管理者手册PDF电子书下载

第一篇 现代企业管理基本原理 1

·一个组织中主管人员的三个层次 3

·管理一个组织 3

·管理的核心是处理各种人际关系 3

·管理的载体就是组织 3

·管理的基本特征 3

·管理工人和工作 3

·管理者的角色 3

·管理的任务、职能、层次 3

·管理是一种社会现象或文化现象 3

·管理的定义 3

一、管理的概念 3

第一章 管理与管理学 3

·管理理论、技术和方法不分国界 7

·管理的科学性和艺术性 7

·管理的二重性 7

二、管理的性质 7

三、管理学的特点和内容 9

·管理学的特点 9

·多科性 9

·实用性 9

·学习管理学的重要性 9

·一般性·历史性 9

·管理学的研究内容和范围 9

·系统方法 12

·理论联系实际 12

四、学习和研究管理学的方法 12

·唯物辩证法 12

第二章 管理学的形成和发展 15

一、管理学发展史概述 15

·早期管理活动或实践阶段 15

·管理理论形成阶段 15

·早期管理思想的萌芽阶段 15

二、早期的管理活动和管理思想 17

·世界奇迹与管理 17

·罗马天主教会 17

·中国的《孟子》、《孙子》与管理 17

·古罗马帝国 17

·《圣经》中的管理学 17

·有关管理职能、原则的学说 18

·查尔斯·巴贝奇对专业化的研究 18

·罗伯特·欧文的理论 18

·亚当·斯密的《国富论》 18

·克劳斯威茨论企业与组织管理 18

·苏霍制造厂的实践 18

三、中世纪的管理实践与管理思想 18

·机器大生产和工厂制度 18

四、管理学理论的萌芽 18

·马基雅维利的《君主论》 18

·厂商组织 18

·威尼斯兵工厂的流水作业 18

·商业行会与手工业行会 18

·管理过程和管理组织理论 20

·法约尔的管理14条原则 20

·吉尔布雷斯夫妇的动作研究 20

·泰罗与“科学管理” 20

·“社会人”与“经济人” 20

·“组织理论之父”马克斯·韦伯 20

·人际关系学说和行为科学理论 20

·梅约及其霍桑试验 20

·亨利·甘特与“甘特图” 20

·巴纳德的直觉协作活动系统 20

·法约尔桥 20

·法约尔关于管理的五项职能 20

·埃默森的“效率12条原则” 20

·美国出现“管理运动” 20

五、管理学的产生与形成 20

·雨果·孟斯特伯格的心理学与工业效率 20

·决策科学化 33

·系统分析 33

·搜索论 33

·排队论 33

·规划论 33

·网络分析 33

·对策论 33

·库存论 33

·运筹学的产生 33

六、管理科学理论 33

·沟通（信息）中心学派 36

·决策理论学派 36

·群体行为学派 36

·社会技术系统学派 36

·贝克提出“组织结合力”概念 36

·数学（“管理科学”）学派 36

·“管理人”与“理性人” 36

·组织行为 36

·人际关系行为学派 36

·经验或案例学派 36

·社会合作系统学派 36

一、现代管理理论丛林 36

第三章 现代管理理论丛林及其发展 36

二、管理理论发展的新探索 40

·系统管理理论 40

·现代管理理论的新突破 40

·权变管理理论 40

·现代管理学在实践中应有的几个主要观点 43

·现代管理学的特点 43

三、现代管理理论的特点和主要观点 43

第四章 计划工作概述 47

一、计划工作的概念 47

·广义的计划工作 47

·计划工作的任务 47

·首位性·效率性 47

·狭义的计划工作 47

·5W1H 47

·目的性 47

·普遍性 47

·创造性 47

·战略 50

·规则 50

·宗旨 50

·按计划的期限分类 50

·规划 50

·按计划的职能分类 50

二、计划的种类 50

·程序 50

·政策 50

·目标 50

·按计划的形式分类 50

·预算 50

·运筹学方法 55

·滚动式计划方法 55

·编制预算 55

·选择方案 55

·拟订可供选择的方案 55

·确定目标 55

·计划——规划——预算方法 55

·拟订派生计划 55

·评价各种备选方案 55

·确定前提条件 55

·估量机会 55

一、计划工作的程序和方法 55

第五章 计划工作的程序和原理 55

二、计划工作的原理 59

·限定因素原理 59

·灵活性原理 59

·许诺原理 59

·改变航道原理 59

·目标的纵向性 62

·组织层 62

·目标的网络化 62

·目标的作用 62

·八个方面的目标 62

·目标的可考核性 62

·目标可以分为突破性目标和控制性目标 62

·目标的多样性 62

·个人层 62

·环境层 62

一、目标的含义和性质 62

第六章 目标与战略 62

·目标的时间性 62

·目标管理的基本过程 67

·目标管理的概念与特点 67

·目标管理的局限性 67

·德鲁克与“目标管理和自我控制” 67

二、目标管理 67

三、战略的制定 70

·战略的重要性 70

·IBM公司的成长 70

·战略分析 70

·战略规划 70

·战略制定的程序 70

·问题的提出和目标的确定 70

·战略选择 70

·战略实施和战略管理 70

·工作研究预测法 74

·出奇制胜 76

·把握时机 76

·集中资源 76

·以社会需要为出发点 76

·创新的七种来源 76

·扬长避短 76

四、战略原则 76

·量力而行 76

第七章 预测 80

一、预测在计划工作中的地位 80

·计划工作的前提条件及其种类 80

·预测工作的程序 80

·预测的概念和重要性 80

二、预测的种类 83

·宏观经济预测 83

·技术预测 83

·社会和政治预测 83

·微观经济预测 83

·“目标树” 83

·因果预测方法 86

·计量经济学方法 86

·选择预测方法应考虑的因素 86

·投入产出法 86

·德尔菲法 86

·“领先指标法” 86

·回归分析方法 86

·时序预测方法 86

三、预测的方法 86

·定性预测方法 86

·孔茨的“合理性”标准 94

·决策的合理性标准 94

·敢于冒风险 94

·多种可行方案 94

·西蒙的决策定义 94

·把握住问题的要害 94

·决策方案的综合评价 94

·明确决策目标 94

·正确决策的基本要求 94

·决策是一个过程 94

一、决策的概念 94

第八章 决策 94

·决策过程是一种学习过程 94

·例外问题 99

·心理过程 99

·现代式决策 99

·非程序化决策 99

·程序化决策 99

·惯例 99

·传统式决策 99

·例行问题 99

二、程序化决策和非程序化决策 99

·象棋“词汇” 101

·群体决策的优点 101

·不可滥用表决方式 101

·“从众现象” 101

·“预势效应” 101

·群体决策的缺点 101

·个人价值系统与定势 101

·个人感知方式 101

三、决策的行为 101

·头脑风暴法（BS法） 101

四、风险决策的方法 104

·风险决策的概念 104

·决策树 104

·博弈论 104

·风险决策的特点 104

