21世纪组织 组织的未来之路PDF电子书下载

第1章通向组织的未来之路 1

使用人才的组织成功战略 1

目 录 3

序 3

致谢 6

人才与知识工人 7

人才制造和打破常规；知识工人遵守规则 7

人才创造；知识工人提供支持 8

得到动力 9

人才激励和鼓舞人们；知识工人接收信息并 9

人才指导；知识工人行动 9

人才创新；知识工人学习 9

人才发起变革；知识工人支持变革 9

人才管理系统（Talent Management System） 10

TMS的好处 17

挑战性的环境 18

第1部分21世纪领导者 23

第2章全面了解全球性领导能力 25

全球性领导者的能力 26

全球性组织 28

领导能力的定义 30

扩大思维 1 34

全球性领导者的发展 34

传统、培训、传播、协作和旅行 35

新的全球性组织 40

全球性领导能力的最佳实践 40

依附感 41

乐趣 42

内涵 43

软过程，硬结果 43

第3章培养全球性领导者 48

什么是全球性思维？ 50

规划全球性思维 53

通过人力资源战略发展全球性思维 56

需求驱动型或者学习驱动型任务？ 57

跨边界项目团队和特别工作组 59

发展全球性思维的领导能力 60

绩效管理 61

实施全球性思维 63

不考虑任何护照的平等机会 65

改变全球化典范 67

第4章世界级团队的世界级领导能力 71

领导能力的观点 72

天生领导的学派 74

自我发展的学派 76

自主型领导能力 78

远景 79

对话 80

交流 82

多样性 84

世界级的领导能力意味着世界级的团队 87

促进共有的哲学 91

总结 92

第5章领导能力的情境因素 93

领导能力的定义 93

领导能力的英雄模式 95

领导能力的情境教学法 98

领导的权变模式 100

三种模式的阐明 100

领导风格的权变模式 103

领导风格的分类法 104

对于标准化模式 105

对于领导风格的描述性模式 113

总结 116

第2部分21世纪过程 117

第6章从再造工程到X-工程 120

低效率和机会都出现了 122

欧文思麦诺，安静的巨人 124

X－工程的原则 131

协调一致 131

透明度 132

标准化 133

跟踪资金 134

了解你的客户的经历 134

计划分类 135

查找源头 135

第7章让等级制度发挥作用 136

单向责任 138

为什么系统不发生改变？ 141

原则1：承认必然的主观 145

原则2：实施三赢策略 150

原则3：实行双向责任 151

人性和演变而来的策略过程 153

双向责任能带来什么？ 154

获得信息 155

通知他人 156

节约时间和精力 157

尊重个性和独特性 158

应该做些什么来达到双向责任 159

第8章全面报酬管理 162

从薪酬管理转到全面报酬管理 163

重点考虑执行和战略 165

使报酬系统和组织学习系统相结合 166

重新考虑公平的概念 168

政府企业报酬设计 169

把创新的报酬系统扩展到新的商业环境 172

总结和引申 173

第9章赋予股东价值正确的观点 176

价值创造系统：股东目标、贡献和衍生收益 179

把股东价值看做是企业价值创造的成果，而 182

不是它的主要目标 182

内在的业务差异和它们对平衡的影响 184

具有高值得尊敬和高平均收益率的产品或 185

服务 185

具有低值得尊敬和低平均收益率的产品或 186

服务 186

具有高值得尊重的产品或服务，但是平均收 187

益率相对较低甚至是负的 187

具有低值得尊重和高平均收益率的产品或 189

服务 189

领导层在促进平衡和提高价值创造中的任务 191

“企业公民”不是答案 192

关于目标本身 194

领导者能够做什么？ 194

关于战略定位 196

关于实施 197

总结 199

第10章组织发展的消亡和重生 202

OD的历史阶段 203

概念阶段（20世纪50年代末期到 203

1963年） 203

初创阶段（1964年至1973年） 204

自我疑惑阶段（1973年到20世纪80年代 205

早期） 205

杰克·韦尔奇创造OD的重生 206

重生阶段（20世纪80年代到现在） 206

在GE的克罗顿维尔领导发展研究所的行为 207

学习法 207

大规模的OD技能的群策群力和发展 209

变革加速使得OD成为强制性领导技能 210

把领导者重新定义为教师 211

GE模式的传播 214

皇家荷兰／壳牌的故事 214

