IOMA物流与库存管理手册PDF电子书下载

第1部分 物流管理 1

第1章 物流绩效评价 1

1.1 物流专家揭示供应链绩效评价的秘密 1

1.2 谁在评价物流？他们是怎样做的 3

1.3 最新研究表明：小公司正在缩小物流管理方面的差距 5

1.4 仓储教育与研究协会研究表明：物流管理人员计划加快库存周转 7

1.5 物流管理协会认为：好的物流评价标准要关注外部因素 10

1.6 物流评价：《物流管理》和仓储教育与研究协会指出开展评价的公司和开展评价的原因 12

1.7 独家物流管理评价研究表明：用提高服务质量来应对装运抱怨的成倍增加 15

1.8 令人敬佩：库存量与销售量之比降到了历史最低点 18

1.9 惠而浦公司和通用汽车公司如何建立良好的物流和库存评价体系 21

第2章 配送 25

2.1 减少货物被盗的十条低技术含量途径 25

2.2 配送网络最优化的四个步骤 27

2.3 近期配送/电脑展览会上展示的热门物流产品 28

2.4 专家提示：如何商定最佳包裹配送协议 32

2.5 配送中心网络选址的八个技巧 33

2.6 使多厂商的装运整合过程在物流环境中奏效 35

2.7 解雇批发商时如何避免纠纷 37

2.8 美国生产及质量中心对批发商的最佳库存行为的研究分析 39

2.9 使用虚拟运输控制中心来整合承运人 41

2.10 外包运费支付时需谨记的四件事 42

2.11 物流专家可以减少货物税和运输税的九种途径 43

2.12 通过因特网获得理想的订单履行率和降低成本 45

2.13 提高车队管理计划效能的五种途径 47

2.14 朗讯科技公司的合并运输计划如何削减物流成本 48

2.15 M＆M/Mars公司将运送理想订单作为目标 50

2.16 戴姆勒-克莱斯勒公司加快零件运送以提高顾客满意度 51

第3章 国际物流 54

3.1 欧元面世后物流部门如何应对 54

3.2 出口文书的免费电子归档加快了业务流程，确保了业务安全 55

3.3 海外采购的道德问题 56

3.4 全球化首先要找出采购的好建议 58

3.5 进行全球物流零售的十大步骤 60

3.6 波拉罗德公司走向成功全球物流的三步法 61

第4章 物流成本控制 63

4.1 五种控制物流成本的最好办法 63

4.2 运用作业成本法改善供应链管理，降低物流成本 64

4.3 评估物流决策支持系统的收益与风险 66

4.4 降低供应链管理成本的十大方法 67

4.5 13种在线服务使物流作业更快、更容易和更廉价 69

4.6 削减运费和获得承运商退款的八种方法 71

4.7 物流经理转向电子市场来削减装运成本 73

4.8 对新公司来说，外包物流是最好的选择 75

4.9 专门调查：库存控制是削减物流成本的关键所在 75

4.10 3M公司是如何集中客户服务以减少物流成本的 77

4.11 Caterpillar公司是如何通过重构物流来降低成本和提高客户服务水平的 78

4.12 Sprint PCS公司识别三种减少逆向物流成本的办法 80

4.13 英杰索·兰德公司是如何节省物流开支的 81

4.14 福特公司通过控制供应物流削减运输成本 82

第5章 物流管理和策略 84

5.1 怎样筹划一个富有竞争力的物流策略 84

5.2 通往ISO 9002认证的3条道路 85

5.3 独家调查：4条成功实施改革的物流策略 86

5.4 10种提高生产供应链的物流管理方式 88

5.5 独家调查：12条解决普遍存在的物流问题的技巧 90

5.6 决定是否购买库房管理系统的八个步骤 91

5.7 19条减少物流员工流动的培训提示 92

5.8 团结供应商伙伴 93

5.9 外包是变化的采购责任 95

5.10 电子履行是通往在线零售商物流战略的关键 97

5.11 首席执行官靠物流经理改变消费服务方式 98

5.12 四种结束物流外包关系的正确方法 100

5.13 物流管理协会把存货控制作为物流业的中心 102

5.14 顺序计算机系统揭示出物流策略的九个秘密 106

5.15 Sprint公司是如何号召物流管理者开发新产品的 108

5.17 当事经理如何控制与第三方物流供应商的战略联合 109

5.16 Rite Aid公司采用外包，防止物流集中在核心贸易 109

第6章 软件与技术 112

6.1 如何针对实际需要选择最佳的仓库管理系统 112

6.2 APICS展示了新的物流管理软件解决方案 115