·现值分析 104

·效用论 104

·线性规划 104

·组织工作的含义与特点 109

·组织的含义 109

·组织设计 109

·组织工作是动态的 109

·组织工作的分析方法 109

一、组织理论与组织工作 109

·组织工作应重视非正式组织 109

·组织工作是一个过程 109

·组织系统图 109

·组织理论实质是研究“分工” 109

第九章 组织工作概述 109

·多维立体型组织结构 113

·事业部制组织结构 113

·直线参谋型组织结构 113

·直线型组织结构 113

·直线职能参谋型组织结构 113

·职能型组织结构 113

·影响组织结构选择的因素 113

·矩阵型组织结构 113

二、组织结构的类型 113

三、组织工作的基本原理 118

·目标统一性 118

·管理宽度 118

·统一指挥 118

·精干高效 118

·均衡性 118

·分工协调 118

·权责一致 118

·集权与分权相结合 118

·稳定性与适应性相结合 118

·影响管理宽度的因素 122

·授权 122

·管理宽度与管理层次的关系 122

·“安东尼结构” 122

·格拉丘纳斯的上下级关系理论 122

·组织层次的分工及相互关系 122

第十章 组织结构的设计 122

·变量依据法 122

·组织沟通渠道的状况 122

·主管与下属的素质与能力 122

·扁平结构与直式结构的利弊 122

·管理层次的产生 122

一、管理层次的划分和管理宽度 122

·法约尔对企业职能的划分 129

·项目小组 129

·部门划分的标志与方法 129

·力求维持最少部门 129

·避免忙闲不均 129

·部门的涵义 129

·组织机构应具有弹性 129

·部门划分的原则 129

·矩阵组织 129

·部门划分的优缺点 129

二、部门的划分 129

·确保目标实现 129

·职责与职权是孪生子 134

·组织手册 134

·组织图（组织树） 134

·参谋和直线的界限是模糊的 134

·参谋职权 134

·直线职权 134

·参谋职权来自军事系统 134

·职位说明书 134

·职能职权 134

·分级原则与等级原则 134

·组织内通过职权关系实现信息沟通 134

·职权的涵义 134

三、职权的种类 134

·授权并不意味着授责 138

·影响集权与分权程度的因素 138

·集权与分权的程度 138

·授权应遵循的原则 138

·授权与代理、助理、分工、分权有区别 138

·授权的概念 138

一、组织结构的概念 138

·集权与分权的涵义 138

第十一章 组织结构的运行 138

二、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系 141

·处理三种职权关系影响组织结构运行 141

·本质上是一种职权关系 141

·发挥参谋人员的作用 141

·理顺直线与参谋的关系 141

·七种直线—参谋关系 141

·参谋独立地提建议 141

·参谋应“多谋”，直线应“善断” 141

·艾伦六准则 141

·适当限制职能职权的使用 141

·委员会管理的缺点 146

·怎样成功运用委员会 146

·避免权力集中 146

·委员会制与个人负责制比较 146

三、委员会管理 146

·防止“职权分裂” 146

·集思广益 146

·委员会管理的优点 146

·委员会的形式和类型多种多样 146

·委员会管理作为集体管理的主要形式 146

·主管人员的培训 151

·主管人员的考评 151

·主管人员的选拔和安置 151

·主管人才储备图 151

·主管人才的开发 151

·人员配备与管理其他职能关系密切 151

·人员配备的含义 151

一、人员配备的概念 151

第十二章 人员配备概述 151

·主管人员需要量分析 151

二、人员配备的重要性 154

·人是组织中最重要的资源 154

·人员配备是组织有效活动的保证 154

·人员配备是做好指导与领导以及控制工作的关键 154

·人员配备是组织发展的准备 154

·二十世纪是管理人才的天下 154

·日本“十年倍增计划” 154

·包费尔判断法 157

·主管人员应具备的素质与能力 157

·孔茨判断法 157

·贾克斯判断时距法 157

·我国对综合结构的判断法 157

·选聘主管人员要与职位要求结合 157

一、选聘的依据 157

·职位要素法与爱德华图表指示法 157

·比较法 157

·对主管职位比较与评价方法 157

·职位本身的要求 157

·选聘主管人员的总标准是德才兼备 157

第十三章 主管人员的选聘 157

·外求制影响士气 162

·外求制可能招聘到一流的管理人才 162

·选聘实施的程序 162

·评审中心方法 162

·内升制易造成“近亲繁殖” 162

·内升制的优点 162

·“内升制” 162

二、选聘的途径、程序和方法 162

·“外求制” 162

三、选聘过程中的原理和应注意的问题 165

·选聘工作遵循的原理 165

·用人之长原理 165

·选聘条件要适当 165

·选拔人员是“伯乐” 165

·防止提升“过头” 165

·敢于大胆启用年轻人 165

·正确对待文凭与水平 165

·反馈需要较高的信息沟通技巧 168

·结果要反馈 168

·方法要可行 168

·考评的要求 168

一、考评的必要性和要求 168

·时间要适当 168

·指标要客观 168

·考评的必要性 168

第十四章 主管人员的考评 168

·对主管人员管理工作方面的考评 171

·处理事务的效率 171

·思维与决策效率 171

·时间控制的效率 171

·对主管人员管理效果的考评 171

·对主管人员工作效率方面的考评 171

·按主管人员的标准考评 171

·传统的个人素质考评 171

二、考评的内容 171

·知人用人的效率 171

·模糊数学考评法 174

·丹尼尔斯的自我考评法 174

·成绩记录法 174

·同事考评 174

·自我考评 174

·考评的方法 174

·考试法 174

·下级考评：民意测验 174

·上级考评 174

·考评的方式 174

三、考评的方式和方法 174

·两两对比法 174

·培训的内容 178

·管理业务知识 178

·管理能力 178

·政治思想教育 178

·新选拔出来的主管人员 178

·任职的主管人员 178

·培训的对象 178

一、培训的对象和内容 178

第十五章 主管人员的培训 178

·理论培训 180

·职务轮换 180

·其它法 180

·设立副职法· 180

“传、帮、教”辅导法 180

·培训方法 180

·“篮子计划” 180

·制定培训计划 180

·培训过程 180

·提升法 180

二、培训的过程与方法 180

三、培训中应注意的问题 183

·培训工作必须与组织目标相结合 183

·谁来当培训者 183

·因人制宜，对症下药 183

·理论与实践相结合 183

