绩效管理与发展 建构组织人力资本工具与应用PDF电子书下载

Part1概念篇 2

第1章绩效、绩效评核与绩效管理的意涵 2

1.1绩效的意涵 5

1.2绩效评核的意涵 6

强化绩效评核成效的方法 7

绩效评核的目的与定义 8

1.3绩效管理的意涵 9

绩效规划 10

教导与回馈 11

绩效评核 11

1.4绩效管理制度的实施责任 14

绩效管理制度实施的责任范围 14

绩效管理制度实施的责任内容 16

1.5绩效管理、组织文化与激励员工 18

绩效管理与组织文化 18

绩效管理与激励员工 19

1.6绩效管理的挑战 20

第2章绩效管理的迷思 24

2.1绩效管理的迷思 29

绩效管理不是管理问题的万灵丹 29

「以绩效论薪」不必然是绩效管理的必胜武器 30

2.2绩效的衡量基准 32

以产出为基准的绩效评核 32

以行为为基准的绩效评核 33

以职能为基准的绩效评核 33

2.3绩效管理考量的构面、方向与方法 35

任务绩效VS.背景绩效 35

财务性指标VS.非财务性指标 36

个人绩效VS.团队绩效 38

量化指标VS.质化指标 40

短期目标VS.长期目标 41

评核目的VS.发展目的 41

单人评核VS.多人评核 42

2.4绩效表现不佳原因之反思 43

员工工作绩效不佳的因素 43

第3章目标管理与绩效评核 48

3.1目标管理的由来与含义 52

目标管理的由来 52

目标管理的含义 52

3.2目标管理的差异与作用 54

目标管理与传统管理的差异 54

目标管理的作用 54

3.3目标管理的缺失 58

3.4基于目标的绩效评核 59

达成目标管理共识之关键 61

执行目标管理的特征 62

执行目标管理的原则 63

目标管理的沟通 64

目标管理的实施 66

第4章关键绩效指标 72

4.1关键绩效指标概述 77

关键绩效指标的含义 77

关键绩效指标的特点 77

4.2关键绩效指标的特征与功能 79

关键绩效指标的特征 79

关键绩效指标的功能 79

4.3关键绩效指标的设计程序 80

确定工作产出 80

建立关键绩效指标 81

设计绩效评核标准 84

评核关键绩效指标 84

Part2实务篇 96

第5章绩效回馈与面谈 96

5.1绩效面谈的目的与重要性 101

工作标准达成一致 101

探讨绩效未达标准的原因并制定绩效改进计画 102

管理者向员工传递组织的期望 102

规划个人绩效承诺书 102

5.2绩效回馈与面谈的原则 103

绩效回馈应当是经常性的 103

多让员工谈论自己的想法与自评 103

适度赞美来肯定员工的绩效贡献 104

注意绩效回馈的技巧 104

鼓励员工积极参与绩效回馈之过程 104

沟通的重心放「我们」之上 105

把重点放在解决问题上 105

5.3绩效面谈前的准备 105

管理者应该做的准备 106

员工应该做的准备 107

5.4绩效面谈的技巧 108

动之以情，晓之以理 108

营造融洽的气氛 109

尊重与倾听 109

面谈沟通方法因人而异 109

善于给员工弹性空间 110

以积极鼓励的方式结束面谈 110

5.5绩效评核之偏误与改善 111

宽松偏误、严格偏误、趋中偏误 111

月晕偏误、逻辑偏误、对比偏误、近时偏误 112

第6章三百六十度评核与回馈 122

6.1三百六十度评核与回馈的缘由、意涵、本质与目的 128

三百六十度评核与回馈的缘由 128

三百六十度评核与回馈的意涵 128

三百六十度评核与回馈的本质 130

三百六十度评核与回馈的目的 131

6.2三百六十度评核与回馈的效果衡量与培训机制 133

全方位三百六十度绩效管理的目的 134

三百六十度评核与回馈的效果衡量 134

三百六十度评核与回馈的培训机制 135

6.3三百六十度评核与回馈对象的定位 137

部属评核主管 137

同侪互评 138

顾客／供应商评核 138

6.4专案团队的三百六十度评核与回馈 138

6.5三百六十度评核与回馈的优点与缺点 140

三百六十度评核与回馈的优点 140

三百六十度评核与回馈的缺点 141

结语 142

第7章平衡计分卡 144

7.1平衡计分卡的由来、意涵与实施原则 149

平衡计分卡的由来 149

平衡计分卡的意涵 149

