第1章通向组织的未来之路 1
使用人才的组织成功战略 1
目 录 3
序 3
致谢 6
人才与知识工人 7
人才制造和打破常规；知识工人遵守规则 7
人才创造；知识工人提供支持 8
得到动力 9
人才激励和鼓舞人们；知识工人接收信息并 9
人才指导；知识工人行动 9
人才创新；知识工人学习 9
人才发起变革；知识工人支持变革 9
人才管理系统（Talent Management System） 10
TMS的好处 17
挑战性的环境 18
第1部分21世纪领导者 23
第2章全面了解全球性领导能力 25
全球性领导者的能力 26
全球性组织 28
领导能力的定义 30
扩大思维 1 34
全球性领导者的发展 34
传统、培训、传播、协作和旅行 35
新的全球性组织 40
全球性领导能力的最佳实践 40
依附感 41
乐趣 42
内涵 43
软过程，硬结果 43
第3章培养全球性领导者 48
什么是全球性思维？ 50
规划全球性思维 53
通过人力资源战略发展全球性思维 56
需求驱动型或者学习驱动型任务？ 57
跨边界项目团队和特别工作组 59
发展全球性思维的领导能力 60
绩效管理 61
实施全球性思维 63
不考虑任何护照的平等机会 65
改变全球化典范 67
第4章世界级团队的世界级领导能力 71
领导能力的观点 72
天生领导的学派 74
自我发展的学派 76
自主型领导能力 78
远景 79
对话 80
交流 82
多样性 84
世界级的领导能力意味着世界级的团队 87
促进共有的哲学 91
总结 92
第5章领导能力的情境因素 93
领导能力的定义 93
领导能力的英雄模式 95
领导能力的情境教学法 98
领导的权变模式 100
三种模式的阐明 100
领导风格的权变模式 103
领导风格的分类法 104
对于标准化模式 105
对于领导风格的描述性模式 113
总结 116
第2部分21世纪过程 117
第6章从再造工程到X-工程 120
低效率和机会都出现了 122
欧文思麦诺，安静的巨人 124
X－工程的原则 131
协调一致 131
透明度 132
标准化 133
跟踪资金 134
了解你的客户的经历 134
计划分类 135
查找源头 135
第7章让等级制度发挥作用 136
单向责任 138
为什么系统不发生改变？ 141
原则1：承认必然的主观 145
原则2：实施三赢策略 150
原则3：实行双向责任 151
人性和演变而来的策略过程 153
双向责任能带来什么？ 154
获得信息 155
通知他人 156
节约时间和精力 157
尊重个性和独特性 158
应该做些什么来达到双向责任 159
第8章全面报酬管理 162
从薪酬管理转到全面报酬管理 163
重点考虑执行和战略 165
使报酬系统和组织学习系统相结合 166
重新考虑公平的概念 168
政府企业报酬设计 169
把创新的报酬系统扩展到新的商业环境 172
总结和引申 173
第9章赋予股东价值正确的观点 176
价值创造系统：股东目标、贡献和衍生收益 179
把股东价值看做是企业价值创造的成果，而 182
不是它的主要目标 182
内在的业务差异和它们对平衡的影响 184
具有高值得尊敬和高平均收益率的产品或 185
服务 185
具有低值得尊敬和低平均收益率的产品或 186
服务 186
具有高值得尊重的产品或服务，但是平均收 187
益率相对较低甚至是负的 187
具有低值得尊重和高平均收益率的产品或 189
服务 189
领导层在促进平衡和提高价值创造中的任务 191
“企业公民”不是答案 192
关于目标本身 194
领导者能够做什么？ 194
关于战略定位 196
关于实施 197
总结 199
第10章组织发展的消亡和重生 202
OD的历史阶段 203
概念阶段（20世纪50年代末期到 203
1963年） 203
初创阶段（1964年至1973年） 204
自我疑惑阶段（1973年到20世纪80年代 205
早期） 205
杰克·韦尔奇创造OD的重生 206
重生阶段（20世纪80年代到现在） 206
在GE的克罗顿维尔领导发展研究所的行为 207
学习法 207
大规模的OD技能的群策群力和发展 209
变革加速使得OD成为强制性领导技能 210
把领导者重新定义为教师 211
GE模式的传播 214
皇家荷兰／壳牌的故事 214
步骤1：使高层的观点一致 215