·上级主管人员必须积极支持和参与培训 183

·对受训者的要求 183

·培训的方法必须有效 183

·管理过程的三个阶段 186

·指导与领导工作的实质 186

·指导与领导是管理的一种职能 186

·指导与领导工作的作用 186

第十六章 指导与领导工作概述 186

·尼克松这么说 186

·指导与领导工作和管理的区别 186

·领导与管理 186

·指导与领导是指挥的一种活动 186

一、指导与领导的概念和作用 186

·直接管理原理 190

·激励原理 190

·不断鼓舞人们的士气 190

·协调目标原理 190

·注意社会环境对人的影响 190

·综合运用各种方法 190

·“三个方面、一个目的” 190

·把握目的，了解期望 190

·经济方法 190

·进行合理安排 190

·做好指导与领导工作的要求 190

·沟通联络原理 190

·命令一致性原理 190

·指明目标原理 190

·法律方法 190

二、指导与领导工作的原理和要求 190

·行政方法 192

·情报沟通与个人考评 195

·稳定员工情绪，统一组织行为 195

·沟通联络的目的 195

·沟通是一个过程 195

·人—机之间的沟通 195

·沟通是双方的行为 195

·机—机之间的沟通 195

·使决策更加合理有效 195

·沟通联络的作用 195

·沟通联络过程的关键 195

·人—人之间的沟通 195

·沟通联络的概念 195

一、沟通联络的概念、目的和作用 195

第十七章 沟通联络 195

·非正式沟通的特点 199

·非正式沟通的优缺点 199

·非正式沟通的类型 199

·非正式沟通的性质 199

·非正式沟通的概念 199

·轮式沟通 199

·集群连锁 199

·密语连锁 199

·随机连锁 199

·单线连锁 199

·非正式沟通在管理上的对策 199

·正式沟通的优缺点 199

·Y式沟通 199

二、组织内的沟通渠道——正式沟通与非正式沟通 199

·正式沟通的概念 199

·上向沟通 199

·链式沟通 199

·环式沟通 199

·全通道式沟通 199

·非正式沟通的产生 199

·下向沟通 199

·横向沟通 199

·正式沟通的几种具体形态 199

·个别交谈 205

·会议的种类 205

·会议的作用 205

·会议的含义 205

·会议制度 205

·指示的方法 205

·指示的含义 205

·沟通联络的方法 205

·非正式组织策略性运用原则 205

·及时性原则 205

·完整性原则 205

·准确性原则 205

三、沟通的原则与方法 205

·发布指示 205

·沟通联络控制 208

·传递的控制 208

·收集工作 208

·加工处理信息 208

·沟通联络方式的障碍 208

·客观障碍 208

·主观障碍 208

四、沟通联络的障碍与控制 208

五、组织角色与沟通 210

·地位 210

·社会地位 210

·组织地位 210

·角色 210

·组织角色对于沟通的影响 210

·上级与下属间的沟通关系 210

·听的艺术 210

·倾听的要求 210

·倾听的条件 210

·按沟通所涉及资源动用的多少分类 212

·沟通人员的特点 212

·按沟通内容的合法性分类 212

·达成一致意见或决定 212

·人际关系的协调程度 212

·沟通渠道的性质 212

·选择沟通方法要考虑的因素 212

·传达命令 212

·按沟通任务的复杂性分类 212

·沟通的性质 212

·沟通途径及媒体的组合 212

六、促进有效的组织沟通 212

·给予或要求信息或资料 212

·“复杂人”的假设·超Y理论 216

·人的行为是由需求引起的 216

·对人的性质的认识 216

·人的需求是能够改变的 216

·我们的认识 216

·权变理论 216

·“自我实现的人”的假设 216

·X理论与Y理论的比较 216

·Y理论 216

·“社会人”假设 216

·X理论的基本观点 216

二、·“经济人”假设 216

一、对人的认识 216

第十八章 激励 216

·波特—劳勒模式 221

·公平理论 221

·激励需求理论 221

·期望理论 221

·“激励”因素 221

·“保健”因素 221

·对权力的需求 221

·对社交的需求 221

·对成就的需求 221

·我们的认识 221

二、激励理论 221

·需求层次不是一种刚性的结构 221

·自我实现的需求 221

·自尊需求 221

·社交和爱情的需求 221

·安全需求 221

·生理需求 221

·需求的层次 221

·马斯洛的需求层次理论 221

·赫茨伯格的双因素理论 221

·“一般需求”理论 221

·进行有效激励的要求 227

·随机制宜，创造激励条件 227

·坚持按劳分配原则 227

·坚持物质利益原则 227

·激励的方式 227

·工作丰富化 227

·职工参加管理 227

·奖励 227

·思想政治工作 227

三、激励方式与要求 227

·二维构面理论 232

·不成熟—成熟连续流 232

·管理方格图 232

·“集体参与”方法 232

·“商议式”方法 232

·“温和—命令式”方法 232

·“利用—命令式”方法 232

·三维构面理论 232

·“路径—目标”理论 232

·权变理论 232

·新理论 232

·改革精神的领导理论 232

·超凡魅力的领导理论 232

·个性特征的分类 232

·“工作中心”与“员工中心”理论 232

·领导连续流 232

·放任式领导 232

·民主式领导 232

·权威式领导 232

·怀特和李皮特的三种领导方式理论 232

·行为方式理论 232

·个性理论的不足 232

·吉赛利的八种个性特征和五种激励特征 232

·性格理论 232

·现有的领导理论 232

一、有关领导理论的研究 232

第十九章 领导方式和领导艺术 232

·具体的领导方法 243

·“不唯上、不唯书、只唯实，交换、比较、反复” 243

二、领导方法 243

·从群众中来，到群众中去 243

·一般和个别相结合，领导和群众相结合 243

·领导方法的重要性 243

·及时向下级通报自己的设想和计划 246

·相信值得相信的人 246

·不惧怕新事物 246

·放弃两面派行为 246

·不要伤害工作人员的自尊心 246

·要理解与人为善的艺术 246

·领导艺术 246

·自知之明 246

·客观性* 246

·移情作用 246

·懂得领导者应具备的知识 246

·领导者的修养 246

三、领导者的修养与领导艺术 246

·控制论系统的主要特征 250

·反馈的定义 250

·反馈控制系统的基本要素 250

·信息系统的功能 250

·反馈控制的性质 250

·时滞是控制系统普遍存在的一种现象 250

·管理控制的概念 250

·管理的闭合回路系统 250

·控制的定义 250

·管理控制与“控制”的相似处 250

