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导论——迈向组织的卓越化 1

第Ⅰ部份 Z理论的人性面 11

1 人性化管理的发展步骤 11

Z理论的人性化管理才能的定义 12

Z理论人性化管理能力的发展阶段 12

结论 20

2 与员工建立体贴关系 22

体贴的过程 22

体贴的必要条件 23

两种体贴 26

体贴的原则 28

建立体贴关系 29

表示关怀的人性特质 33

表示关怀的组织性活动 34

阻碍体贴关系建立的活动 36

关怀的指标 37

对问题员工的关切 39

培育体贴关系的行动计画 40

有关体贴的一些有趣特征 41

结论 42

3 员工与主管间的信任 44

信任的定义 45

培育信任的先决条件 47

辨识信任指标 48

扩大信任的条件 49

妨碍信任的因素 50

维持员工基本需要与信任的关系 50

改善信任关系 51

结论 53

4 建立工作环境中的亲密关系 54

亲密关系的定义 54

亲密关系与尊重的维持 55

对建立亲密关系的几点建议 60

结论 63

5 直觉判断 64

大脑的运作 65

直觉的指标 69

直觉判断的优缺点 70

如何对员工做直觉判断 71

使用右脑的技巧 73

运用整个大脑 74

结论 75

第Ⅱ部份 Z理论的哲学 80

6 组织的本质 80

组织的社会经济目的 80

拟订社会经济目的的方法 81

价值哲学声明书 82

价值哲学的定义 83

价值哲学的种类 83

价值哲学说明书的层次 85

最高行政首长的价值哲学说明书 86

拟订CEO价值哲学声明书的两个方法 87

拟订CEO价值哲学声明书的原则 89

高阶管理当局价值哲学声明书的定义 89

彼此分享的价值哲学声明书 90

以名义组群法编拟价值哲学声明书 91

名义组群法的定义 92

如何运用名义组群法 92

名义组群法的优缺点 93

名义组群法所需资源 93

名义组群法的其他功用 97

执行名义组群法所需的人力资源 99

结论 99

任务 101

7 组织的任务 101

任务的目的 102

满足Z理论平等主义的必要条件 102

任务说明书的四种类型 103

发展任务的指导原则 106

拟订任务说明书 106

透过任务实行Z理论 111

结论 112

8 组织的特质 113

Z型组织特质的定义 114

组织特质说明书的目的 114

组织特质说明书的形成 114

组成特质说明书 117

完成特质说明书的指导原则 119

管理哲学的定义 120

管理哲学的形成过程 122

结论 124

9 组织目标的形成 125

定义组织的目的 125

组织目的声明书的基本要素 126

发展组织目的的技巧 128

编制组织目的声明书的方法 131

组织目的的形成 132

组织目的的设立标准 132

进行组织审计 134

组织审计的重要性 134

执行组织审计的技巧 135

结论 137

10 如何建立坚强的组织文化 138

建立坚强组织文化的技巧 138

组织哲学的宣导 140

管理当局在宣导过程中的角色 141

宣导组织哲学的程序 142

训练聚合 144

将责任转换为职能 146

宣导组织哲学的训练要素 156

评估组织文化 158

结论 162

11 训练 165

第Ⅲ部份 Z理论的实施 165

训练的定义 166

训练的目的 166

训练的获益 168

Z理论训练计划的比较分析 170

训练活动 171

Z型组织训练的状态 172

训练程序的推动 175

结论 176

12 终身雇用政策 178

终身雇用的解释 178

筹编终身雇用政策 180

在日本的终身雇用 182

为Z型组织雇用员工 185

日本企业的雇用方式 187

结论 190

13 前程规划 191

前程规划的定义 191

Z型组织中前程发展的推动力 192

Z型组织与A型组织在前程规划上的差异 192

前程规划的程序 193

前程规划 194

筹编员工的前程规划 196

Z型前程规划的推动程序 196

Z型前程规划的优缺点 199

工作轮调的定义 200

专才与通才间的差异 202

结论 203

14 绩效评估与升迁 204

绩效评估的定义 204

构成Z理论绩效评估程序的一些假设 205

Z理论绩效评估系统 206

Z型绩效检讨程序的要素 208

绩效评估的各阶段 212

A型组织与Z型组织绩效评估的比较分析 213

两种绩效评估报告格式 214

Z型绩效评估程式的必备条件 217

Z型绩效评估计画步骤 218

缓慢升迁 219

结论 220

15 一致性的决策 221

一致性的定义 221

构成一致的一些基本假定 222

采行一致性的先决条件 223

一致性的优点 223

多数原则与一致性之比较 224

达成一致性的步骤 226

一致性的三个模式 232

支持一致性的态度 235

阻碍一致性的态度 239

一致性的替代型态 241

与一致性有关的一般名词 243

结论 244

16 品管圈计画 245

品管圈定义 245

品管圈的其他名称 246

品管圈常解法的问题 247

品管圈应避免的问题 248

品管圈的目的 251

使品管圈运作 252

品管圈运作的各阶段 255

藉非圈内员工以强化品管圈 261

有效品管圈计画的标准 262

结论 264

单位品管圈计画 265

组织品管圈计画 265

17 品管圈如何解决组织的问题 265

单位品管圈计画与组织品管圈计画的差异 265

计画的规划程序 267

资源群及资源圈的理性基础 272

举行资源群及资源圈会议 273

管理圈 275

品管小组或管理圈会议 281

行政推荐会 286

计画策略推荐会 291

修正计画的规画程序 293

训练需要 294

为何需要推动人 294

评等程序 296

结论 296

18 建立团队：一项求变的协力过程 297

团队的定义 297

团队参与的好处 298

团队建立的先决条件 299

团队建立的阶段 302

团队效果的主要因素 310

影响团队的积极行为 313

团队建立的活动 314

促成或阻碍团队建立的因素 316

团队建立的训练需求 318

评估团队建立的程序 319

确保均衡的参与 319

社会互动 320

会议中的休息 320

认识新的成员 320

结论 321

19 员工激励活动 322

激励员工士气的活动 322

执行建议方案的技巧 328

员工分红计画的优缺点 332

阻碍员工分红制度实行的原因 333

结论 333