步骤2：发展变革团队 217
步骤3：参与组织 219
步骤4：培养作为教师的各种层次的 221
领导者 221
壳牌最好的实践：约翰·弗莱彻（John 222
Fletcher）转变新西兰壳牌公司 222
学习皇家荷兰／壳牌的经验 225
意义和总结 226
第3部分21世纪人才 229
第11章未来的董事会 232
董事会 233
改变董事会的领导能力：真正有权力的 233
对绩效负责：正式评估董事会和它的董事 237
对董事会来说关键的知识：战略和全球化 240
利用信息技术的力量：信息时代的董事会 242
扩大董事会的授权：在股东之间 244
结束时的思考 248
第12章权力和影响 250
杰克·韦尔奇：熟练运用权力 254
结构杠杆 256
职位和个人的权力基础 258
对于权力和影响，将不会改变的事情 261
权力和影响有可能如何变化 262
日益需要快速变化 263
贯穿组织的知识和专长 264
核心困境 265
对抗这些两难境地的权力使用 269
增加权力总量 269
使远景变得现实而重要 270
使用相互的影响 272
绩效作为日益重要的权力来源 274
总结 276
第13章构建——是我们还是他们 279
底线 282
未来的“我们” 285
事半功倍 285
进行全球化 285
外包 286
雇用X一代 287
肯定雇员：从他们转化为我们 288
肯定雇员作为贡献者 288
肯定雇员作为员工 289
肯定雇员作为外部团队的成员 291
肯定雇员作为有身体和心理需求的个体 292
第14章发展情绪智商 297
人能够发展和培养他们的才能吗？ 298
自我指导学习 303
第一个不连续：抓住你的梦想，倾注你的 305
热情 305
第二个不连续：我是一只煮熟的青蛙吗？ 306
第三个不连续：注意学习议题 310
第四个不连续：变形 312
第五个不连续：促使我们学习的关系 315
思想总结 316
第15章保持不变的事情 320
挑战——管理21世纪的人员 320
人类本性、文化和环境——冲突还是合作？ 321
新达尔文主义的科学基础 324
人类本性的本质 326
驱动力 326
思考的方式 327
个人差异 327
社交本能 328
社会政治 328
自然的魔力和神秘主义 329
未来的冲击？21世纪变革的含义 330
全球化 330
不平等和冲突 331
环境成本和灾难 331
未来的人口爆炸 332
公司的消亡 333
虚拟和连成网络的经济 334
在知识经济中的改造作用 335
治理结构和领导能力的新形式 335
通向变革的方法 336
变革和顽固的阻力 338
第4部分21世纪组织 343
第16章组织的持续性 346
我们现在必须采取的重新思考和更新的本质 348
是什么？变革实践者的未来角色是什么？ 348
什么是可持续性？ 349
可能产生可持续发展的企业吗？ 351
生态可持续性如何实现？ 357
第17章组织文化 364
分析企业文化 366
网络型文化 368
惟利是图型文化 370
分立型文化 372
公共型文化 374
文化和变革 377
结论 383
第18章领导组织的变革 385
领导能力很重要吗？ 386
领导能力的重要特征 387
领导组织的变革 391
预启动阶段 392
启动阶段 400
启动后：进一步实施 402
维持变革成果 406
总结 408
第19章建立组织适应性 414
组织适应和适应性的动力学 415
无声的杀手：组织适应性无可辩驳的障碍 419
促进将会产生适应和适应性的诚实的组织 424
交流 424
组织适应性成型 429
阶段1：制定公司和组织的指导声明 431
（1周～2周） 431
有效评估（3周～5周） 432
阶段2：完成对企业当前状况的广泛的 432
阶段3：产生出行动的综合议程（2周～ 433
4周） 433
阶段4：发展和动员关键经理和股东对变 434
革计划做出承诺（1周～3周） 434
培养组织适应性：结果和意义 435
我从理查德·贝克哈德那里学到的：个人回顾 439
狄克的第一次干涉 440
狄克的常识和对“过程”的强调 441
狄克作为“社会／组织过程的设计者”的卓越才华 442
设计用来参与变革管理 444
保持冷静，解决问题 446
完美的咨询顾问 447
共同编辑艾迪生·惠特尼的组织发展系列丛书 448
了解自己 449
思想家介绍 450
进一步阅读资料 472