6.3 新的供应链软件公司排行榜 117

6.4 P-Card和E-COMM解决方案在国家采购管理协会的会议展览中大放异彩 118

6.5 独家调查：新的电子化方法帮助改善供应商表现 121

6.6 采购优化服务程序是汤姆森公司利用因特网提升采购绩效的“杠杆” 122

6.7 因特网采购模式推动了采购战略的转型 124

6.8 物流经理迅速、正确地履行因特网订单的六种方法 126

6.9 外包电子物流服务帮助网络公司将焦点集中于客户 128

6.10 基于Web网络采购解决方案的六个特征 131

6.11 应用ERP计算收益回报必须包括业务流程的改善和(成本)节约 133

6.12 新产品开发软件将充分考虑物流经理们的需求 134

7.1 仓库的效率如何？可选用的分析方法 137

第7章 仓库管理 137

7.2 激励员工的四个步骤 138

7.3 两项研究证明：改变仓库位置和合并可以节约资金 140

7.4 仓库管理系统战略计划的十一个步骤 142

7.5 对用户化仓库持怀疑态度的经理的一堂课 144

7.6 21世纪仓库运作成功战略 147

7.7 仓库教育研究委员会确定的集成仓库技术的最好方法 148

7.8 当前仓库管理系统和电子数据交换能力的虚拟托管 150

7.9 为了保证仓库管理系统的安装费用控制在预算之内，一定要管理好“隐性”成本 152

7.10 管理仓库物流应考虑的十五个问题 154

7.11 WERC研究证明：提高订货准确性的三种最好方法 156

7.12 零售行业能教给物流经理有关虚拟仓库的知识 159

7.13 有效仓储：针对库存管理和员工的一种新资源 161

7.14 提高仓库效益和生产率的入位技术 163

7.15 在今天的配送/计算机博览会上可以获得未来的仓库技术 164

7.16 降低库存是当前仓库改革的主要任务 166

7.17 先进的语音识别技术强化了仓库业务 167

7.18 关注细节使得佳能公司获得WMS项目成功 169

7.19 先进的工具提高了Bakery Crafts公司的库存精确度 171

第8章 改进物流作业的54条建议 173

第9章 新型物流产品和服务 188

第2部分 库存管理 210

第10章 降低库存战略：专家观点 210

10.1 美国生产与库存控制协会论坛：降低库存战略 210

10.2 如何应用基于约束的制造资源计划来削减库存持有成本 215

10.3 看板这一正确做法，可以减少70%的原料和在制品库存 217

10.4 作为降低库存的有效工具，交叉收货时代已经来临 219

10.5 世界环境和资源委员会的研究指出了改善存货周转的关键因素 221

10.6 通过库存概况分析减少成品库存 223

10.7 储存、配送和车间层的库存工作 225

10.8 易货贸易公司：消除过量库存的一种最佳方法 227

10.9 为降低过量库存而采取的方法：捐赠 228

10.10 旧的统计过程控制概念开创了库存管理的新应用 229

10.11 物流管理人员详述自动补货方案应用下的库存控制 230

第11章 降低库存战略：IOMA读者调查报告 234

11.1 独家调查：管理人员用来削减库存的11个热点新策略 234

11.2 独家调查：安全库存减少方法作为库存管理的最佳策略 236

11.3 独家调查：十三位库存专家揭示减少库存的秘诀 238

11.4 独家调查：为什么周期库存检查能继续获得支持 240

11.5 独家调查：十五位库存经理解释为什么周期盘点在降低库存过程中具有良好作用 242

11.6 独家调查：怎样减少库存 244

11.7 独家调查：目前经理使用何种技术及软件来减少库存 245

11.8 独家调查：如何应用采购技术降低库存 246

11.9 独家调查：为什么必须坚持把重点放在消耗率、前置期和安全库存上 249

11.10 独家调查：为什么现在更多的库存所有权要转换给供应商 250

11.11 独家调查：减少过剩和过时库存是库存经理最大的挑战 251

11.12 独家调查：十二种解决库存问题的实践技巧 253

11.13 独家调查：为什么看板正在引起库存经理的注意 254

第12章 减少库存战略：成功案例研究 256

12.1 十项实用技术帮助公司削减库存 256

12.2 案例学习：分数模型最终在公司的供应链中产生了库存 258

12.3 Hennessy公司是如何在推进用户服务的同时把库存削减44%的 259

