《第五项修炼》实践案例PDF电子书下载

第一篇 以建设创新型强势文化为目的创建学习型组织——宝山钢铁股份有限公司创建纪实 1

一、企业简介 1

二、为建设创新型强势文化大力推进学习型组织 2

（一）学习型组织推进规划 2

（二）公司领导谈企业文化和学习型组织 9

三、创建纪实 12

（一）宝钢股份炼铁厂 12

（二）宝钢股份技术部 19

（三）宝钢股份热轧厂 24

四、使命故事 26

第二篇 “组织学习鱼”模式——联想集团创建纪实 29

一、鱼头——联想创建学习型组织的基本理念 29

二、鱼身——联想学习构架 30

（一）取向构架 30

（二）制度构架 31

三、鱼鳍鱼鳞——联想组织学习保证与促进机制 32

（一）鸵鸟理论——营造“找差文化” 32

（二）建立共同愿景 32

（七）推行知识管理 33

（六）人员流动机制 33

（四）“领军人物”四项准则 33

（五）及时调整组织结构 33

（三）企业文化认同 33

四、鱼尾——联想创建行动 34

（一）联想提出“执行力”概念 34

（二）关于“执行力”的两个故事 34

附：联想集团快速发展简况 35

第三篇 以“持续创造”为核心，打造学习型团队——海尔集团创建纪实 36

一、企业介绍 36

二、学习型组织的核心：创造，持续创造 37

（一）战略创新是方向 38

（二）观念创新是先导 39

（三）技术创新是手段 40

（四）组织创新是保障 41

（五）流程再造是活力 42

（六）市场创新是目标 44

三、建设互动的学习型团队 45

四、海尔文化——永不衰竭的原动力 46

（一）用海尔文化激活“休克鱼” 46

（二）海外公司融入海尔文化 47

五、自主管理——学习型班组的建设 48

六、“双元双层法则” ——活出生命意义 50

七、领导新角色 51

第四篇 “两步五阶段”模式——上海隧道工程股份有限公司创建纪实 53

一、企业简介 53

二、创建动因——公司面临的四大挑战 54

四、创建学习型组织的两大步骤 55

（一）第一步：深入调研，找出阻碍发展的主要因素 55

三、公司决策层的战略思考 55

（二）第二步：设计“五阶段”实施方案 56

五、创建过程中的五点做法 58

（一）以健全完善新的内部激励机制为基础，推动员工不断追求自我超越 58

（二）以强化“三个意识”为突破口，着力改善阻碍企业发展的心智模式 59

（三）以历史积淀所形成的企业文化为基石，建立“中国隧道事业领头羊”的共同愿景 59

（四）以建立学习制度和共享机制为保证，开展团队学习 60

（五）开展系统思考，提出“九字方针” 60

七、创建学习型企业带来的四大活力和四点思考 61

（四）创造具有本企业特色的“X”要求 61

（三）要发扬五种精神 61

（二）要提高四项修养 61

（一）要当好三个角色 61

六、创建学习型领导班子和对领导干部的总体要求 61

八、创建活动小故事三则 63

第五篇 系统思考入手，重塑“江汽人” ——安徽江淮汽车集团公司创建纪实 67

一、企业简介 67

二、JAC创建学习型组织的切入点 67

三、JAC创建架构——学习型江汽大厦九方面 68

（一）JAC的人才工程金字塔 68

（四）JAC的培训体系 69

（三）员工三条成长路径 69

（二）JAC的两条“生产线” 69

（五）培训教学的五种转变 70

（六）JAC的六点人才观 70

（七）内部学习沟通 70

（八）自编八份创建培训手册 72

（九）JAC的九点学习观 72

四、应用计算机信息技术，提高员工学习力 73

五、把企业办成一所学校 74

六、系统思考，重塑“江汽人” 75

一、联华的崛起——创建学习型超市 76

第六篇 “两化三工程”创建学习型超市——上海联华超市创建纪实 76

二、以两化（经营个性化，管理信息化）开拓创新，勇争第一 77

三、以人为本，文化先导，实施“三大工程” 80

四、重点开展人力资源体系建设 84

第七篇 开展“五项修炼”，创建创造价值——山东莱芜钢铁集团炼钢厂创建纪实 87

一、创建背景与效果的对比 87

（二）发挥“支点效应” 88

（三）强化“链条原理” 88

（四）警惕青蛙现象 88

（一）看清自己的处境和地位 88

二、创建的切入点——运用系统思考 88

（五）填对蝴蝶效应 89

三、创建深入“五步曲” 89

（一）加强团队学习 89

（二）建立共同愿景，活出生命意义 90

（三）企业改革 91

（四）加大创造性张力 92

（五）改善心智模式 92

第八篇 以“金字塔愿景”和落实“三权”为抓手——中美上海施贵宝制药有限公司创建纪实 95

一、公司简介 95

三、构筑共同愿景，攀登金字塔 96

二、从企业文化战略发展轨迹，看创建的必然性 96

