我们都是喝西北风的 管理论语之一PDF电子书下载

我们都是喝西北风的（代序） 1

在21世纪，作为知识工作者，我们大部分人都将以提供服务、判断、信息和分析来维持我们的生存。 5

我们的产出无法囤积在港口中，储存在仓库里或者装在货车中运来运去。 5

我们从事的都是“空气职业”财富的转移 5

当财富不属于个人、因而个人无法自由支配时，它就是死的资本的民主化 11

如果你问一位风险投资家他以什么为生，他会给你一个长长的、复杂的答案。 11

如果你把风险投资家“仅仅”视作资本提供者，他们会觉得自己受到了侮辱。 11

他们摆出这种架式的原因是资本正在成为一种商品，那些供应资本的人也是如此什么在创造价值？ 13

我们还没有发展出一种能够捕捉到所有隐含价值的会计制度资本家和知本家真的存在对立吗？ 16

大多数看得见的知识都是显性知识，但创造性经营则绝大部分是隐性知识作用的结果。 20

知识经济时代成功的企业必然是“知”“资”合一、显性知识与隐性知识融合的企业创新不是工程 20

企业家的进取心、知识和本领构成了现代经济的精神资本，创新和增长有赖于企业家的复活企业未来的实验室 26

仅仅寻求市场份额是不够的，还必须寻求知识份额关于领先产品和流程的知识组织与社会的流体力学 30

在旧的社会中，组织试图最大限度地包揽一切活动，而信息社会中的组织则把精力集中在核心任务上。 33

至于其他的工作，他们依靠与其他组织结成令人眼花缭乱的各种联盟和伙伴关系一起完成。 33

这两种社会的差别，用德鲁克的妙喻来说，是“结晶体”与“流体”的差别人本企业的诞生 33

在人本企业中，人是知识的开发者、利用者和传播者，因而也是竞争优势的来源为什么企业文化是重要的？ 41

语言、信仰和仪式是建立企业文化的关键因素，他们构成了组织团结和统一的工具。 50

特别是在企业身处逆势、生存遭遇威胁的时刻，企业文化的黏合性会更加彰显它的力量。*50++文化不是别的东西，它与企业的可持续发展息息相关文化：一个紧迫的业务问题 50

企业领导人未来角色的一种变迁趋势是，未来的领导者将把他或她的“精神上”的职责看成是首要的职责企业文化力量指数 54

如果企业要适应这个急剧变化的世界，要发挥自己最大的潜力，就必须致力于建设一种通过满足客户需要来保障股东利益的文化，一种提倡变革、鼓励承担责任的文化，一种为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化管理学百年摇摆 64