·一个实例 250

·控制论的三个基本部分 250

·控制论 250

·计划和控制是一个问题的两个方面 250

·控制工作职能与计划工作职能的关系 250

一、控制工作职能的性质 250

第二十章 控制工作概述 250

·管理控制与“控制”的区别 250

·防止问题的发生 257

·任何组织、任何活动都需要进行控制 257

·控制工作的重要性 257

·“管理突破过程” 257

·控制工作的必要性 257

·“打破现状” 257

·“维持现状” 257

·控制工作的目的 257

二、控制工作的目的、作用及重要性 257

·管理信息系统（MIS）的定义 259

·管理信息系统的发展阶段 259

·对信息实施有效的管理 259

·流动信息 259

·查询信息 259

·管理信息系统的特点 259

·DSS与MIS的区别与联系 259

·DSS的总体结构 259

·决策支持系统（DSS）的产生 259

·计划合同信息 259

·定额标准信息 259

·固定信息 259

·作业信息 259

·控制信息 259

·计划信息 259

·信息分类 259

·信息的特点 259

·信息是组织的一种资源 259

三、信息管理 259

·信息的及时性 263

·信息的可靠性 263

·信息的适用性 263

·评价活动成效 263

·采取纠正措施 263

·寻找偏差原因 263

·制订纠正偏差的方法 263

·统计方法 263

·标准时间数据系统（SDS） 263

·工程方法 263

·经验估计方法 263

·拟定标准的方法 263

·拟定标准 263

·控制工作过程 263

四、控制工作过程 263

·前馈控制“防患于未然” 266

·抵消系统时滞和改善反馈控制的方法 266

·采用基于预测的反馈控制 266

·反馈控制的特性 266

·采用前馈控制 266

·前馈控制与反馈控制的主要区别 266

·实施前馈控制的必要条件 266

·现场控制的内容 266

·端部反馈 266

·反馈控制 266

·现场控制避免单凭主观意志工作 266

·现场控制的含义 266

一、现场控制、反馈和前馈控制 266

第二十一章 控制工作的类型 266

·局部反馈 266

·间接控制方法的假设条件 271

·进行直接控制的优点 271

·直接控制方法的合理性的假设条件 271

·直接控制的指导思想 271

·间接控制的含义 271

·间接控制的优缺点 271

·间接控制 271

·控制工作的分类 271

·控制管理工作质量的关键 271

二、间接控制和直接控制 271

·直接控制原理 274

·平均值控制图 274

·工序质量控制 274

·例外原理 274

·控制趋势原理 274

·控制工作效率 274

·控制关键点原理 274

·组织适应性原理 274

·反映计划要求原理 274

一、控制工作的原理 274

第二十二章 控制工作的原理和要求 274

·选择关键控制点的艺术 274

二、有效控制的要求 277

·控制系统应切合主管人员的个别情况 277

·控制工作应确立客观标准 277

·控制工作应具有灵活性 277

·控制工作应讲究经济效益 277

·控制工作应有纠正措施 277

·控制工作要具有全局观点 277

·控制工作应面向未来 277

·财务预算 280

·预算工作中的危险倾向 280

·投资预算 280

·经营预算 280

·过细过繁的预算使授权名存实亡 280

·编制可变预算 280

第二十三章 预算控制 280

·预算的种类 280

·预算是一种控制手段 280

·预算是一种预测 280

·预算是一种计划 280

·预算的性质和作用 280

一、预算控制概述 280

·零基预算法的缺点 284

·零基预算法的程序 284

·真要有所作为，必须敢于面对困难 284

二、零基预算 284

·传统预算编制方法鼓励下级欺骗上级 284

·零基预算的由来 284

·零基预算的含义 284

三、项目预算 287

·项目预算法由美国国防部首创 287

·项目预算法的含义 287

·项目预算的根本目的是确保目标实现 287

·项目预算同样适用于大型企业 287

·应用项目预算法中存在的问题 287

·花点力气试行项目预算法是值得的 287

·比率分析 291

·盈亏平衡图 291

·盈亏分析 291

·经营比率 291

·财务比率金字塔 291

·视察是最古老、最直接的控制方法 291

·美国通用电器公司的行之有效的报告制度 291

·控制报告的基本要素 291

·报告的含义 291

·视察能掌握第一手信息 291

一、传统的非预算控制方法 291

第二十四章 非预算控制 291

·确保程序的计划性 299

·使程序精减到最低程度 299

·使程序具有权威性 299

·程序化不可流于形式 299

·把程序看成是一个系统 299

·业务流程图符号 299

·程序的分析和制定方法 299

·用程序进行控制的必要性 299

二、程序控制 299

·程序控制的准则 299

三、计划评审技术 302

·计划评审技术是为适应复杂的工程项目 302

·计划评审技术的含义 302

·计划评审技术的特点 302

·工程项目越复杂，计划评审优点越显著 302

·计划评审技术的网络图 302

·计划评审技术的优点 302

·计划评审技术也有局限性 302

·管理审核与经营审核 306

·投资报酬率控制法不敢冒风险 306

·投资报酬率控制法使经营行为合理化 306

·管理审核评分法 306

·内部审核 306

·综合控制能控制企业整个工作绩效 306

·投资报酬率控制法 306

·在企业内部也可实行损益控制法 306

·损益分析有助于发现全局性问题 306

·损益控制法 306

·综合控制首先要解决衡量标准 306

四、管理工作绩效的综合控制 306

·管理环境变化对管理理论与实践提出挑战 314

·科技发展 314

·政府与公司相互影响 314

·组织特点和规模的变化 314

·管理环境的变化是共同趋势 314

一、管理环境的变化 314

第二十五章 90年代管理学的挑战和趋势 314

·工作性质与价值观念的变化 314

·塑造新型管理者形象 317

·国内企业与国际企业比较 317

·跨国公司的管理 317

·今天与未来企业决策比较 317

·上层管理团队及未来的决策 317

·未来的管理者是“通才” 317

·下一世纪管理者应具备的条件 317

·大公司小企业化 317

·公司办教育 317

·重新创造公司 317

·创新是“创造改变的程序” 317

·创新的特点 317

·创新的管理 317

二、迎接挑战 317

三、管理学展望 327

·未来管理学的发展 327

·卡斯特与罗森茨韦克预测 327

·管理专业化趋势 327

·管理专业化条件 327

·管理成为健全的专业有待我们的努力 327

第二篇 现代企业战略管理 327

·我们的企业是什么？它应该是什么 331

·经营战略的产生 331

·经营战略的特点 331