12.4 重复制造让美国国际自动电话电报公司的库存得到削减 261

12.5 成果应用后的库存控制：Serengeti公司是如何处理的 262

12.6 IBM是如何使用资产管理工具把渠道库存削减50%的 264

12.7 游戏设备公司用库存质量比率意外地实现了库存削减 266

12.8 弗米亚制造公司关注库存削减 268

12.9 在米尔戈公司的解决方案中，简单的、微小的步骤产生了大量的库存削减成果 269

第13章 技术、计算机和软件 272

13.1 研究调查：新技术在精简库存方面显示出威力 272

13.2 专家建议小公司安装库存软件 276

13.3 在企业里做好预先计划和安排的准备 278

13.4 安装下一代APS产品将减少飞利浦公司的库存 279

13.5 新库存管理系统期待什么 281

13.6 库存管理软件模型 285

13.7 在全国管理周上介绍新的库存管理软件 287

13.8 配送/计算机博览会为每一种需求提供了库存软件解决方案 288

第14章 采购、供应商问题和供应商管理库存 290

14.1 作为减少库存的最佳实用工具，VMI发挥着核心作用 290

14.2 独家调查：新的应用证明VMI作为库存削减工具是很有价值的 292

14.3 案例分析：仅5个月VMI就大见成效 293

14.4 案例分析：供应商计划与VMI的有机结合是削减库存的有力工具 295

14.5 如何计算实施VMI所带来的成本节约 296

14.6 在减少周期时间中采购商扮演着重要的角色 301

第15章 审核与实际盘点库存/精确度 303

15.1 周期盘点为库存管理提供质量保证 303

15.2 深入调查：13位仓库经理是如何扩大周期盘点应用程度的 305

15.3 挑战确实存在，但对库存管理可以更加精确 307

15.4 深入调查：库存错误的检测，减少周期盘点中出现大波动的原因 309

15.5 怎样将库存的精确性与工作的主动性结合起来 311

15.6 美国生产与库存管理学会专家为精确库存提供办法 313

第16章 基准点 316

16.1 最优与最劣工厂级库存工作情况的基准点 316

16.2 新库存基准点将区分有利可图与无利可图的管理情况 319

16.3 独家调查：为什么管理者在库存管理上更喜欢将库存期标准作为单位衡量标准 320

16.4 四位物流专家揭示了基准库存管理的秘诀 321

16.5 美国高科技部门的库存绩效水平世界领先 323

第17章 新的库存管理产品、服务和理念 327

第18章 最佳库存管理技巧 352

18.1 库存降低报告 352

18.2 为库存经理提供更多技巧 355

18.3 面临的难题和寻求解决的方案 356

第3部分 供应链管理 381

第19章 供应链管理：专家的洞察与分析 381

19.1 公司需要的供应链管理等级 381

19.2 技术不是导致供应链重新设计的惟一因素 384

19.3 集中于工厂地址和购买能力的两个新基准 387

19.4 无论是谁的错误，都要消除供应链中的薄弱环节 389

19.5 减少供应链库存的协作战略 391

19.6 供应链准备就绪的决定因素 394

19.7 当今供应链的重点是要求较少的系统库存总量 397

19.8 战略正转向把库存当做供应链资产管理 400

19.9 物流经理倾向使用电子供应链管理方法的七个理由 403

19.10 新的自发的行业商业标准帮助物流经理实施协作规划、预测和补货 407

19.11 供应链软件使与贸易伙伴的合作变得容易 409

19.12 建立由消费者主导的物流渠道的挑战和缺陷 410

19.13 物流专家提出减少供应链滞销的七条途径 412

19.14 多库存单位销售技巧 413

19.15 协作的新定义提升了供应链管理 415

19.16 库存经理需要缩短全球供应链 417

19.17 Delaney公司数据显示：库存没有减少，只不过是在供应链中转移 418

19.18 外包库存管理的成功始于严谨的合同 420

19.19 推进供应商质量必须更新认证工作 422

19.20 未来的供应链要求供应商集成更加紧密 424

19.21 供应商选择的不同做法可以使用户深度介入 425

19.22 专家揭示：如何衡量供应商的绩效 427

19.23 两项新的研究发现：供应链管理错过的机会 428

19.24 在供应商管理过程中使用记分卡和审核制度 430

