丰田汽车案例 精益制造的14项管理原则PDF电子书下载

目录 1

推荐序　实行精益生产的14项关键管理原则 1

作者序　加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范 1

第一部分　丰田模式具有世界一流的效能 3

第一章　以卓越的操作流程为战略性武器 3

成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 7

丰田生产方式与精益生产 8

借鉴丰田：审视你的企业流程 12

为什么企业往往误以为自己已经变得精益？ 13

运用丰田模式以追求长期成功 18

第二章　全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 21

丰田家族：代代都展现一致的领导风格 22

丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 24

丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路 28

核心原则：“一个流” 29

创造改变世界的制造方式 31

以富创造力的精神接受挑战 34

第三章　丰田生产方式的核心：杜绝浪费 37

8大类未能创造价值的浪费 38

传统的流程改进与精益改进 42

丰田生产方式架构图：不是一套方法，而是以架构为基础 43

以人为核心 46

第四章　丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 49

丰田模式并非只是工具与方法 50

丰田模式的14项原则 51

第五章　实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协 57

一款新车，一个新单位 58

倾听顾客心声与竞争基准 59

实现不妥协的目标 64

第六章　实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元 69

第一阶段：“先驱”车款的蓝图 70

第二阶段：新世纪、新燃料、新设计流程 73

第三阶段：加速发展计划 77

新总裁与新使命：由“先驱”当开路先锋 78

最后阶段：黏土模型凝固了，只剩下15个月 79

丰田的新产品发展流程 84

其他经实践的原则 86

第一类原则　长期理念 91

第二部分　丰田模式的做事原则 91

第七章　原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 93

比赚钱更重要的使命 94

做有益于顾客的事 95

借鉴丰田：新联合汽车制造公司赢得员工的信任 97

别让决策伤害到信任与相互尊重 100

依靠自我与责任感来决定自己的命运 103

丰田的使命陈述与指导原则 105

拟定坚定的目标，名留青史 108

一个值得警惕的故事：克莱斯勒公司文化的破坏 109

第二类原则　正确的流程方能产生优异成果 113

第八章　原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现 115

多数流程中，有90％是浪费 116

传统的大规模生产思维 120

为什么流程速度愈快愈好？ 124

生产间隔时间：“一个流”的心跳速度 124

“一个流”的益处 126

为什么不容易创造无间断流程？ 130

借鉴丰田：海军修船厂改进工作摘要的制作流程 134

第九章　原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩 137

顾客拉动，然后补货 139

日常生活中的拉式补货 141

丰田的看板制度：在必要之处实施拉式 142

预定日程表的推式生产制度仍有可用之处 145

借鉴丰田：通用汽车某办公室应用拉式制度的例子 146

第十章　原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化） 149

生产均衡化：使生产与日程均衡化 152

存货在生产时间平均化中所扮演的角色 158

接单生产，但同时也生产均衡化 160

服务业的生产均衡化 162

多数制造业者错失的好处：把均衡化和无间断流程结合起来 164

借鉴丰田：以均衡化的生产日程制造铝制沟槽 165

第十一章　原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化 169

暂停流程以建入品质（自动化） 170

通过使用对策与防范错误来解决问题 175

使品质管理简单化，并使团队全体成员参与 177

服务部门的内建品质 179

内建品质是原则，不是技术 182

第十二章　原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 185

标准化是持续改进与品质的基础 187

强制性官僚制度与授权性官僚制度 189

推出新产品的标准化工作 192

以标准化作为授权的工具 194

第十三　章原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏 195

清理它，使它可被看见 196

视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程 199

在售后零件供应仓库以视觉管理改进流程 200

视觉管理与办公室工作 203

A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 205

以技术系统与人员制度促成视觉管理 205

第十四章　原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 209

新技术必须支持人员、流程与价值观 210

执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机 211

信息技术如何支持丰田模式？ 213

丰田公司产品发展流程中的信息技术 215

适当、正确地采用技术 217

第三类原则 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 223

第十五章　原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工 225

从内部培养领导者，而不是自外部招揽 227

丰田汽车公司的第一位美国籍总裁 229

管理者的第一堂课：顾客至上 232

总工程师：创新、领导与顾客满意的关键 234

丰田公司领导者的共同工作 237

第十六章　原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 241

团队的形式与团队的运作 242

发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作 243

在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 244

丰田如何发展团队：无法采用一分钟教导的模式 246

工作团队是解决问题的焦点 250

丰田公司兼容并蓄所有动机理论 254

驱动持续改进的是员工 258

第十七章　原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进 261

寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 264

福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 266

和供货商形成伙伴关系，但维持自身内部的能力 272

与供货商共同努力学习丰田生产方式 275

以丰田生产方式挽救“生病”的供货商 278

发展一个学习型企业：对供货商授权 281

借鉴丰田：蒂马斯公司以丰田生产方式准时生产汽车座椅 285

第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 289

第十八章　原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物） 291

深入了解并报告你亲眼所见的情形 292

“大野圆圈”——观看与自行思考 294

根据亲自证实的资料来思考与陈述 296

观察美国，针对美国而设计 298

领导者也必须奉行现地现物原则 301

Hourensou：高层主管的快速现地现物 304

现地现物如何深植于一国的文化中 306

第十九章　原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策 309

在决策过程中深思熟虑 311

以多选择同步考虑方法广泛考虑各种可能的选择 312

通过根回以达成共识 314

以一页纸沟通并作出决策 318

在最前线充分地学习有助于决策 323

第二十章　原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织 325

找出问题的根本原因，并提出解决方案 327

找出根本原因：问5次“为什么” 328

切实可行地解决问题：7个步骤 331

反省：责任、自我省思、企业不断的学习 333

流程导向与结果导向：测量的角色 338

方针管理：引导并激励企业不断地学习 340

打造学习型的企业是一条长途之旅 342

第三部分　把丰田模式应用于你的企业 347

第二十一章　运用丰田模式使技术型与服务型企业变革 347

在服务型企业中辨识流程所遭遇的问题 349

加拿大邮政公司：重复性服务作业的精益化 351

通过改进研讨会，绘制并实行价值流程图 355

第一阶段：研讨会的准备工作 358

第二阶段：改进研讨会开始运作 359

第三阶段：研讨会结束后，继续进行持续改进 366

诺斯罗普格鲁门造船公司：服务流程改进工作 367

吉尼实业公司：工程作业的视觉管理 368

重点在于支持核心价值流程 370

第二十二章　借助丰田模式建立精益的学习型企业 373

管理高层致力于从基层建立全方位文化 374

两个案例：领导高层持续致力于改进的重要性 377

西格玛、精益工具、精益西格玛只是一堆工具吗？ 382

为什么文化变革这么困难？ 384

13个诀窍帮助你的公司转变为精益企业 390

借鉴丰田：德尔福汽车系统公司转而建立精益文化 397