一、企业经营战略的概念及其产生 331

·经营战略的概念 331

第一章 企业经营战略 331

二、战略管理过程 335

·战略规划与战略实施 335

·组织使命 335

·组织哲学 335

·组织宗旨 335

·企业宗旨的唯一定义是：创造顾客 335

·制定方针 335

·长期目标和短期目标 335

·可口可乐公司整个90年代的使命 335

·为客户创造的价值 341

第二章 战略管理的基础 341

·行业吸引力 341

·竞争地位 341

三、竞争战略 341

（一）分析与决策过程 343

一、关键性问题分析 343

·学会正确地提出问题 343

·问题的抽象过程 343

·战略思考的阶段 343

·关键问题图的运用 343

·不同产业的成功因素 349

·樱花公司的机会在哪里 349

·仅确定成功的关键因素还不够 349

二、关键因素分析 349

·找出成功者和失败者之间的差别 349

·剖析市场 349

·确定成功的关键因素 349

·方案标准最优化方法 354

·创新型决策过程 354

第三章 战略管理的基础 354

三、决策过程 354

·双重决策过程 354

·不同类型决策的过程 354

·标准化决策过程 354

·多方案决策过程 354

（二）行业结构分析 383

一、行业结构分析 383

·决定行业盈利能力的五种竞争力量 383

·潜在的进入者 383

·供方 383

·买方 383

·替代品 383

·行业竞争者 383

·退出障碍 386

·供应方的讨价还价能力 386

·买方的讨价还价能力 386

·来自替代产品的压力 386

·进入的威胁 386

·现有竞争者之间的抗衡强度 386

·预期的报复 386

·进入障碍 386

二、行业竞争强度的决定因素 386

三、行业演化规律 396

·产品寿命周期 396

·对产品寿命周期理论的合理批评 396

·行业演化过程 396

·持久耐力 401

·竞争者反应轮廓 401

·适应变化的能力 401

·迅速反应的能力 401

·进攻性行动 401

·选择较量地点 401

·防御性能力 401

·核心能力 401

·竞争者潜在能力 401

·竞争者现行战略 401

·竞争者假设 401

·竞争者未来目标 401

·竞争者分析的组成部分 401

四、竞争者分析 401

·增长能力 401

·成本领先 408

·通用战略的某些共同含义 408

·别具一格和集中一点 408

·持之以久的竞争优势 408

·三种通用战略 408

一、竞争优势与通用的竞争战略 408

第四章 通用的竞争战略 408

二、成本领先 410

·成本领先的含义 410

·成本领先战略实施中易犯的错误 410

·溢价太高 413

·忽视信号价值的需要 413

·过分的别具一格 413

·不了解别具一格的价值 413

·只重视产品而忽视整个价值链 413

·别具一格——李蓝电气公司的油泵马达 413

·别具一格易犯的错误 413

·别具一格的成本 413

·别具一格的来源 413

·别具一格与溢价 413

三、别具一格 413

·无意义的独特性 413

四、集中一点 419

·成本集中 419

·别具一格集中 419

·同时取得成本领先和别具一格的三种情况 420

·通用战略的风险 420

五、夹在中间 420

·获利能力与市场占有率之间的“U”型关系 420

·对通用战略的损害 420

·经济效益低下 420

六、通用竞争战略的实施 422

七、通用竞争战略的风险 424

·新兴行业的战略制订 426

·进入时机的选择 426

·初始成本虽高但成本急剧下降 426

·对付竞争对手 426

第五章 居于行业不同发展阶段的企业战略选择 426

·战略上的不确定性 426

·技术上的不确定性 426

·新兴行业的结构特征 426

一、新兴行业的竞争战略 426

二、成熟行业的竞争战略 429

·成熟行业的竞争环境信号 429

·成熟行业的战略隐患 429

·成熟行业的战略含义 429

·可供选择的四种战略 435

·领导地位战略 435

·合适地位战略 435

·衰退行业的战略方法 435

·收获战略 435

·迅速放弃战略 435

·衰退行业的战略选择 435

·衰退的速度及方式 435

·竞争抗衡的多变性 435

·退出障碍 435

·衰退原因 435

·剩余的需求利益的结构 435

·需求的状况 435

·衰退行业的竞争决定因素分析 435

三、衰退行业的竞争战略 435

第六章 居于行业不同竞争位置的企业战略选择 447

一、高密度竞争——位次竞争战略的形成 447

·日本与欧美高密度竞争的几个行业 447

·位次竞争战略矩阵 448

·第四、五位企业的战略 448

·第三位企业的适应战略 448

·第二位企业的位次战略 448

·第一位企业的包围战术 448

二、位次竞争战略 448

三、后发企业的竞争战略 453

·后发企业的基本战略 453

·后发企业的战略路线 453

·市场细分与重点突破 453

·后发企业成功的典范 453

·领先者脆弱性的信号 456

·阻止领先者的报复 456

·纯投资 456

·重新确定 456

·重新组合 456

·进攻领先者的途径 456

·在其它方面程度接近 456

·有一种持久的竞争优势 456

·进攻领先者的条件 456

三、进攻战略——瞄准出头鸟 456

·有某些阻挡领先者报复的办法 456

·防御战略 465

·对削价的反应 465

·狙击 465

·反应 465

·减少进攻的诱因 465

·增加可预料的报复手段 465

·三类防御战术 465

·挑战者入侵的四个时期 465

五、防御战略——迎接挑战者 465

六、阿迪达斯公司与耐克公司——后来者何以居上 478

第七章 大型企业与中小企业的战略选择 486

一、大型企业与中小企业的经营特点 486

·大企业的经营特点 486

·中小企业的经营特点 486

·通用电器公司的PPM管理 487

·联合炭化物公司的实例 487

·ADL公司的战略矩阵 487

·产品一览表管理所取得的成绩 487

·产品一览表管理的局限性 487

·九种标准战略的实例 487

·大型企业的多样化经营 487

·多样化经营战略的模式 487

·横向战略协调——整体最优化的保证 487

·吉列公司——从刀片到多样化之路 487

·烟草行业多角化运动 487

·生产的相互关系对竞争力的影响 487

·PPM管理的产生背景 487

·大型企业产品构成的PPM管理 487

·技术的相互关系对竞争力的影响 487

·采购的相互关系对竞争力的影响 487

·市场的相互关系对竞争力的影响 487

·竞争者的相互关系 487

·无形的相互关系 487

·有形的相互关系 487

·大型企业各经营单位之间的相互关系 487

二、大型企业的战略选择 487

·PPM管理的模式 487

·联合竞争战略 535

·猴子与大象——哈勒尔与宝洁公司清洁剂之战 535

·承包经营战略 535