对两样东西的追求构成了现代管理理论发展史的全部：让管理更加科学，让管理更加人性化。 69

但是，认为对后者的追求比对前者更为开明，这是一种完全错误的看法在流水线上生产公司 69

如果你的孵化器的经营者自己从来没有创办过一家成功的企业，他们可能也不会把你带向成功管理：不在系统之内，而在系统之上 72

未来的管理不再关注如何使系统运转良好的问题，它的重心将转向新系统的设计出色管理注意力 76

注意力与获知和认知都不同，它能够创造行动的基础设计：创新与增长之源 80

怎样才能把注意力集中到真正有价值的信息上？ 80

给所有人造物以美、舒适、安全的设计，是世界上所有领域的公分母。 88

日本1998～2000年度优秀设计审查委员长中西元男这样说信用缺席 88

想到当今泛滥于大小商店中的假冒伪劣产品，就知道我们离有信用的社会还相距很远贵在自主 93

在国外一些实行了先进的自主管理的企业，“工人”这个词已作废不用了1％的差异意味着什么？ 99

一个由数以百万计的个人行动所构成的公司（每个人每天要执行许多不同的行动）经不起其中1％或2％的行动偏离正轨。 102

反之，当公司鼓励员工把所有事情都做得完全正确时，就会产生行动上的奇迹高质量的内涵 102

以前，产品质量的概念就是符合标准，牢固耐用，在企业的管理中把质量检验当作保证质量的主要手段，质量是“内敛”的。 106

今天，质量就是满足用户的、市场的需求，即质量的“适用性”概念取代了质量的“符合性”概念，质量成为“外散”的品牌不仅仅是产品 106

今天中国企业与世界知名企业间最大的差距之一就是品牌差距价格战的误区 110

大多数公司在品牌管理中依靠不完整的短期衡量标准，如市场份额或赢利能力，但是，这些标准可能会妨碍品牌的长远发展信誉管理不是形象营销 114

持续的以价格为基础的促销实际上损害了品牌的长期利益，价格促销正变得比品牌忠诚更重要。 114

信誉的积累具有“难得易失”的特点，信誉积累的回报则具有“前低后高”的特点四你在奖励什么？ 117

在各行各业，奖励制度都存在致命的混乱：受到奖励的行为恰恰是奖励者力图阻止的，而奖励者企盼的行为根本没有得到任何鼓励“倒置”的金字塔 123

那些把服务当作价值之源的企业，必须乐于把管理的金字塔颠倒过来营销不仅在外部 126

内部营销是一种把员工当成消费者、取悦员工的哲学。 132

你在内部营销上花的每分钱和每分钟对你的外部关系都会产生倍增的价值“使命”离中国企业还很遥远？ 132

组织的使命，这是一个多少令中国企业感到有些陌生的概念。 137

但它在世界上的优秀企业和机构当中，却一直占据首要地位建百年老店，还是起一年小铺？ 137

真正伟大的公司不是由贪婪的人、而是由满怀激情的人建立的“飞轮效应”战胜“厄运循环” 140

由良好到伟大的公司大变革没有奇迹般的时刻。 143

戏剧性的成果并非来自戏剧性的过程绕不过去的产权攻坚战 143

明晰产权，实际上是竞争的需要，而不是政治需要，也不是道德和情感的需要五引领互联网革命 147

在网络时代，公司的成败不再取决于规模大小，成功的将是那些能够有效制定和执行互联网战略、并且动作更快的企业横向打败纵向 155

访思科系统公司总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯激烈的竞争不仅对我们的行业、也对思科有很大的益处。这就像体育竞赛，虽然你是冠军，但是如果没有人在后面追赶你，你的技能就不会得到提高，早晚会失去冠军的宝座。 155

思科的管理之道之一 158

在新的商业生态系统中，多家公司为了共同的目标合力工作，而不像在旧的垂直模式中那样各自为战坚持开放标准 158

思科的管理之道之二 161

开放系统的本质在于，它能够集合众人的力量，实现自身的快速成长。 161

在开放系统中，每家公司或每个个人的价值来自他们能贡献多少，而非垄断到何种程度吸引并留住天才员工 161

思科的管理之道之三 168

钱伯斯的宗旨很明确：在每一个部门都雇用业界前10％～15％的顶尖人才，然后保证他们洞晓公司的方向，让他们享有充分的权力做好自己的工作快鱼吃慢鱼 168

思科的管理之道之四 171

硅谷公司与传统企业对待资源的方式是不同的：传统企业靠“资源配置”来决定公司内部资源使用，先编制预算再执行，对外界变化回应速度很慢；而硅谷公司则采用“资源吸引”，随时注意变化，将资源快速集中到最有机会的地方以用户为中心 171

思科的管理之道之五 174

思科奉行一项原则：在科技产业的战场上，决胜点不在实验室（技术），而在大街上（用户）有效使用互联网 174

网络“无缝”地连接着思科与它的客户、商业伙伴、供应商和员工，在经营网络产品的同时，思科自己也是全球网络化企业的典范从高峰滑落的教训 177

思科的管理之道之六 177

思科的管理之道过时了吗？ 186

思科的“生态系统”模式并未衰败。像思科这样的“网络协调者”也许第一次尝到失败的滋味，但网络组织策略看起来比以往更加有力六从雀巢沉浮看企业形象的维护 186

一家在敏感领域开展生意的公司需要证明自己是一个负责的“企业公民”，而不是麻木不仁的超级组织柯达结网：成功与问题 195

“柯达快速彩色”的成功是特许经营的成功，但随着其网络系统的迅速扩张，一些潜在的问题也有所暴露福特公司的知识管理 204

1913年，亨利·福特将工人的日薪涨到5美元，蓝领中产阶级由此诞生；今天，福特公司用月付5美元的方式向员工提供网络入口，知识工人将大大受益不仅看投资回报，还要看“知识回报” 211

