集团内部控制论PDF电子书下载

第一篇 导论 3

第1章　集团内部控制的探索价值 3

1.1 本书的目标定位 5

1.2 集团内部控制研究价值 6

1.2.1　理论意义 8

1.2.2　现实意义 8

1.3 集团内部控制研究方法 9

1.3.1　理论与实践相结合的方法 9

1.3.2　继承与创新相融合的方法 9

1.3.3　比较与案例相统一的方法 10

1.3.4　归纳与演绎相统筹的方法 11

1.3.5　文献追踪与评述的方法 12

1.3.6　实地访谈与评估的方法 14

第2章　集团内部控制的研究基础 16

2.1 集团“大行其道”：基于市场驱动力视角的分析 17

2.1.1　基于提升财务收益的现实需求 18

2.1.2　基于完善产业链条的纵向需求 18

2.1.3　基于多元结构扩张的横向需求 19

2.2 集团“成长基调”：基于产业组织视角的分析 20

2.2.1 中国集团的初始创建 21

2.2.2　中国集团的试点发展 21

2.2.3　中国集团的规范发展 22

2.2.4　中国集团的做强做大 23

2.3 集团“群体构成”：基于产权性质视角的分析 24

2.3.1 国有控股集团的发展态势 24

2.3.2　民营控股集团的发展态势 26

第二篇 史论 31

第3章 中国集团内部控制的理论探索 31

3.1 内部控制的产生与演进 33

3.1.1 内部控制的产生和演进轨迹 33

3.1.2　我国企业内部控制现状分析 37

3.2 内部控制研究的文献综述 38

3.2.1　侧重于概念辨析和界定的视角 38

3.2.2　侧重于内控执行和应用的视角 40

3.2.3　侧重于内控相关性延伸的视角 43

3.2.4　针对集团内部控制的研究视角 45

第4章 中国集团内部控制的实践探索 49

4.1 国内集团内部控制的现行法规 51

4.1.1　会计法 51

4.1.2　企业内部控制基本规范 51

4.1.3　公司法 52

4.1.4　证券法 52

4.1.5　深沪证交所上市公司内控指引 52

4.1.6　中央企业全面风险管理 53

4.2 国内集团内部控制的实务进展 53

4.2.1　对子公司管理与控制的主要模式 54

4.2.2　对子公司控制的主要手段 56

4.3 国内集团内部控制存在的问题 64

4.3.1　控制模式摇摆度高、适应性差 64

4.3.2　控制措施针对性弱、有效性差 65

4.3.3　控制体系联动性淡、治理性差 66

第5章　国际内部控制的经验借鉴 69

5.1 国际内部控制的理论探索 71

5.1.1　基于内控与查错防弊的视角 71

5.1.2　基于内控记录和了解的视角 71

5.1.3　基于内控之效果评价的视角 73

5.1.4　基于内控与两个测试的视角 74

5.1.5　基于内控实施和披露的视角 74

5.2 国外集团控制的思想演变 76

5.2.1　母公司职能之控制思想 76

5.2.2　子公司业务之控制思想 78

5.2.3　集团母合优势控制思想 79

5.3 国外集团控制的机制形成 81

5.3.1　企业治理结构 81

5.3.2　企业发展战略 82

5.3.3　企业组织结构 83

5.4 国外集团控制的主要模式 85

5.4.1　基于全球化发展的英美控制模式 85

5.4.2　基于精益生产的日本控制模式 85

5.4.3　基于官僚制度的德国控制模式 86

5.5 国际内部控制主要流派 87

5.5.1　值得关注的国际流派 87

5.5.2　主要流派的比较分析 93

第三篇 本论 97

第6章 内部控制理论框架打造 97

6.1 美国内部控制框架 99

6.1.1　美国内部控制框架的基本解读 100

6.1.2　美国内部控制框架的价值感悟 105

6.2 中国内部控制现状 107

6.2.1　控制环境要素的对比 107

6.2.2　风险评估要素的对比 108

6.2.3　控制活动要素的对比 109

6.2.4　信息沟通与反馈的对比 109

6.2.5　监管要素的对比 110

6.3 国际框架对我们的初步启示 112

6.3.1 从优化控制环境出发，匹配好内部控制与集团管理的关系 112

6.3.2　从细化市场应对出发，匹配好内部控制与风险管理的关系 113

6.3.3　从强化资本监管出发，匹配好内部控制与内部审计的关系 113

6.4 中国企业内部控制基本规范的出台背景 114

6.4.1　经济健康前行的客观要求 114

6.4.2　内部控制规范的形成原则 115

6.5 企业内部控制规范的体系框架 117

6.5.1　内部环境 119

6.5.2　风险评估 119

6.5.3　控制活动 120

6.5.4　信息与沟通 122

6.5.5　内部监督 122

第7章　集团内部控制能力本源 124

7.1 内部控制的能力内化 126

7.1.1 内部控制的内化力量：机制的神奇 126

7.1.2　内部控制的内化力量：三制的协同 128

7.1.3 内部控制的内化力量：文化的凝聚 131

7.2 内部控制的能力造就 134

7.2.1　内部控制的能力结构 134

7.2.2　内部控制的能力衍生 136

7.2.3　内部控制的能力提升 138

第四篇 术论 143

第8章　集团本级控制：重在化解“灯下黑” 143

8.1　集团本级控制环境 145

8.1.1　公司治理结构 145

8.1.2　经营决策机制 148

8.1.3　人事管理机制 149

8.2 集团本级风险评估 149

8.2.1　集团本级目标定位 150

8.2.2　集团本级风险识别 151

8.2.3　集团本级风险处理 151

8.2.4　集团本级风险监控 152

8.2.5　集团本级风险收集与汇报 152

8.3 集团本级控制活动 152

8.3.1　财务管理体制 153

8.3.2　财务监督体制 153

8.3.3　财务处理系统 154

8.3.4　财务信息报告 154