·与众不同——经营特色战略 535

·寻找空白——“钻空隙”战略 535

·集中一点——“小而专、小而精”战略 535

三、中小企业的战略选择 535

四、特许体系成长战略——大企业与小企业的联姻 541

·特许体系的概念及发展历史 541

·现有特许体系的四种类型 541

·特许母公司和特许子公司的关系 541

·子公司的选择 541

·母公司和子公司之间的契约 541

·特许体系的效果和实例分析 541

第三篇 现代企业组织管理 541

·股份有限公司是集中资本最有利的形式 555

·股份有限公司实行资本证券化 555

·股份有限公司 555

·有限公司对债权人只负有限清偿责任 555

·两合公司 555

·股份两合公司 555

一、从债务角度考察公司组织形式 555

·有限责任公司 555

·无限公司的股东风险太大 555

·无限公司的股东负连带无限责任 555

·无限责任公司 555

第一章 公司的组织形式 555

·有限公司采取董事单轨制进行管理 555

·技术开发公司 561

·建筑公司 561

·运输公司 561

·咨询公司 561

·投资公司 561

·信托公司 561

·工商公司对产品生产与销售联营 561

·农工商联合公司 561

·工贸公司 561

·金融公司从事金融业务活动 561

·商业公司从事商品流通和服务活动 561

·工业公司是公司中最广泛的组织形式 561

二、从经营业务考察公司组织形式 561

·跨国公司 565

·全国性公司宜少不宜多，宜专不宜杂 565

·母国与东道国 565

·跨地区性公司 565

·跨地区性公司考虑联合生产的效益 565

·地区性公司 565

三、从经营规模考察公司组织形式 565

·全国性公司 565

·联合公司组织形式多种多样 567

·综合性公司 567

·综合性公司属于工业生产的环形联合 567

·联合公司 567

·专业公司是工业生产中横向联合形成的 567

·专业公司 567

四、从技术经济联系考察公司组织形式 567

五、从其它角度考察公司组织形式 568

·从产权关系看公司组织形式 568

·从信用基础看公司的组织形式 568

·人合、资合、人资两合公司 568

·从公司对公司的控制与依附关系看公司组织形式 568

·从公司的管辖系统看公司组织形式 568

·从公司资本构成看公司组织形式 568

·家族公司 570

·泡沫公司 570

·特许公司 570

·不上市公司 570

·杰出公司 570

·相关公司 570

·避税公司 570

六、国外一些有关公司的名称介绍 570

·信箱公司 570

·管理的跨度 573

·委员会 573

·公司决定管理跨度考虑的因素 573

·厄威克限制管理跨度原则备受推崇 573

·委员会组织的最大特点是集体活动 573

·部门化的根本目的在于分工 573

·公司组织结构对公司成败至关重要 573

·公司组织结构的概念 573

一、公司组织结构的内容 573

第二章 公司的组织结构 573

·决定部门化的六种普遍基础 573

·事业部不允许有一个软弱的“中央” 582

·职权差距 582

·矩阵组织结构形式 582

·模拟分散化组织结构形式 582

·职能职权兼具直线职权和参谋职权 582

·事业部制组织结构形式 582

·直线——参谋组织结构形式 582

·直线制组织要求管理者是全才 582

·直线制组织结构形式 582

二、公司组织结构的形式 582

·适应能力强的公司组织结构加强公司的竞争力 588

·影响公司组织结构的因素 588

·授权六原则 588

·授权 588

·授权有限度，不能无限授权 588

·动态的设计准则 588

·精干、高效 588

·责、权、利统一 588

·一般的设计原则 588

三、公司组织结构的设计 588

·知识与职权的结合 588

第三章 公司的组织机构 594

一、公司组织机构的内容和原则 594

·公司组织机构三内容 594

·公司组织机构的原则 594

·董事会的内涵 595

·董事会的内部结构 595

·董事会的职权 595

·董事会会议 595

·董事的权利与职责 595

·股东大会表决方式 595

·股东会议的种类 595

·公司不可自为股东 595

·股东大会 595

二、公司的决策机构 595

·加强董事会决策地位的措施 604

·公司执行机构和决策机构的关系 604

·公司执行机构的职权 604

·公司经理、秘书、司库、审计员的职权 604

·公司职员 604

·公司执行机构是公司最高指挥中心 604

三、公司的执行机构 604

四、公司的监督机构 610

·公司监督机构的设立 610

·监事由股东大会选举任命 610

·监督机构的职权 610

·财务管理体制 611

·计划制度 611

·部门间核算制度 611

·统一会计制度 611

·报表制度 611

·生产管理体制 611

·职能部门的职责 611

·现金管理制度 611

·固定资本投资的控制 611

·审计制度 611

·采购、存货控制制度 611

·产品销售体制 611

·重视市场调查和产品研究 611

·“通用”组织管理体制的局限性 611

·董事会 611

第四章 西方企业组织管理实例 611

一、美国通用汽车公司的组织管理 611

·组织管理体制概况 611

·规模庞大的通用汽车公司 611

·“通用”的管理原则 611

·领导部门 611

·职能机构 611

·行政委员会和法律部 611

·直线指挥部门 611

·总公司 611

·分公司 611

·工厂 611

·专门委员会 611

·重新集权化：超事业部制 618

·科研工作内容 618

·科研组织体制 618

·建立网络系统 618

·分权的事业部制 618

·战略事业单位 618

·公司的经营历史 618

·执行部制 618

二、美国通用电气公司的组织管理 618

·组织机构有灵活性 622

·创造性的组织形式 622

·加强对各种因素的分析 622

·组织机构服从战略安排 622

·公司与供应商 622

·加强公司内部管理 622

·决策人员的职责 622

·内部情况是主要的 622

·组织是可变的 622

·强有力的规划过程 622

·用财务来衡量经营活动 622

·集中统一的控制 622

·班子要坚强 622

·管理原则 622

三、美国拔柏葛公司的战略计划与组织管理 622

·组织机构与变化的环境条件相适应 622

·总部研究所 624

·财务管理 624

·培养和选拔人才 624

·能放手用人 624

·具有正确的判断能力 624

·重视研究开发工作 624

·工资管理 624

·产品分部实验室 624

·产品诞生过程 624

·狠抓关键器件生产 624

·重视市场销售服务工作 624

·市场调研部门的作用 624

·“敲用户门”销售方式 624

·目标管理 624

·公司经营管理委员会 624

四、美国惠普公司的组织与管理 624

·发展历史 624

