心的组织 256

表12.1 将组织定义为以谈话为中心的主要文献概览 257

组织的谈话与语言倾向 260

组织作为以谈话为中心的组织 262

图12.2 以谈话为中心的组织的三维“分子”观察 262

图12.1 以谈话为中心的组织的二维简图 262

图12.3 组织始终是谈话的中心 263

以谈话为中心的价值观 264

价值导向的新文艺复兴观 264

图12.5 无障碍领导寻求理解 267

图12.4 务实型、变革型和以个性为基础的领导 267

什么是无障碍领导 268

结束语 271

图筹划策略：无障碍领导如何促进无障碍策略 275

无障碍策略和无障碍组织 275

参考文献 279