（一）知情权的落实 99

（二）参与权的落实 99

（三）发展权的落实 99

五、企业变革主旋律——创新 99

（一）管理创新三大特色 99

（二）管理思想创新四大转变 99

四、让员工活出生命意义——落实员工的“三权” 99

（二）团队精神要点 100

（三）团队学习的七种形式 100

六、团队学习活动 100

（一）团队学习要点 100

（三）管理方法创新 100

（四）通过团队学习活动，形成了一些新理念 104

七、如何成为真正的学习型组织——研究与思考 104

（一）做好三项工作 104

（二）在工作中学习解决问题流程 105

（三）衡量获得知识和提高能力的八个阶段 105

二、创建背景 106

第九篇 从转变观念、完善机制、改善条件切入——山东兖矿集团兴隆庄煤矿创建纪实 106

一、企业简介 106

三、创建必要性、可行性研究 108

（一）必要性 108

（二）可行性 108

（三）预期目的 109

四、创建主要工作 109

（一）学习理论，提高认识、转变观念，推动“五项修炼”落到实处 109

五、创建方案 110

（三）加强办学条件现代化建设 110

（二）强化制度建设，完善激励机制，促进培训、考核与待遇相结合 110

六、创建成果 111

（一）明确创建目标，构筑运作体系 111

（二）构架科教兴矿平台，不断提升员工学习力 113

（三）发扬团队精神，培育企业文化 114

（四）增强应变能力，提升竞争优势 116

（五）勇于自我超越，甘当国企中流砥柱 117

七、创建实例 119

一、企业简介 120

第十篇 以“六大要素”为依据，以信息技术为依托——上海金山电信局创建纪实 120

二、为什么要走创建道路 121

三、创建的基本思路与实践 121

四、创建的初步成果 124

五、创建评估 126

附录 128

第十一篇 “四项机制”与“三大特点”——江苏油田地调处创建纪实 131

一、组织简介 131

二、创建思考 132

（二）激励机制 136

三、创建的四项机制 136

（一）质疑机制 136

（三）教育机制 137

（四）创新机制 138

四、创建的三大特点 138

（一）坚持理论灌输与实践培养相结合，依托现代化管理方法向“学习型企业”迈进 138

（二）以完善目标体系和教育培训体系为抓手，构筑共同愿景，优化学习环境 139

（三）建立健全各种学习和创新机制，实现工作和学习的高度融合 140

五、创建故事 141

一、企业简介 144

第十二篇 建学习型企业文化，推动企业持续发展——上海复星高科技（集团）有限公司创建纪实 144

二、十年发展 145

三、企业文化 146

（一）复星的企业文化——修身、齐家、立业、助天下 146

（二）复星的经营理念——决策、搭台、修正、共成长 147

（三）复星的发展战略——平台、资源、文化、竞争力 147

四、充分做大与充分做小 148

（一）在做大过程中，必须进行组织创新、结构创新 148

（三）多元投资、专业管理的发展战略 149

（二）组织结构创新的核心问题是要充分“做小” 149

五、不断整合和优化资源 150

（一）资源的整合是企业的核心任务 150

（二）要不失时机地抢占资源 150

（三）要对现有资源进行整合 150

（四）以内部的优势资源整合外部的优势资源 150

六、持续发展须处理好的“四个关系” 151

七、建立学习文化 151

（二）为企业的每一位成员制定计划 152

（三）鼓励员工参与企业管理 152

（一）关键在于抓好两点 152

（四）高度关注员工家庭对企业的满意度 153

（五）给员工充分的发言权，提倡多渠道沟通 153

八、提升团队核心层领导能力 153

第十三篇 实行四层面“转向”，提升组织学习力与创新力——江苏金太阳家电有限公司创建纪实 156

一、企业简介 156

二、创建纪实 157

（一）经营决策修炼，由守业转向创业 157

（二）干部境界修炼，由批评转向“批判” 159

（三）员工素质修炼，由被动转向主动 161

人生发展修炼，从“舞台”转向“擂台” 163

三、创建思考40题 164

四、老总谈学习力 166

五、系统基模学习——运用基模图进行系统思考 170

六、创建方案视窗 172

（一）活动主题 172

（二）活动目标 172

（三）活动方针 172

（四）活动组织 173

（五）自我超越的目标选择范围和立项 173

（六）奖励 174

七、活动安排 175

八、员工星级评定考核（略） 176

第十四篇 创建学习型组织的四大机制——上海市测绘院创建纪实 177

一、创建背景 177

二、创建学习型组织的四大机制 178