·组织机构 624

·产品分部 624

·事业部 624

·质量管理 624

·行政管理委员会 624

·总裁、首席执行委员 624

·执行委员会 624

·董事会 624

·经营管理 624

·有效的科学管理 624

·UCC双驾式马车管理体系 640

·坚持石油化工技术的不断开发 640

·重视科研和坚持技术特长 640

·生产、经营双管齐下，互相渗透 640

·部分技术人员从事经营贸易工作 640

·生产部门的改组和调整 640

·调整生产经营管理体制 640

·UCC的经营历史 640

·大胆“放弃”和“收缩”一些产品 640

五、美国联合碳化物公司的经营与管理 640

·社会责任宗旨 644

·管理原则 644

·财力重点预算 644

·成效管理制度 644

·资源分配计划 644

·整体计划与管理制度 644

·孟山都公司组织结构图 644

·劳资关系主旨 644

·计划管理制度 644

·领导的基本要素 644

·管理方法的内容 644

·基层个人计划 644

·单元计划 644

·总部的长期宗旨 644

·孟山都的组织结构 644

·股东目标 644

六、美国孟山都化学工业公司的组织与管理 644

·适应市场的多分部体制 650

·杜邦成功的秘决 650

·“三头马车”式的体制 650

七、美国杜邦公司组织机构的改革 650

·执行委员会 650

·集团式经营的首创 650

·成功的单人决策 650

·管理作风 654

·平等相待 654

·不解雇职工 654

·职工代表咨询会议 654

八、美国林肯公司的管理特点 654

·报酬政策 654

·经营战略 654

·经营历史 654

·计件工资制 654

·企业识别体系 656

·销售战术三十条 656

·量才录用 656

·建立强大的销售网 656

·生产率倍增计划 656

·注重市场调查，加强产销结合 656

·集权管理 656

·责任经营制 656

·事业部制 656

九、日本松下电器公司的组织与经营管理 656

十、德国道尼尔公司的组织与管理 664

·职位组织的分级原则 664

·岗位责任制 664

·雇员精干 664

·专业化协作 664

·统一编制生产计划 664

·建立一套完整的质量管理体系 664

·检验计划 664

·工程计划管理技术 669

·项目问题归口管理 669

·负责全面工程 669

·拓宽业务范围 669

十一、德国伍德公司是怎样发展起来的 669

·工程设计单位企业化 669

十二、德国魏特勒咨询公司的组织与管理 673

·公司概况 673

·纵横制组织机构 673

·工厂或房屋的构件高度标准化 673

·任务及职责 673

·配合设计 673

·合同类型 673

·工程项目经营管理 673

·项目来源 673

·弹性工作时间 673

·生产控制 678

·成本控制 678

·器材管理 678

·工业工程 678

·工具设计、制造和管理 678

·计算机辅助管理 678

·质量保证 678

·培训工作 678

·标准化工作 678

·生产工程 678

·提供责任控制 678

·新机研制 678

·广泛的专业化协作 678

·组织责任制 678

·五级管理制 678

·公司的组织机构 678

十三、英国罗罗公司的组织与管理 678

·方法工程 678

·组合公司 691

·着眼于三个“M” 691

·强调“关键人物”的作用 691

·工时费用值 691

·法律部门 691

·“管委会”责任制 691

·阿特金斯研究及发展公司 691

·阿特金斯规划公司 691

·经营规划组 691

·集团的组成 691

·集团的业务范围 691

·阿特金斯农业及水管理公司 691

十四、英国WS阿特金斯咨询集团的组织管理 691

·比例趋势分析法 704

·教育培训规划 704

·人力分配规划 704

·公司职工的分类 704

·公司职工的需求预测 704

·经验估计法 704

·统计预测法 704

·供给预测的内容 704

·经济计量模型法 704

·公司职工的供给预测 704

·地区性因素 704

·全国性因素 704

·公司职工的供求平衡 704

·综合平衡分析 704

·人员补充规划 704

·对外扩张 704

十五、法国圣哥班——穆松公司的组织与管理 704

·公司的创建史 704

·公司的组织结构 704

·专门的计划局 704

·产品范围 704

·大量投资于科研 704

·岗位职务规划 704

·进一步专业化和多样化发展 704

第四篇 现代企业人事管理 704

第一章 公司职工的挑选和培训 704

一、公司人力规划 704

·公司人力规划的概念 704

·公司人力规划的内容 704

·挑选职工 715

·证件挑选方式 715

·直接挑选方式 715

·挑选步骤 715

·面试 715

·应招者的来源途径 715

·各种测试 715

·素质测试 715

·特长测试 715

·征询意见 715

·录用合同的内容 715

·工作说明书 715

·吸引人们前来应聘 715

·公司确定用人要求的工作程序 715

·工作规范 715

·工作说明书的内容 715

·工作分析的步骤 715

·工作分析的内容 715

·工作分析 715

·确定公司用人要求 715

·公司职工挑选过程的主要阶段 715

二、公司职工的挑选 715

·模拟训练法 721

·角色扮演 721

·案例研究 721

·小组培训 721

·参与式培训方法 721

·头脑风暴法 721

·直接传授式培训方法 721

·在职培训、脱产培训 721

·总体培训计划 721

·一般职工的培训 721

·专业人员的培训 721

·基层管理人员的培训 721

·参观访问 721

·工作轮换 721

·影视法 721

·事务处理训练 721

·职工上岗前培训 721

·职工的再培训 721

·公司开展培训的条件 721

·职工培训效果的评估 721

·评估的准则 721

·评估方法 721

·成本收益评估法 721

·评估记录 721

·任务分析法 721

·X—Y理论 721

三、公司职工的培训 721

·职工培训的深刻内容 721

·职工知识的培训 721

·职工技能的培训 721

·职工态度的培训 721

·职工培训的理论与发展 721

·泰罗和吉尔布雷斯的研究 721

·霍桑实验 721

·马斯洛的“需求层次理论” 721

·赫茲伯格的“双因素理论” 721

·公司经理的培训 721

·职工培训的目标 721

·职工培训的基本原则 721

·职工培训机构的职能 721

·培训政策 721

·培训战略 721

·培训计划 721

·确定培训项目的必要性 721

·工作分析 721

·缺陷分析法 721

·技能分析法 721

·培训项目的特殊性 721

·中层次人员评价要素的特征 733

·基层人员评价要素的特征 733

·不同年龄的特点 733

·高层次人员评价要素的特征 733

