丰田模式 实践手册篇 实施丰田4P的实践指南PDF电子书下载

第一篇 向丰田学习 2

第1章 实践指南的背景 2

为何撰写本书 2

本书的篇章结构 5

丰田模式原则综述 6

如何使用本书 12

第二篇 你的公司为何存在 14

第2章 明确公司目的并开始践行 14

你公司的理念是什么 14

内部和外部的目的感 15

创建你的理念 19

践行你的理念 21

与员工和合作伙伴签订社会契约 22

保持目的的连续性 23

第三篇 在整个企业中创建精益流程 28

第3章 开启减少浪费之旅 28

精益就是杜绝浪费 28

建立减少浪费的长期理念 31

价值流图法 32

价值流图法的益处 36

绘制现状价值流图 36

绘制现状价值流图时必须了解你的目标 37

价值流图法的局限性 43

按部就班地创建无间断流程 43

相继的与同步的持续改进 45

第4章 创建初步的流程稳定性 48

首先实现基本的稳定性 48

不稳定的指标 48

拨云见日 49

稳定性的目标 50

实现稳定性的策略 51

识别并消除大浪费 52

站在圆圈内的练习 52

以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 53

5S和工作场所组织 55

整合浪费活动，以获取收益 56

改进运行效率 61

通过隔离法减少变异 63

均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 67

第5章 创建无间断流程 69

单件流是理想 69

为何要创建无间断流程 70

少即多：控制生产过剩，减少浪费 72

创建无间断流程的策略 77

单件流 77

实现无间断流程的主要标准 78

拉动式制度 81

复杂的单件流 84

定制制造业的拉动式制度 86

在独立的作业步骤之间创建拉动 88

无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 93

第6章 建立标准化流程与程序 96

标准化是强制性的吗 96

标准化作业抑或是作业标准 98

标准化的目标 99

建立标准化流程和程序的策略 101

标准化的类型 102

质量、安全与环境标准 103

标准规范 104

标准程序 105

对标准化作业的误解 105

标准化作业 107

标准化作业文件 109

制定标准化作业面临的挑战 113

标准化作业的审核 115

以标准化作业作为持续改善的基线 117

以生产节拍作为设计参数 117

可视化控制的重要性 120

标准化作业是一种消除浪费的工具 122

第7章 均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 125

均衡化的矛盾 125

均衡化为资源规划提供了标准化的核心 126

为什么迫使自己实行均衡化 127

平稳上游流程的需求 128

如何制定基本均衡化的生产计划表 130

渐进式均衡化和高级均衡化 135

渐进式均衡化 136

控制点 136

存贷管理的控制点 137

均衡化的生产计划表决定补贷作业 137

产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法 139

均衡化需要全企业的共同努力 143

第8章 建立一种暂停作业以解决问题的文化 147

形成文化 147

自动化的作用：自我监控的机器 152

解决问题的循环 153

将生产线暂停时间降至最低 157

将质量检查内建于每一项工作之中 159

差错预防技术 161

创建支持架构 169

第9章 使技术与员工和精益流程相匹配 171

倒退到算盘时代 171

你如何看待技术、员工与流程 173

调整技术以适应你的员工和经营理念 176

对比不同的技术采纳模型 178

正确地运用技术 184

第四篇 培养杰出的员工和合作伙伴 190

第10章 培养彻底了解公司体系的领导者 190

成功始于领导能力 190

丰田公司领导能力的重要意义 191

丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 193

丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 194

领导者的必备条件 195

一个典型工作日中团队领导人的职责 196

创建生产领导结构 201

领导干部的选拔 203

培养领导者 206

领导者的接替计划 207

第11章 培养杰出的团队成员 209

“我们不只制造汽车，我们也塑造人” 209

从选拔正确的员工开始 210

让团队成员融入你的公司文化 213

工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 214

制订培训计划，追踪工作表现 221

立足长远利益培养团队成员 224

质量圈 224

丰田的建议体系 227

培养团队成员承担领导角色 228

联谊活动增强团队凝聚力 230

投资发展公司各个领域的技能 230

第12章 将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 235

在全球竞争环境中的供应商伙伴 235

短期的节约成本与长期的伙伴关系 236

丰田模式下的供应商伙伴 238

供应商伙伴关系的七个特点 239

建立精益的扩展企业 254

供应商管理的传统模式与精益模式对比 258

第五篇 从根本上解决问题，实现持续学习 268

第13章 丰田模式解决问题的方法 268

不只是解决问题 268

每个问题都是改善的机会 269

讲述解决问题的故事 273

第14章 彻底了解情况并定义问题 282

认真瞄准后再开枪 282

找出真正的问题，获得最显著的成效 285

反方向考察问题 291

定义问题 292

建立强大的支持依据 295

第15章 进行彻底的根本原因分析 298

有效分析的原则 298

探索可解决的问题原因 303

将根本原因分析提炼成最简单形式 305

一幅图胜过千言万语 305

全部集中汇总：一页A3纸报告 307

深入发掘可能的原因 307

第16章 考虑各种可行的解决方案，建立共识 310

广泛考虑各种可能性 310

评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 311

建立共识 313

测试想法的有效性 313

选择最佳的解决方案 315

正确定义问题，解决方法则水到渠成 315

第17章 计划一实施一检查一处理 317

计划：制订行动计划 317

实施：实施解决方案 320

检查：检验成果 321

处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 323

处理：确定未来步骤 323

最终实施行动 324

第18章 使用A3纸报告来说明情况 327

撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 327

确定如何使用A3报告 328

解决问题A3纸报告流程 330

A3纸报告概述 331

版式设计建议 332

解决问题情况的A3纸报告最终版 334

A3纸报告的最后评论 337

第六篇 管理变革 342

第19章 实施精益解决方案的策略与方法 342

从哪里入手 342

精益的执行层级、策略和工具 343

耐心去做 365

第20章 领导变革 373

我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 373

高层、中层与基层的领导 376

能否靠评估指标来实现精益 392

改变行为以改变文化 398

把你的学习推广至事业伙伴 402

现在请尝试并全力以赴 404

译后记 409