戴明管理4日谈 风行欧美管理界20年的“戴明四日研讨会”课程精要PDF电子书下载

戴明博士序 1

作者序 1

绪论 1

谁是美国企业管理之父 2

戴明博士小传 5

戴明管理哲学概览 7

戴明式公司 13

背景——圆梦日本经济神话 14

戴明博士在日本讲课 16

为什么我应该读这本书 17

你如何才能读懂本书 18

课程安排 20

第一天 21

1．西方式管理的转型之道 21

戴明博士走进演讲大厅 22

我们为何来到此地 23

回顾历史 24

美国是繁荣发展，还是陷入困境 25

美国陷入困境——入不敷出 26

我们的农业还有优势吗 27

哪些是美国的赚钱行业 28

美国过去繁荣的原因 29

殖民地的定义 30

美国危机的发生 31

课间休息，喝咖啡时也反思 32

知识决定品质 33

急就章——引进新机器及自动化 34

急就章——及时系统 35

急就章——压缩成本 36

急就章——人员和技术的局部最佳化 37

急就章——用结果来管理 38

品质是在董事会里决定的 39

惯性管理的破坏力 40

在美术课上的故事 41

监狱的壁垒 42

从监狱中发出的声音 43

怎样走出困境 44

2．渊博知识体系 45

何为渊博知识体系 46

什么是系统 47

依赖与合作 48

系统论——用户／供应商流程图 49

局部最佳化的误区 50

变异理论 51

如何理解变异 52

知识理论 53

没有“绝对值” 54

应用心理学 55

午餐时的反思 56

3．准则1至准则5 57

准则1——目标一致 58

准则2——采用新的管理模式 59

准则3——依赖检查不是好办法 60

100％检查的误区 61

何时采用大规模检查 62

三个世界——检查的规则 63

应就生产流程加以检查 64

准则4——取消低价中标的做法 65

根据标价购买不可取 66

供应商的比较 67

损失函数的应用 68

采购的三种模式 69

通过长期合作来降低变异 70

如何购买一般商品 71

单一供应商策略 72

供应商发生火灾怎么办 73

准则5——持续改善 74

创新与改善 75

创新从哪里来 76

舒哈特学习及改善循环 77

晚间学习小组 78

第一天课程的反思 79

第二天 81

4．准则6至准则9 81

戴明博士签名售书 82

手扶在墙上 83

准则6——训练技能 84

为什么领导者必须成为教练 85

准则7——领导力 86

做到全力以赴还不够好 87

准则8——消除恐惧 88

都是员工的错 89

准则9——打破部门间的障碍 90

为什么组织内部不合作 91

独立王国与跨部门团队 92

我们需要一套合作理论 93

合作会造就更多的标准 94

合作与达尔文进化论 95

5．红珠子实验 97

招聘工人 98

红珠子——生产第一天 99

红珠子——生产第二天 100

红珠子——生产第三天 101

红珠子——生产第四天 102

让工厂大门为优秀员工而开 103

红珠子——生产第五天 104

红珠子管制图 105

真相大白 106

第二天——下午 107

理智地对待数字 108

红珠子比率的减少 109

管制图的诞生 110

两种错误 111

如何制造红珠子 112

日本人的实践 113

有所领悟 114

6．准则10至准则14 115

准则10——消除标语和训示 116

任意拟定目标会令人沮丧 117

准则11——消除给员工设定的数字配额 118

奖励与配额的矛盾 119

要是有人漠不关心怎么办 120

假如公司坚持配额制度，该如何适应 121

配额制度的替代方案 122

准则12A——消除以工作为荣的阻碍 123

准则12B——取消年度评比 124

准则13——教育与成长 125

准则14A——积极行动完成企业转型 126

准则14B——转型经营的理论依据 127

第三天 129

7．七大绝症 129

七大绝症 130

绝症1——缺乏恒久目标 131

如何建立恒久目标 132

绝症2——重视短期利润 133

世界性的钢铁业不景气 134

绝症3——实施绩效考核 135

各种绩效考核方案 137

绝症4——管理层流动频繁 138

绝症5——依赖数字经营公司 139

花些时间去研究数字 141

过程与结果同等重要 142

绝症6——超额的医疗成本 143

绝症7——过高的法律成本 144

8．各式各样的障碍 145

成功路上的障碍 146

障碍——希望立竿见影 147

障碍——自动化可以带动企业转型 149

障碍——寻找模仿对象 150

榜样学习法的弊端 154

障碍——学校教育落后于时代 155

障碍——草率教导统计方法 156

障碍——过度依赖验收规格 157

9．漏斗实验 159

管理与干预 160

舒哈特博士的实验 161

漏斗实验 162

规则1——不调整漏斗 163

规则2——调整漏斗位置 164

规则3——调整前先归回原位 165

规则4——瞄准上一次落点 166

漏斗实验的意义 167

10．作业定义 169

什么是作业定义 170

有多少人在会议室内 171

缺乏作业定义会造成误解 172

对作业定义的反省 173

第四天 175

11．人的管理、领导与训练 175

管理者怎样管人 176

领导者先要会当教练 177

领导者必须了解系统何时达到稳定状态 178

管理者要能判断变异的真正原因 179

挖掘问题的真相 180

确定谁需要特别辅导 181

运用有意义的检查 182

管理者必须驱除恐惧 183

管理者职责的反思 185

12．测量系统 187

当心虚假共识的危险 188

独立型检查与依赖型检查 189

进行过作业定义的测量才有用 190

深入了解你的数据 191

衡量必须综合考虑 192

衡量必须长期观察 193

13．最后的话 195

服务型组织 196

戴明理论在服务型组织中的应用 197

认知错误代价高昂 198

两类品质 199

银行绩效的改善 200

舒哈特博士谈品质 201

消费者研究的角色扮演 202

分析性和计数性的研究 203

课程结束 205

附录 207

个人与组织的转型 208

自测题集 215