顶尖企业成功秘籍 完全创新的公司才能脱颖而出PDF电子书下载

译者序 1

前言 1

第一章 完全创新的必要性 1

什么是完全创新？ 7

管理方面的挑战 11

第二章 完全创新过程 15

杜邦公司的Biomax：推动完全创新项目的商业应用 16

完全创新项目的时间图 20

完全创新项目生命周期的特点 21

不确定性的多种类型 25

第三章 抓住稍纵即逝的机会 31

减少完全创新初期的模糊性 32

美国模拟器件公司 34

北电网络公司的NETACTIVE子公司 35

产生并抓住创新构想 37

好的构想需要找到合适的位置 43

产生更多更好的完全创新构想的关键 44

作为猎取音和收集者的机会确认人 45

确认机会 45

机会确认的连锁反应 48

加强机会确认工作的关键 49

初始评估 50

安排合适的人来指导评估 51

选择正确的标准 53

有效初始评估的关键 59

抓住机会的一个更为系统的方法 60

跨越模糊的初始阶段 65

如何管理完全创新项目 67

第四章 在混沌中求生存 67

通用电器公司的数码X光项目 68

奥蒂斯公司Odyssey电梯项目 72

完全创新项目的管理方法 72

建立完全创新项目小组成员的预期 73

辨别和追踪不确定性 73

发展和实施学习计划 76

采取资源获得战略 78

管理与主流组织的相互联系 79

构建项目的合法性 82

为项目找到正确的管理者 86

有效的完全创新项目管理的关键方法 87

第五章 研究完全创新市场 89

气体产品和化学品公司：探索新市场 91

市场研究：不同的问题，不同的解决方法 94

样机制造的不同作用 97

选择最初运用领域 100

谁来进行完全创新的市场研究 103

市场研究成功的关键 105

第六章 创建商业模式 109

北电网络公司对商业模式的探索 111

在价值链中找到自己的位置 114

消除技术创新和成功经营之间的障碍 115

适合于主流业务发展的完全创新 117

空白地带或发展战略框架外的应用 119

IBM公司的硅锗芯片：顺应价值链 121

有效地建立商业模式的关键 124

第七章 获取资源和能力 127

对通用汽车公司混合电动汽车项目的资助 128

为争取资助而努力 130

资助完全创新项目：高级管理层的视角 132

外部的资助：双刃剑 134

完全创新项目投资的组织途径 135

北电网络公司的风险资本模式 137

有效资助完全创新项目的关键 138

获取缺少的能力 143

以合作方式联系在一起 144

合作的利弊权衡 146

为获取所缺乏的能力而有效合作的关键 150

艰苦旅程的最后一步 152

第八章 使项目转移到运行部门 153

寻找合适的归属地 155

通用电气公司：转移到一个现有业务部门 159

模拟器件公司：转移到一个新的业务部门 161

北电网络公司：转移到一个抽资分离公司 162

悬而未决的不确定因素 163

技术规范体系 164

最初应用的优越性 165

市场预期和现实情况是否匹配 165

我们将开发大市场 167

拓展应用和市场 168

制造方面的挑战影响市场进入目标 170

在转移过程中处理现有战略业务部门 170

最终确定商业模式 171

维持转移期内的资金供给 172

弥补组织方面的不足 173

处理转移期间的人事问题 173

有效实施项目转移管理的关键 174

建立一个转移小组 175

对转移的准备工作做出评价 176

制定一个详尽的转移计划 177

识别高级管理层中对项目转移的支持者 178

建立转移小组监督委员会 179

提供转移资助和责任 179

为开发一个大市场打下基础 180

第九章 推动完全创新发展个人的重要作用 181

IBM公司：一个完全创新精英在工作 182

领导的重要性 185

作为项目开发精英 186

作为资助者 187

作为鼓动者 189

作为文化形成者 190

完全创新者的多重角色 193

留住人才的挑战 195

风险与报酬 197

丰富的精英 198

精英群体和支持者网络 201

完全创新团队的构成 202

增加特定的帮助 205

为项目转移提供所需的新技能 206

有效地激励个人主动性的关键 207

发扬企业家精神气质 207

构建和培育内部网络 208

构建项目监督委员会 208

为完全创新团队招聘“正确”的人才 209

建立一种激励和促进完全创新的文化 210

为潜在的完全创新者提供职业生涯开发和报酬 210

完全创新是困难的，需要勇气 211

第十章 一个完全的新范式 213

建立完全创新能力 214

减少组织和资源不确定性 215

建立一个完全创新中心 215

评价完全创新中心的业绩 218

理解研究与开发（R D）的角色变化 218

发展完全创新转移团队 219

在业务运行部门中发展接受能力 219

创造一个内部风险投资组织 220

完全创新学习曲线 222

领导的重要性 224

附录 公司风险资本投资模式 227

组织结构 227

风险投资主管部门的构成 228

风险投资资金来源 229

机会管道 230

项目评价和管理 231

资助决策标准 232

资助的时间长度 233

受益 233

企业预期效果评价 234

总结 235

后记：完全创新最新信息 239

气体产品公司 239

模拟器件公司 240

Biomax 241

杜邦公司 241

通用电气公司 242

通用汽车公司 243

IBM公司 244

北电网络公司和NetActive公司 245

奥蒂斯电梯公司 247

宝丽来公司 248

得州仪器公司 249

参考文献 251