（一）学习机制 178

（二）激励机制 180

（三）质疑机制 182

（四）创新机制 183

三、结束语 185

第十五篇 创建学习型组织的“四大亮点” ——北京仁慧特智业公司创建纪实 187

一、企业简介 187

二、亮点之一：愿景切入 187

三、亮点之二：水性思维 188

四、亮点之三：工作十则 189

五、亮点之四：鼓掌文化 190

第十六篇 两个“台阶”，创建学习型成人高校——同济大学函授与继续教育学院创建纪实 191

一、新的发展战略决策——创建学习型学院 191

二、学习型学院的基本理论框架 192

三、学习型学院第一台阶创建的实践模式 193

五、第一台阶（1997～2000）创建活动业绩 194

四、营造立体化学习环境氛围 194

六、1997-2000创建第一台阶的总结与评估 197

七、几点思考 197

八、第二台阶（2001-2003）再创更高水平的一流学习型学院 199

第十七篇 处处是学校，人人是学员——上海市闸北区芷江西路街道创建纪实 205

一、街道简介 205

二、以终身教育为主线，创建学习型社区 206

三、以整合资源为基础，开展创建活动 213

（一）学习型家庭 215

四、以学习型家庭、学习型楼组为抓手 215

（二）学习型楼组 218

五、以组织者、研究者和志愿者为依托 222

六、具体行动方案要点 223

第十八篇 台湾企业如何创建学习型组织 224

一、台湾企业的基本理念 224

二、台湾宏基电脑公司的创建理念 224

三、台湾中屋公司“四阶段模型” 224

四、台湾飞利浦公司的“四点做法” 225

五、台湾企业界的体会 226

一、微软概况 227

二、“3+4”模型 227

（一）组织学习的“三理念” 227

第十九篇 美国微软公司创建学习型组织的“3+4”模型 227

（二）组织学习的“四大系统” 228

第二十篇 美国通用电气公司创建学习型组织的22条经验 234

一、企业简介 234

二、创建由来 235

（一）整合核心能力 237

三、变革之旅 237

（二）扁平与精简 239

（三）排除法与“RAMMP”矩阵 239

（四）选择最佳经营方法 240

（五）改进流程 241

（六）培养教练 241

（七）六个西格玛的质量行动 241

（二）将最好的实践推广到整个公司 243

（一）倡导无边界思维 243

四、学习文化 243

（八）帮助客户成功 243

（三）内部的无边界行动 244

（四）邀请“竞争对手”向经理们传授经验 245

（五）向你的员工学习 245

（六）以具体的行动对学习进行奖励 245

五、创建经纬 246

（一）价值观卡片 246

（二）激活团队的“活力曲线” 247

（三）美国企业界的“哈佛” 248

（四）培养领导力 250

六、对话视窗 252

（一）“大家出主意”会议 252

（二）听证会 253

（三）“无拘束”会议 253

（四）“电子化”会议 254

七、老总如是说 254

第二十一篇 美国英特尔公司创建学习型组织的“六大价值观” 257

一、企业简介 257

二、英特尔公司之路：10倍速变化 258

三、平等为生存之道 259

（一）以结果为导向 260

（二）鼓励偿试风险 260

四、以结果为导向的六大价值观 260

（三）着重纪律 261

（四）品质至上 261

（五）客户第一 262

（六）让员工乐在其中 262

五、英特尔大学 263

六、组织的整体学习 264

一、背景 266

第二十二篇 美国国民半导体公司创建学习型组织的“五个切入点” 266

二、准备 267

三、启动 268

四、共同愿景 268

五、战略 270

六、五个切入点 271

七、培训 271

八、反思与质疑 271

九、组织变革三要点 272

十二、发展目标市场 273

十、关注客户 273

十一、关心股东价值 273

十三、新的目标 274

十四、启示 275

第二十三篇 英国罗弗公司创建学习型组织的三步曲和六项行动 277

一、罗弗公司创建前后的变化 277

二、罗弗公司振兴的秘诀是什么 277

三、罗弗公司创建学习型组织的三步曲 277

（一）第一步：选定目标 277

四、罗弗公司创建学习型组织的六大行动 278

（二）第二步：建立学习事业部 278

（三）第三步：建立组织学习的观念和信念 278

（一）把公司目标与组织学习联系起来 279

（二）把组织学习与全面质量管理活动结合起来 279

（三）领导率先垂范——学习型领导的六点要求 279

（四）组织结构变革 280

（五）授权赋责 280

（六）把学习扩展到顾客、分销商和供应商（略） 281

后记 282