专访IBM知识管理研究院院长拉里·普鲁萨克 216

知识管理的重心将发生改变，它将与工作本质的变迁和组织本质的变迁融为一体七我们置身其中的人才牛市 216

多年以来用于定价、分配和分析金融资产的工具现在被应用到“软性”的人才资产上。*219++随着越来越多的人变得更加“自由化”，一个真正意义上的人才市场正在出现不仅有经纪人、交易所，还有一整套点滴形成的规则职业之梯的倒掉 219

有关职业选择的第一个问题，不是“现在哪些工作最热门？”而是“我会对什么样的工作产生激情？”跳槽的陷阱 222

经理人跳槽的频率越来越高，但非常多的人在跳槽后一年多就陷入了困境。 225

其中，个人的亲和力和文化的兼容性是关键普通员工与工作明星有什么不同？ 225

最重要的是了解自己的工作方式，并把它转化为巨大的优势成文的说法与不成文的规矩 232

太多的人认为他们可以通过改变自己而成为明星，但这几乎是不可能的。 232

让不成文的规矩浮上水面，并努力形成积极的不成文规矩，企业文化的概念才会在管理者手中落到实处八提高生产率的关键是知识 236

从泰勒制到海尔OEC（之一） 241

张瑞敏发明的OEC管理法，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1％）的提高追求卓越生产 241

从泰勒制到海尔OEC（之二） 247

追求卓越生产不仅是出于效率的考虑，更大的目的是塑造公司的工作伦理把简单的事做好就是不简单 247

从泰勒制到海尔OEC（之三） 252

要干第一流的事业，就要创办第一流的企业，就要拥有第一流的人才，就要具备第一流的素质零距离模式 252

“零距离”并非只具有比喻意义，它其实预示着一种崭新的生产和销售模式海尔“市场链”造血 258

海尔实施了全新的“市场链”，一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。*258++这是海尔在管理观念上的重大突破，也是OEC管理模式基础之上的重要升华九 258

21世纪的鲜美石头汤 276

把石头变成鲜美的汤的过程就是为顾客提供有价值的服务的过程创业企业三部曲 280

《亚马孙网络书店传奇》序 280

《@趋势：全球第一互联网防毒公司创业传奇》序高科技企业失败的例子俯拾皆是。*283++事实上，网络经济的进化完全是拜失败所赐海尔：中国商界重塑自我的象征 283

就《海尔中国造》出版答《中国图书商报》记者问张瑞敏有一句掷地有声的名言：在与跨国企业的抗争中，中国企业如果失败，海尔也愿意成为最后倒下的一个。 290

海尔的历程，对于中国人有太多的意义建立高绩效的供应链 290

客户对他们需求的东西拥有了更多的发言权，并且对这些东西怎样和何时送达自己手中要求甚苛。 295

因此，商品和服务的供应问题从来未像今天这样重要十高尔夫与管理学 295

在西方，为股东带来最大总体回报的公司，恰恰是由打高尔夫失误最少的CEO领导的；而在中国，高尔夫打得越好的总经理，企业越有可能出问题韦尔奇与美式资本主义的胜利 299

比尔·盖茨更富有，也更有知名度，但韦尔奇是商人们最喜欢的商人。 302

他的职业生涯不是建立在高新科技上，而是建立在普普通通、毫无色彩的产品上，比如涡轮机和电灯泡最经典的管理故事 302

通用电气堪称最经典的管理故事。 306

如果你能够正确地发展人，你就几乎能在任何商业活动中赚到钱我们需要更多的艾柯卡吗？ 306

艾柯卡的故事典型地反映了我们对起死回生的企业英雄的迷恋是多么有害。 309

这些英雄被野心和膨胀的自我所驱动，一时荣光之后，造成的却是公司持续的平庸甚至衰败眼看他起高楼 309