19.25 你是否对供应商遵守公平劳动标准法案负责 434

19.26 记分卡：对供应商绩效的绝对强化 435

19.27 更多的采购经理将内部顾客满意作为基准 437

19.28 新的途径协助经理实施供应链审核 439

19.29 采购人员用供应链扩展他们的能力 440

第20章 供应链管理：产生作用的因素 443

20.1 独家调查：缩减供应商数目仍然是采购专家的主要战略 443

20.2 独家调查：供应商整合能够使价格降低20%到30% 444

20.3 独家调查：供应商整合仍高居榜首，新变化不断涌现 446

20.4 独家调查：供应商基地在减少，但并不完全是为了降低成本 448

20.5 独家调查：采购优化重点解决最困难的供应商问题 450

第21章 供应链管理：成功案例研究 452

21.1 精益化使佛梅尔公司的供应商管理变得更好实施 452

21.2 Honeywell公司对其常驻供应商的需求 454

21.3 购买商的收益影响Hennessy公司供应商的开发程序 456

21.4 激进的供应链管理方法为美国航空公司赢得利润 457

21.5 太阳公司开始发展长期供应链策略 459

21.6 伊斯曼公司在物流作业中运用协同规划、预测和补货 459

21.7 英特尔公司利用因特网整合供应链的原因 460

21.8 凯洛格优化模型确保供应链增值 461

21.9 先锋公司在其配送网络中如何应用供应链管理战略 463

21.10 本田公司是怎样利用全球供应链加强库存控制的 464

21.11 在削减40%的库存以后，GTE公司的供应链是如何满足客户需求的 465

21.12 制药业巨人应用SCOR模型赢得供应链的主动性 467

21.13 Eli Lilly公司如何与供应商协作，达到95%的准时供货率 469

21.14 Sikorsky公司的kaizen程序促进了供应商的发展 470

21.15 采购怎样缩短物料流程 472

21.16 Porter-Cable公司把进度安排职责转给供应商 473

21.17 Steelcase公司的采购战略带来巨大成效 474

21.18 D＆B公司的有效措施创新了采购作业 476

21.19 Harley-Davidson公司领导了与第二、三层供应商建立信任关系的潮流 477

21.20 Sequent公司分别进行战略和战术层面的供应商管理 478

21.21 为促进供应商质量做些什么 480

第22章 合作技巧与谈判 486

22.1 专项调查：与供应合作伙伴商榷共同发展策略 486

22.2 如何把供应合作关系转移到供应链中 487

22.3 联合服务合同：建立与供应商密切合作关系的新方法 490

22.4 关于怎样较好结束供应合作关系的专家建议 491

22.5 关于建立供应合作关系的八种最佳实践 493

22.6 改进供应合作伙伴关系的可行建议 495

22.7 如何使物流与采购达到和谐 496

22.8 报告卡的使用鼓励供应商进行反馈 497

22.9 从NAPM会议探究供应商发展战略 499

22.10 避免出现超出合同约定较大的价格变化 501

22.11 采购人员如何扩展供应合作伙伴关系 503

22.12 如何加强供应合作关系 504

22.13 建立合同后与供应方的进一步协调 505

22.14 审查订购单条款 507

22.15 供应报表与谈判中的局面控制和进展状况 508

第23章 “E”采购与供应链 511

23.1 使用因特网，但不要减少供应者之间的联系 511

23.2 三位专家关于如何开始电子采购活动的建议 512

23.3 来自NAPM会议中的热门电子采购工具 514

23.4 APICS公司向观众介绍新的热门电子采购方案 516

23.5 Mobil公司的电子采购选择 518

23.6 电子采购之前需要了解的内容 520

23.7 因特网最终将如何改变供应商管理 522

23.8 电子采购系统专家建议 523

23.9 为贸易交换准备好供应链的六个步骤 526

23.10 网络工具如何促使供应链合作 528

23.11 引导公司电子化供应链革新的五种方式 529

23.12 同步供应者关系和订货可视化 531

23.13 关于电子供应服务提供商的最新研究 532

23.14 有助于供应链服务的最新网上物流处理方式 534

23.15 持续电子销售物流的四个方面 535