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第一篇 销售队伍管理入门 2

第一章 销售队伍管理的范围 2

1.1 什么是销售队伍管理 3

1.2 销售队伍是一个系统 3

1.3 销售队伍管理更是一门科学 6

1.3.1 销售队伍管理为什么那么难 6

1.3.2 销售队伍管理有结构性的程序 8

1.3.3 销售队伍管理的五项基本职能 8

1.4 销售队伍管理与营销管理的关联 13

1.5 销售队伍管理的层级 14

1.6 销售队伍管理的层级与管理职能的关联 15

1.7 销售管理的职业生涯 16

1.8 销售经理的主要职责 17

1.9 销售经理的角色 18

1.10 一线销售主管的角色 20

1.11 销售经理的胜任力模型 22

1.12 销售经理的任务与技能变化的趋势 23

1.13 从销售员到销售经理的角色转变 24

第二章 人员销售的性质 29

2.1 销售是古老而伟大的活动 30

2.2 销售的本质 30

2.3 销售的形象演变 31

2.4 销售与营销的关系 32

2.5 销售人员的类型 33

2.6 销售人员的独特性 37

2.7 销售人员的重要性 38

2.8 人员销售的新领域——专业销售员 39

2.9 人员销售的发展 40

第三章 人员推销过程 43

3.1 销售管理者需要懂得人员推销过程 44

3.1.1 探查客户——客户在哪里 45

3.1.2 研究规划——客户有什么特征 48

3.1.3 接近客户——方法与心态都很关键 50

3.1.4 需求探寻——找到客户购买的真正理由 52

3.1.5 利益介绍——用客户的语言进行销售陈述 54

3.1.6 回应异议——真诚热心而策略性地解除客户的担忧 55

3.1.7 获得承诺——机智而勇敢地获得客户承诺 57

3.1.8 访后跟进——持续用心经营客户关系 58

3.2 销售管理者需要懂得适应性销售技巧 59

3.2.1 人类行为风格的研究成果 59

3.2.2 人类行为风格的TOPK模型 60

3.2.3 识别客户的TOPK类型 62

3.2.4 TOPK的适应性销售技巧 63

第二篇 销售队伍的战略规划管理 72

第四章 战略性销售队伍管理 72

4.1 战略与战略规划 73

4.2 营销战略规划 73

4.3 销售队伍战略的制定 76

4.3.1 销售管理者需要具备战略领导力 76

4.3.2 销售队伍战略制定的过程 77

4.3.3 销售队伍战略制定的内容 77

4.3.4 以销售目标指导企业各个组织的其他活动 81

第五章 销售潜力预测管理 84

5.1 市场潜力评估 85

5.1.1 市场潜力的含义与意义 85

5.1.2 市场潜力评估的基础 86

5.1.3 市场潜力评估的方法 87

5.2 销售潜力 93

5.3 销售预测 94

5.3.1 影响销售预测的因素 94

5.3.2 销售预测的指导原则 95

5.3.3 销售预测的程序 97

5.3.4 销售预测方法 100

第六章 销售区域管理 110

6.1 销售区域规划与管理的好处 111

6.2 销售区域的设计与划分 113

6.2.1 销售区域设计规划的流程 114

6.2.2 销售区域划分的三种方法 117

6.3 销售队伍规模的确定 121

6.3.1 销售队伍的边际递减效应 121

6.3.2 确定区域内的销售员数量 124

6.3.3 确定销售队伍的管理跨度 125

6.4 销售区域的评估与调整 126

6.5 区域覆盖与时间管理 129

6.5.1 销售时间管理的紧迫性 129

6.5.2 为销售队伍规划路线 131

6.5.3 为销售队伍制定销售访问战略 133

第七章 销售指标与预算管理 136

7.1 销售指标设立与管理 137

7.1.1 销售指标的性质 137

7.1.2 设立销售指标的意义 138

7.1.3 销售指标的类型 140

7.1.4 销售指标的分配方法 145

7.1.5 销售指标的棘轮效应 149

7.1.6 销售指标分配中的特殊问题 151

7.1.7 销售指标的评估与调整 152

7.1.8 销售指标的沟通管理 156

7.2 销售预算管理 157

7.2.1 销售预算的地位 157

7.2.2 销售预算的作用 159

7.2.3 销售预算的主要内容 160

7.2.4 销售预算的主要制定方法 162

7.2.5 销售预算的管理 164

第三篇 销售队伍的人力资源管理 174

第八章 销售组织管理 174

8.1 销售组织设计 176

8.1.1 销售机构人力资源管理 176

8.1.2 销售队伍组织设计的目的 177

8.1.3 销售队伍组织的设计维度 177

8.1.4 销售队伍组织的设计标准 178

8.1.5 常见的销售队伍组织结构 180

8.2 销售组织变革管理 191

8.2.1 销售战略实施的组织途径 191

8.2.2 销售组织变革的原因 193

8.2.3 销售组织变革的时机 194

8.2.4 销售组织变革的类型 196

8.2.5 销售组织变革的过程 199

8.2.6 销售组织变革的阻力类型 203

8.2.7 销售组织变革的阻力化解 205

8.2.8 销售组织变革成功的关键因素 207

第九章 销售队伍的薪酬管理 214

9.1 销售队伍薪酬的重要性 215

9.1.1 销售队伍薪酬的激励性 215

9.1.2 销售队伍薪酬与战略规划 216

9.2 销售队伍薪酬的管理团队 217

9.3 销售队伍薪酬的目标 218

9.4 销售队伍薪酬的基本元素 221

9.4.1 两大薪酬元素的优缺点 221

9.4.2 两大薪酬要素的适用条件 223