·中年的评价要素特征 733

·青年的评价要素特征 733

·不同工作的特点 733

·管理劳动者评价要素的特征 733

·科技劳动者评价要素的特征 733

·生产劳动者评价要素的特征 733

一、公司各类人员评价要素的基本特征 733

第二章 公司职工的工作评价 733

·不同层次的特点 733

·国际标准的管理评价标准 738

·编制工作的一般方法 738

·标准编制的原则 738

·标准编制的一般程序 738

·公司科技人员功能评价标准参考模式 738

·公司管理人员功能评价标准参考模式 738

·主观标准和客观标准 738

·目标管理标准的特征 738

·绝对标准和相对标准 738

·定性标准 738

·定量标准 738

·评价标准的含义 738

二、公司各类人员的评价标准和标准编制的一般程序 738

·调整的必要性 746

·调整的方法 746

·误差的调整与反馈 746

·结果的反馈 746

·反馈目的 746

·百分比系数法 746

·计分和加权的方法 746

·计量的基本组成部分 746

三、标准的计量 746

·计量实例 746

·素质考核 749

·考核标准要有一定的稳定性 749

·考核标准的压力要适度 749

·运用修订标准发掘能力应注意的问题 749

·能力考核 749

·智力考核 749

·修订标准 749

·绩效考核 749

·查清能力 749

·运用标准发掘能力的方法 749

·能力和成绩的关系取决于考核标准 749

·能力、成绩与考核标准的关系 749

四、人员评价与发掘能力 749

第三章 干部管理制度 752

一、对企业干部的要求 752

·企业对应届毕业生的期望能力 752

·企业对新职工的期望能力 752

·企业的职工层次 752

·对普通职工要求的“4H” 752

·对高级职工的要求 752

·对管理层干部的要求 752

·日本企业职工无蓝、白领之分 752

·职务等级制度的规则 756

·职务调整 756

·划分职务等级 756

·职务等级的资历限制 756

·职务等级标准实例 756

二、职务等级制度 756

·职务等级制度建立步骤 756

·职务等级制度的核心思想 756

·职务等级制度的出发点 756

·“职务评价” 756

·重视能力、资历与适应性的平衡 763

·典型的降级规定条文 763

·职务年龄限制与降级规定 763

·适应性原理 763

·适应性 763

·选拔、使用中的适应性考察 763

·给所有职工平等晋升机会 763

·干部选拔、使用制度的特点 763

·“有能者委以职，有功者授以禄” 763

四、干部选拔、使用制度 763

·能力资格等级标准 763

·能力资格制度的内容 763

·企业建立能力资格制度的原因 763

·能力资格制度出于“能力主义”的需要 763

三、能力资格制度 763

·人事考评的原则 773

·明确化、公开化原则 773

·客观考评的原则 773

·“保密”主义 773

·单头考评原则 773

·反馈原则 773

·差别原则 773

·多头考评 773

·考评协调会议 773

·人事考评中常见弊病 773

·人事考评的作用 773

一、人事考评的原则 773

第四章 人事考评制度 773

·领导裁决 773

·职务考评 775

·人事档案的作用 775

·人事档案管理 775

·晋升考评 775

·人事档案的内容 775

·提薪考评 775

·奖金分配考评 775

·录用、招聘考评 775

二、人事考评的种类及其内容 775

三、主要考评因素及其评价标准 778

·工作成绩评价 778

·成绩考评的程序 778

·能力评价 778

·基础能力 778

·业务能力 778

·素质能力 778

·分项目评价法 778

·工作态度评价 778

·各评价因素的定义 778

·评定要点 778

·反馈考评评语的面谈 784

·人事考评表 784

·晋升中的面谈答辩 784

·工作报告审查 784

四、主要考评方法 784

·录用时的面谈测验 784

·面谈考评 784

·对中转职工的面谈测验 784

五、成绩评价方法 789

·成绩评价是人事考评的基础 789

·评价尺度 789

·评价标准 789

·提薪考评规定 794

·晋升考评规定 794

·成绩考评报告规定 794

·人事录用考评规定 794

第五章 能力开发系统 800

一、能力开发系统的内容 800

·教育培训和能力开发对企业的意义 800

·狭义的能力开发 800

·教育训练体系 800

·确保职工发挥能力 800

·能力开发的内容 800

·问题讨论法 801

·事例研究法 801

·情节发展法 801

·模拟训练法 801

·课堂教授法 801

·思潮法 801

·行为示范法 801

·课程学习法 801

·经营演习法 801

·感受性训练 801

·职能教育 801

·自学资助制度 801

·函授教育 801

·现场教育 801

·分层次系统教育 801

·高学历时代 801

·价值观多样化时代 801

·重要的是创造力 801

二、企业内教育培训 801

·外语教育 801

·“自我申告”对企业的好处 809

·“自我申告”的典型格式 809

·“自我申告”的心理作用 809

·对职工能力开发的长远规划 809

三、“自我申告”制度 809

·“自我申告”过程规定 809

·“排斥人性的管理” 809

·人—机工程 809

·“自我申告” 809

·培养经营管理骨干 812

·消除僵化，活跃思想的轮换 812

·培养“多面手”职工 812

·职务轮换可能出现的问题 812

·职务轮换对生产经营很有作用 812

·职务轮换制的适用情况 812

·职务轮换制的涵义 812

四、职务轮换制度（JobRotation） 812

·新职工巡回实习 812

五、“小集团活动”和提案制度 814

·小集团活动的作用 814

·小集团活动属于能力开发系统 814

·小集团活动的产生 814

·小集团活动的效果 814

·职务工资 818

·津贴补助 818

·奖金额的确定 818

·奖金制度 818

·设立能力工资的基本原则 818

·能力工资 818

·本人工资 818

·标准年龄的计算 818

·工资改革的原则 818

·正确的工资政策 818

·工资构成因素 818

一、工资体系 818

第六章 工资制度 818

二、定期提薪与年龄调整 822

·定期提薪制度 822

·“年龄调整”产生的原因 822

·“年龄调整”的设想 822

·调整年龄点的确定 822

·年龄调整的结果 822

·企业福利制度与职工生活息息相关 824

·企业福利制度内容 824

·企业福利制度对企业成长的影响 824

·企业福利制度是企业间竞争的要素之一 824

·各国企业福利费开支的比较 824

一、企业内福利制度的意义 824

第七章 退休与福利制度 824

·现代企业福利制度的最大特点——“全面照顾” 824

二、退