步骤1：使高层的观点一致 215

步骤2：发展变革团队 217

步骤3：参与组织 219

步骤4：培养作为教师的各种层次的 221

领导者 221

壳牌最好的实践：约翰·弗莱彻（John 222

Fletcher）转变新西兰壳牌公司 222

学习皇家荷兰／壳牌的经验 225

意义和总结 226

第3部分21世纪人才 229

第11章未来的董事会 232

董事会 233

改变董事会的领导能力：真正有权力的 233

对绩效负责：正式评估董事会和它的董事 237

对董事会来说关键的知识：战略和全球化 240

利用信息技术的力量：信息时代的董事会 242

扩大董事会的授权：在股东之间 244

结束时的思考 248

第12章权力和影响 250

杰克·韦尔奇：熟练运用权力 254

结构杠杆 256

职位和个人的权力基础 258

对于权力和影响，将不会改变的事情 261

权力和影响有可能如何变化 262

日益需要快速变化 263

贯穿组织的知识和专长 264

核心困境 265

对抗这些两难境地的权力使用 269

增加权力总量 269

使远景变得现实而重要 270

使用相互的影响 272

绩效作为日益重要的权力来源 274

总结 276

第13章构建——是我们还是他们 279

底线 282

未来的“我们” 285

事半功倍 285

进行全球化 285

外包 286

雇用X一代 287

肯定雇员：从他们转化为我们 288

肯定雇员作为贡献者 288

肯定雇员作为员工 289

肯定雇员作为外部团队的成员 291

肯定雇员作为有身体和心理需求的个体 292

第14章发展情绪智商 297

人能够发展和培养他们的才能吗？ 298

自我指导学习 303

第一个不连续：抓住你的梦想，倾注你的 305

热情 305

第二个不连续：我是一只煮熟的青蛙吗？ 306

第三个不连续：注意学习议题 310

第四个不连续：变形 312

第五个不连续：促使我们学习的关系 315

思想总结 316

第15章保持不变的事情 320

挑战——管理21世纪的人员 320

人类本性、文化和环境——冲突还是合作？ 321

新达尔文主义的科学基础 324

人类本性的本质 326

驱动力 326

思考的方式 327

个人差异 327

社交本能 328

社会政治 328

自然的魔力和神秘主义 329

未来的冲击？21世纪变革的含义 330

全球化 330

不平等和冲突 331

环境成本和灾难 331

未来的人口爆炸 332

公司的消亡 333

虚拟和连成网络的经济 334

在知识经济中的改造作用 335

治理结构和领导能力的新形式 335

通向变革的方法 336

变革和顽固的阻力 338

第4部分21世纪组织 343

第16章组织的持续性 346

我们现在必须采取的重新思考和更新的本质 348

是什么？变革实践者的未来角色是什么？ 348

什么是可持续性？ 349

可能产生可持续发展的企业吗？ 351

生态可持续性如何实现？ 357

第17章组织文化 364

分析企业文化 366

网络型文化 368

惟利是图型文化 370

分立型文化 372

公共型文化 374

文化和变革 377

结论 383

第18章领导组织的变革 385

领导能力很重要吗？ 386

领导能力的重要特征 387

领导组织的变革 391

预启动阶段 392

启动阶段 400

启动后：进一步实施 402

维持变革成果 406

总结 408

第19章建立组织适应性 414

组织适应和适应性的动力学 415

无声的杀手：组织适应性无可辩驳的障碍 419

促进将会产生适应和适应性的诚实的组织 424

交流 424

组织适应性成型 429

阶段1：制定公司和组织的指导声明 431

（1周～2周） 431

有效评估（3周～5周） 432

阶段2：完成对企业当前状况的广泛的 432

阶段3：产生出行动的综合议程（2周～ 433

4周） 433

阶段4：发展和动员关键经理和股东对变 434

革计划做出承诺（1周～3周） 434

培养组织适应性：结果和意义 435

我从理查德·贝克哈德那里学到的：个人回顾 439

狄克的第一次干涉 440

狄克的常识和对“过程”的强调 441

狄克作为“社会／组织过程的设计者”的卓越才华 442

设计用来参与变革管理 444

保持冷静，解决问题 446

完美的咨询顾问 447

共同编辑艾迪生·惠特尼的组织发展系列丛书 448

了解自己 449

思想家介绍 450

进一步阅读资料 472