8.3.5　会计基础管理 154

第9章　集团对下控制：管控思维层级化 156

9.1　对下控制目标及风险识别 158

9.1.1　对下控制的层级目标 158

9.1.2　对下控制的风险识别 158

9.2　对下管控模式及其选择 159

9.2.1　对下管控基本模式 160

9.2.2　管控模式选择标杆 161

9.3　集团内部控制策略 166

9.3.1　优化导向型组织结构 167

9.3.2　整合效能导向型组织 168

9.3.3　多层组织匹配的定位 169

9.4　集团内部控制技术 170

9.4.1　特定资产控制力配置 172

9.4.2　特别开支控制权配置 175

9.4.3　特种项目控制权配置 177

9.4.4　理财活动控制权配置 179

第10章　集团对下控制：管制系统组织化 181

10.1　多主线组织控制体系 183

10.1.1　对下控制的组织系统 183

10.1.2　对下控制的高管委派 186

10.1.3　委派高管的考核管理 188

10.2　多侧面财务控制体系 190

10.2.1　财务人员控制系统 190

10.2.2　财务制度控制系统 191

10.2.3　财务目标控制系统 191

10.2.4　财务信息控制系统 194

10.3　多层次业务控制要点 195

10.3.1　集权模式的业务管控要点 195

10.3.2　分权模式的业务管控要点 199

10.4　多视角企业绩效控制 201

10.4.1　为什么需要企业绩效控制 201

10.4.2　基于保值增值的绩效控制 203

10.4.3　基于BSC的绩效控制 205

10.4.4　基于EVA的绩效控制 208

10.4.5　基于KPI的绩效控制 214

第11章　集团对下控制：资金管理集中化 217

11.1　集团资金控制的内存驱动 218

11.1.1　聚沙成塔的积聚效应 219

11.1.2　收拢五指的拳头效应 220

11.1.3　体内循环的速度效应 220

11.1.4　全面监控的经济效应 221

1 1.2　集团资金控制的基本原则 221

11.2.1　以合法管理与效益诉求为原则 222

11.2.2　以集中资源与协同管理为原则 222

11.2.3　以注重时机与权变为原则 222

11.2.4　以整体效益为最高原则 223

11.3　资金控制模式的集中选择 223

11.3.1　内部银行模式 224

11.3.2　报账中心模式 224

11.3.3　结算中心模式 225

11.3.4　财务公司模式 225

11.3.5 “现金池”模式 227

11.4　面向集权型管控的集团资金控制体系构建 228

11.4.1　资金控制体系的三层统筹 228

11.4.2　资金控制体系的科学构建 229

11.5　面向分权型管控的资金控制体系构建 229

11.5.1　分权型管控模式下对子公司资金控制的基本特征 229

11.5.2　分权型管控模式下对子公司资金控制的主要方法 230

第12章　集团对下控制：预算控制全程化 232

12.1　全面预算管理的科学定位 234

12.1.1　全面预算管理的含义 234

12.1.2　全面预算管理的价值 235

12.2　全面预算管理的控制效能 236

12.2.1　预算控制的效能保证 236

12.2.2　全面预算的控制信念 237

12.2.3　预算控制与战略规划 238

12.3　全面预算控制体系的构建 238

12.3.1　全面预算体系的三大支柱 238

12.3.2　预算管理体系的两大核心 239

12.3.3　全面预算控制的组织架构 239

12.3.4　集团全面预算控制的流程 240

12.4　预算编制的双向运作模式 241

12.4.1　由上至下的预算编制 241

12.4.2　由下而上的预算编制 242

12.5　全面预算控制的难点分析 243

12.5.1　全线跟踪控制 243

12.5.2　偏差分析控制 244

第13章　集团对下控制：投资、筹资规范化 246

13.1 投资控制的技术 248

13.1.1　集团投资控制的背景 248

13.1.2　集团投资权限的配置 250

13.1.3　集团投资控制的督导 252

13.1.4　集权型管控框架下的投资管控措施 257

13.1.5　分权型管控框架下的投资控制措施 260

13.2　筹资控制的技术 261

13.2.1　集团筹资控制的背景 261

13.2.2　集团筹资权限的配置 262

13.2.3　集权型管控框架下的筹资控制措施 265

13.2.4　分权型管控框架下的筹资控制措施 267

第14章　集团对下控制：风险管理效能化 271

14.1　集团发展中的现实风险 273

14.1.1　现实风险衍生区域 273

14.1.2　财务风险基本表现 274

14.1.3　财务风险管理程序 274

14.1.4　财务风险管理策略 275

14.1.5　财务风险管理措施 278

14.1.6　主要风险规避方法 280

14.2　集团危机预警的信号测试 281

14.2.1　单项财务指标的危机信号 281

14.2.2　综合财务指标的危机信号 283

14.2.3　非财务视角下的危机信号 284

14.3　集团危机应对策略的分析 285

14.3.1　日常经营活动中的预防性应对策略 285

14.3.2　常规集团管理中的倾向性应对策略 286

14.3.3　集团差异管控下的针对性应对策略 287

第15章　集团对下控制：内部审计持续化 289

15.1　集团统一组织内部审计 291

15.1.1　集团内部审计的基本原则 291

15.1.2　点面结合的内审推进策略 292

15.1.3　构建有效的审计稽核体系 294

15.2　集团统一委托外部审计 299

15.2.1　审计质量现存缺陷的诱因 299

15.2.2　集团统一履行审计委托权 301

主要参考文献 304

后记 308