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第1章 及时化和自働化 1

1.1 为什么需要及时化和自働化 1

1.1.1 以“更快、更多”进化而来的制造技术 1

1.1.2 “更快、更多”是产品制造的起点 3

1.1.3 大量生产使单个产品的生产成本降低 4

1.1.4 生产出来的产品是否就能卖得出去 6

1.1.5 因“更快、更多”的盲点而受挫的丰田制造 7

1.1.6 体验及时化的方法 9

1.1.7 后工序领取是产品制造的自然形态 10

1.2 及时化的目的 12

1.2.1 目的是缩短前置时间 12

1.2.2 通过正确的解释说明，使理所当然成为真正的理所当然 14

1.2.3 因为物和人的工作都看不见，产品制造怎一个难字了得 16

1.2.4 让眼睛能看见物和人的工作 19

1.2.5 及时化应具备的形态 23

1.3 自働化的目的 24

1.3.1 一件不良品的重要性 24

1.3.2 自动化和自働化的区别 27

1.3.3 停下来才能发现问题 28

1.3.4 “看”的不同 30

1.4 开始吧！及时化和自働化都不难 32

1.4.1 缝制工厂生产效率改善的案例 32

1.4.2 及时化的基础是一个流、多次周转、多次搬运 35

1.4.3 改善活动的注意点 39

第2章 及时化的思想和改善方法 43

2.1 改善工作的目的是降低总成本 43

2.1.1 “成本”和“总成本”的区别 43

2.1.2 运用产品制造的方法减少人员和库存 45

2.1.3 改善从把握现状开始 48

2.1.4 现在，为什么倡导降低总成本 51

2.2 效率的思考方法 53

2.2.1 “效率”和“能率”的区别 53

2.2.2 “稼动率（工作、劳动率）”和“可动率（应动率）” 56

2.2.3 能率提高不一定可以降低总成本 59

2.2.4 人的工作效率—动作与劳动的不同 61

2.2.5 用减法来思考产品制造 64

2.2.6 整体效率与个别能率 67

2.3 不能按目标产出是产品制造的难点 70

2.4 生产效率的提高与降低总成本相联系 73

2.4.1 少人化和省人化 73

2.4.2 1人工作业的追求 77

2.5 7大浪费和最严重的品质不良浪费 83

2.5.1 生产过剩的浪费 83

2.5.2 库存的浪费 85

2.5.3 搬运的浪费 87

2.5.4 停工待料的浪费 91

2.5.5 动作的浪费 92

2.5.6 加工本身的浪费 93

2.5.7 产生不良品的浪费、修理的浪费 98

2.5.8 最严重的品质不良浪费（管理的浪费） 100

第3章 及时化和看板 104

3.1 看板的三个基本原则 104

3.1.1 基本原则1 工序的流程化和同期化 108

3.1.2 基本原则2 根据所需数量决定节拍时间 111

3.1.3 基本原则3 后工序领取 116

3.2 看板的作用和功能 118

3.2.1 看板和5S 120

3.2.2 消除“寻找”就能提高生产效率 121

3.3 看板的种类和运用 126

3.4 看板的运用规则 130

3.4.1 规则1 不良品不送往后工序 136

3.4.2 规则2 后工序从前工序领取 137

3.4.3 规则3 只生产后工序领取的数量 138

3.4.4 规则4 生产平均化 138

3.4.5 规则5 作为略微调整的工具来使用 147

3.4.6 规则6 让工序走向稳定化、合理化 150

3.5 搬运的原则和效率 151

3.5.1 搬运的原则 151

3.5.2 高效率的搬运 156

3.5.3 搬运和前置时间 170

3.6 自働化和生产状态报告体系（按灯） 173

3.6.1 自働化的三个原则 173

3.6.2 生产状态报告体系的职能 175

第4章 标准作业 177

4.1 标准作业的目的和三要素 177

4.1.1 标准作业的目的和前提条件 177

4.1.2 标准作业的三要素 183

4.2 标准作业的三大组合 188

4.2.1 不同工序的能力表 189

4.2.2 标准作业组合表 197

4.2.3 标准作业表 202

4.3 制作标准作业的三大组合的注意事项 204

4.3.1 制作的注意事项 204

4.3.2 “表”和“标”的区别 206

4.4 作业改善的开展方法和注意点 209

4.4.1 改善需求在现场 209

4.4.2 贯彻现场、现物、现状 211

4.4.3 消除浪费、不合理、不均匀 212

4.4.4 如果没有发现问题就会紧张 214

4.4.5 汗水是智慧的源泉 216

4.4.6 只出智慧不出钱 217

4.4.7 智慧无止尽 改善无止尽 220

4.4.8 安全和品质最优先 222

结束语 222