员工病 收获工作喜悦和重建团队合作的诊断和处方PDF电子书下载

第1章 员工为何失去了主动性——主观能动性丧失的原因 2

消失的“大叔文化” 2

淡薄的人际关系 2

正面与负面 3

邮件文化的飞跃 4

增加的数据系信息和减少的非数据系信息 4

丧失的对话 5

未被继承的智慧和技能 5

无法与之对话和讨论的上司危害极大 7

一起通过对话来寻找答案 10

“准备充分”不等于“准备答案” 11

准备好答案的对话不过是“说服”而已 12

自己的使命向组织归隐 14

效率化风暴和业务细分化 14

培养不出大局观 16

全世界最低的忠诚度 17

恶化的组织风气和体质 18

“通风状况差”是指什么 18

冰山下的改革 19

“导入”要在冰山下进行 21

第2章 打破闭塞感——共享进化的“价值观” 24

越健全的组织，就越没有问题 24

问题是“变有为无” 24

有问题其实不是问题 26

职员美学导致组织腐败 27

有了主观能动性，业绩自然而然就上来了 30

是什么在扼杀主动性 30

组织是一个生命体，不改变就会死去 32

组织中的人停止思考的原因 33

测量组织“官僚化水平”的标尺 34

为何组织会有“闭塞感” 35

打破闭塞感的助力和支援 36

侵蚀员工的“组织伦理” 36

实施了对策却看不到真正的问题 37

充分考虑现场的公司是强大的 39

加法而非减法的人生观 40

把理想形象作为前提的人生观存在问题 40

一起寻找答案的管理方式 42

促进企业“进化的价值观” 43

第3章 不满分子隐藏起来的干劲——把关心变为主观能动性 48

不满的反面是干劲 48

“爱”的反面不是“恨”而是“不关心” 48

提高管理层的主观能动性 49

通过对话把不满转为主观能动性 50

由社长的“敌人”变为“心腹” 53

持有问题意识的大多数人没有被赋予权限 56

上司和经营者也并不是无知和不关心 57

靠转变观念改变不了现状 57

不关心“改变”的经营者很少 57

上级和下级看到的“问题图”是不一样的 58

“应该改变的”不是“部下的观念和态度” 59

第4章 对经营与同事的信赖感——创造可以激发主观能动性的条件 64

激发潜在力量 64

领导没有改革的愿望 64

“问题外的公司”是什么样的 66

“拼命”与“士气高涨”是两回事 67

业绩好的时候，问题容易被搁置下来 69

靠“精神论式的强压”无法贯彻 70

QC活动变成“强迫”士气下降 72

创造安全网络 74

只要有了“场所”就能找到共鸣者 74

“没有任何人帮助”的恐怖 75

没有支持就无法提出问题 76

领导没有改变愿望的中枢机构的例子 77

人们为什么不互相合作——社会的尴尬 77

向前踏出一步的条件——以I君为例 78

深受信赖的上司用自己的话发言 80

信赖感创造的安全网络 82

员工踏出第一步 83

第5章 从领导到支持关系——领导在激发主观能动性中的作用 88

“强有力的领导”起反作用 88

充分考虑的人能创造出壮大的组织 88

过度评价社长的作用是危险的 92

只要理解了支持关系，就能清楚领导的作用 93

有能力的领导会剥夺组织的“思考能力” 95

让每一个人都担当主角 97

持续变化的组织因子是什么？ 97

新型领导的“后台式和调解式的机能” 97

多培养改革当事人 98

支持关系的机能 99

创造安全环境 99

肯定会有人来支持自己的安心感 101

某保险公司的行动宣言 102

通过对话描绘构想并达成共识 104

利用“对话能力”，共同寻找答案 106

作为当事人的态度和自我革新 108

干部阵营的专业协作化 109

定期召开“支持关系研究会” 109

满足于自己领域的部科长们 111

提供“场所”，预防抵抗势力 112

通过“框架的导入”提高改革速度 113

第6章 “不伤和气的争论”的组织——利用团队力量唤醒内在动机 116

创造高质量的团队协作 116

人无法孤立存在 116

“不伤和气的争论”形成了吗？ 117

提高团队协作质量的努力 119

作为同伴，严格面对 121

温和地传达严厉的内容 121

反复讨论，从内心深处达成共同目标 124

大家都成为当事人 126

由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络” 127

向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件 127

沟通骨干 128

参谋机能 130

合作网络 131

第7章 新型改革开展方法——在最小单位创造成功案例 134

改革的基本单位 134

公司整体一直被当做改革的基本单位 134

得不到领导许诺时也要开展 135

改革，由小处着眼向大处发展 136

作为“改革最小单位”部门的规模和性质 137

支持关系和改革的成功概率 138

支持关系的四个象限 138

成功概率（阶段1）——理解度和关心度都低 140

成功概率（阶段2）——关心度低，理解度高 142

成功概率（阶段3）——关心度高（某位强权社长的案例） 143

领导的职务和条件 145

最好能有最小单位领导的许诺 145

部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力 146

确保“广泛的承认”和“一定的自由度” 147

上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人” 149

为了提高改革速度 150

后记 153