平衡计分卡实施原则 152

7.2平衡计分卡的构面与实施步骤 153

平衡计分卡的构面 153

平衡计分卡的实施步骤 156

7.3平衡计分卡的策略性导向 156

策略地图与行动方案 158

双循环流程 159

7.4实施平衡计分卡的困难与挑战 161

第8章团队绩效管理与评核 164

8.1团队绩效意义与管理 172

团队的意义 172

团队绩效管理 174

团队绩效评核参与者 175

8.2团队的特质、优点、特色与建议方向 177

团队的特质 177

团队对组织绩效的优点 179

团队导向之绩效管理五大特色 179

形塑组织团队发展之建议 181

8.3团队绩效评核七大流程 182

Part 3应用篇 194

第9章绩效管理与人力资源管理和发展整合 194

9.1策略性绩效管理的意义与功能 199

策略性绩效管理的意义 200

策略性绩效管理的功能 201

9.2绩效管理制度与人力资源的环境管理 202

组织人力资源环境因素 202

绩效管理与人力资源环境的关系 205

9.3职能与绩效发展 207

职能模型发展步骤 208

导入职能模型的关键成功因素 209

职场（职能）学习专业人员的角色 212

9.4绩效管理制度与任用管理 214

9.5绩效管理制度与训练发展 217

9.6绩效管理制度与薪酬福利 220

绩效管理与薪酬福利的关系 220

激励与绩效的关系 222

9.7绩效管理制度与员工关系 223

绩效与员工的关系 223

绩效管理是管理者与员工共同的责任 225

第10章跨文化国际绩效管理 230

10.1国际绩效管理的特点、评核与发展目标 236

跨文化管理的界面 236

国际绩效管理 237

国际绩效管理的策略发展 238

跨国企业绩效管理的基本程序 239

国际人力资源绩效管理的多元特色 240

国际绩效管理的评核与发展目标 241

10.2跨文化国际绩效管理差异性与分析 242

跨文化国际绩效管理存在的问题 242

影响员工绩效的因素 244

影响跨国企业绩效管理因素 245

外派人员职能与发展技能 246

国际绩效管理系统执行不佳的因素 247

外派失败的因素 248

10.3欧、美、日组织绩效管理与跨文化发展 249

美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异 249

欧美企业绩效管理模式 250

日本企业绩效管理模式 253

跨国企业在中国大陆的绩效管理 254

未来国际人力资源管理趋势 256

第11章公共部门绩效管理 262

11.1公共部门绩效管理背景 266

政府绩效管理的新思维 268

11.2公共部门绩效管理活动与功能 271

公共部门绩效管理之活动 271

企业型政府之特征 272

人力资源发展与组织整合概念 273

11.3英国与新加坡公共部门绩效管理经验 274

英国保守党政府的经验 274

新加坡政府的经验 275

英新两国公共部门绩效共通性 281

11.4公共部门绩效管理与发展新定位 283

未来公共部门绩效发展定位 285

形塑公共部门绩效管理系统 287

第12章绩效发展之辅导 292

12.1以绩效辅导提升员工工作绩效 296

12.2评核部属之绩效发展循环 297

XY理论风格 298

绩效发展循环机制 298

12.3评核部属绩效管理能力与方法 300

主管绩效管理能力之技巧 300

绩效面谈之时间管理 301

XY理论应用组织主从关系 301

12.4绩效评核改善计画之程序与步骤 302

绩效评核改善计画之设计程序 304

员工绩效低落之征状与处理步骤 305

12.5员工绩效发展——规划个人发展计画 306

12.6整合绩效金字塔 308

第13章绩效管理与发展趋势 314

13.1员工发展与绩效管理 318

员工发展的意义 318

组织策略与员工发展 320

13.2企业文化与绩效管理 321

以绩效为基本导向之企业文化 322

绩效管理端赖于企业文化的良好沟通平台 323

13.3绩效谘询的价值 324

13.4组织绩效发展之趋势 326

绩效管理制度与人力资源管理的趋势管理 326

附录 332

一、绩效评核作业说明书范例 332

二、绩效评核作业说明书范例 341

参考文献 353

中英文索引 362