9.4.3 固定薪酬的实施要点 223

9.4.4 变动薪酬的实施要点 225

9.5 销售队伍薪酬的结构 229

9.6 销售队伍薪酬的方案 232

9.7 在薪酬设计中消除曲棍球棒效应 234

9.7.1 曲棍球棒效应 234

9.7.2 销售曲棍球棒效应 235

9.7.3 销售曲棍球棒效应的类型 237

9.7.4 销售曲棍球棒效应的群体现象 237

9.7.5 销售曲棍球棒效应的危害 240

9.7.6 销售曲棍球棒效应的抑制方法 242

9.8 在薪酬设计中消除卡尼曼损失厌恶效应 245

9.9 销售队伍的薪酬设计管理 248

第十章 销售队伍的流入管理 254

10.1 销售队伍的招聘管理 256

10.1.1 销售队伍招选与战略规划 256

10.1.2 销售队伍招选的责任人 256

10.1.3 销售队伍的招选规划 259

10.1.4 销售队伍的胜任力模型 261

10.1.5 销售队伍的招选标准 263

10.1.6 销售队伍的招聘来源 264

10.2 销售队伍的遴选管理 266

10.2.1 遴选应聘者与战略规划 267

10.2.2 销售队伍遴选章程 267

10.2.3 销售队伍遴选的面试流程 269

10.2.4 销售队伍的面谈管理 271

10.2.5 销售队伍的遴选测试 273

10.2.6 销售队伍的遴选决策 274

10.3 销售队伍的录用管理 277

10.4 销售队伍的融合管理 278

10.4.1 销售队伍融合的意义 278

10.4.2 销售队伍融合的过程 279

10.4.3 直线经理对新销售员的融合管理 280

10.5 抑制销售队伍中的俄罗斯套娃现象 283

10.5.1 销售队伍的俄罗斯套娃现象 283

10.5.2 俄罗斯套娃现象的危害 284

10.5.3 俄罗斯套娃现象的抑制方法 285

10.6 组建销售队伍的TOPK原则 288

第十一章 销售队伍的发展管理 292

11.1 销售队伍的培训管理 294

11.1.1 销售队伍的入职培训管理 295

11.1.2 销售队伍的在职培训管理 300

11.2 销售队伍的晋升管理 304

11.2.1 新销售员的转正管理 304

11.2.2 销售队伍的人力资源开发 306

11.2.3 销售队伍的晋升管理 310

11.3 销售队伍的流出管理 313

11.3.1 销售队伍的流出类型 313

11.3.2 销售队伍的流出管理的价值 315

11.3.3 销售队伍的流出管理程序 317

11.3.4 销售队伍的解雇管理 319

第四篇 销售队伍的运作辅导管理 326

第十二章 销售队伍的激励管理 326

12.1 销售队伍的激励管理 327

12.1.1 激励原理 327

12.1.2 销售队伍激励的独特性 330

12.1.3 销售队伍激励的维度与战略性 331

12.1.4 激励理论及其管理实践 332

12.1.5 选择有效的销售激励组合 359

12.1.6 销售队伍激励的挑战 364

12.2 销售队伍的士气管理 366

12.2.1 士气的本质与重要性 366

12.2.2 销售队伍士气的作用 368

12.2.3 决定销售队伍士气的因素 369

12.2.4 特殊的销售士气问题 372

12.2.5 建立良好的销售士气 374

第十三章 销售队伍的领导与督导 377

13.1 销售队伍的领导 378

13.1.1 领导的本质 378

13.1.2 管理者的五种影响力 379

13.1.3 领导模型与领导力 381

13.1.4 领导力的素质基础 382

13.1.5 领导力的技能基础 385

13.1.6 实施领导活动 388

13.1.7 情境领导 391

13.1.8 适应性领导 393

13.2 销售队伍的督导 396

13.2.1 销售队伍的监督 396

13.2.2 监督销售队伍的理由 397

13.2.3 监督销售队伍的力度 397

13.2.4 销售队伍监督手段的现代化 398

13.2.5 销售队伍监督的特殊问题 399

13.2.6 销售队伍的指导 399

13.2.7 销售队伍的辅导 401

13.2.8 销售队伍的两人拜访 402

13.2.9 销售队伍的训导 407

第五篇 销售队伍的绩效和评估管理 412

第十四章 销售量分析 412

14.1 销售队伍绩效评估的战略性 414

14.2 绩效评估与销售控制 415

14.3 绩效评估与销售审计 416

14.4 销售队伍的绩效评估过程 418

14.5 销售数据的冰山现象 421

14.6 销售队伍的销售量分析 423

14.6.1 销售量分析 423

14.6.2 总销售量分析 423

14.6.3 地区销售量分析 425

14.6.4 销售队伍人均销售量分析 427

14.6.5 产品销售量分析 428

14.6.6 客户类别的销售量分析 430

第十五章 营销成本与盈利性分析 433

15.1 营销成本分析的性质及范围 434

15.2 营销成本分析的种类 435

15.3 营销成本分析中的难点问题 438

15.4 盈利性分析成果的运用 441

15.5 管理资产回报率的评估工具 442

第十六章 销售员的绩效评估 447

16.1 绩效评估的重要性 448

16.2 销售员的绩效评估者 449

16.3 销售绩效评估的频率 450

16.4 销售绩效评估的指标与标准 451

16.5 销售绩效评估的方法 453

16.6 销售绩效评估的信息收集 457

16.7 销售绩效评估的面谈流程 460

16.8 销售绩效评估的面谈技巧 467

16.9 绩效评估与人际比较 468

附录 综合案例 475

参考文献 561