电子商务典型案例 亚洲篇PDF电子书下载

第一部分　全球信息系统 3

第1章　全球业务流程中的实时绩效评估与风险防范：三星SDI&李在奎　姜朱昤　朴钟韩　金钟宣1.1 简介 3

1.2　全球显示器市场上的三星SDI 3

1.3　三星SDI对PI的持续努力 3

1.3.1 阶段一：编码的标准化 3

1.3.2　阶段二：系统实施 4

1.3.3　PI之外的持久业务创新 4

1.4　不间断实时绩效指数监控系统：企业诊断系统 4

1.4.1 实施过程 4

1.4.2 项目团队 4

1.4.3　企业健康监测系统 4

1.5　企业健康评估指标的开发及应用 5

1.5.1　评估指标开发过程 5

1.5.2　绩效评估指标 7

1.5.3　绩效评估结果的应用 7

1.6　企业诊断系统项目绩效分析 8

1.6.1　资产管理 8

1.6.2　工作速度 9

1.6.3 流程管理 9

1.6.4　规则遵守 10

1.7　发现未来的风险：业务流程风险管理 10

1.7.1 进行事前管理而不是事后管理 11

1.7.2 BPRM推行和实施的好处 11

1.8　持续业务流程变革的阻碍 12

1.8.1 来自于业务部门和部门领导的阻力 12

1.8.2　组织文化的变化 12

1.9　结论及三星SDI的未来 12

附录1A　健康评估指标体系 13

附录1B　CTQ及其风险因素 15

第2章 以全球化的ERP基础结构为依托：LG化学公司（中国）&朴柱锡 16

2.1 LG化学公司概述 16

2.1.1　公司简介 16

2.1.2 愿景 17

2.1.3　LG化学公司的主要产品 17

2.1.4　LG化学公司的组织结构 17

2.1.5　金融结构和销售战略 18

2.2　LG化学公司的全球化 18

2.2.1　早期尝试 18

2.2.2　LG化学公司在中国市场的策略 19

2.3　ERP在LG化学中国公司的实施 20

2.3.1 背景：ERP系统 20

2.3.2 为中国公司发展IT系统 21

2.3.3 实施 21

2.4　主要议题和解决方案 22

2.5　结论 23

2.5.1　ERP系统对海外运营的影响 23

2.5.2 电子商务的全球管理 23

第二部分　企业信息系统 26

第3章　沃尔沃韩国建筑设备公司的采购创新：ERP与eSCM的整合&李在奎 朴钟韩 26

3.1 简介 26

3.2　沃尔沃韩国建筑设备公司现状 27

3.3　20世纪90年代沃尔沃韩国建筑设备公司面临的挑战 27

3.3.1 市场变化，竞争加剧 27

3.3.2　效率缺乏的经营管理 28

3.3.3 未被整合的遗留系统 28

3.4　运营创新的基础：ERP系统 29

3.4.1 引进ERP的决定 29

3.4.2　战略执行 29

3.4.3　项目团队组织 29

3.4.4　ERP系统功能配置 30

3.4.5　系统执行 31

3.5　通过ERP提高竞争力——基于eSCM 32

3.5.1 eSCM系统 33

3.5.2　有效的采购过程 34

3.5.3 eSCM系统中有效的供应商管理 35

3.5.4　采购部门的变化 35

3.5.5　改善顾客订单处理过程 35

3.6　沃尔沃韩国建筑设备公司的现代化 36

3.6.1　零物料库存的工厂生产 36

3.6.2　客户服务的提高 37

3.6.3 通过有效率的操作改善公司财务 37

3.7　项目实施的挑战 38

3.7.1　初期不稳定的经营环境 38

3.7.2 千年虫问题导致的时间压力 38

3.7.3　抵制业务流程的根本性转变 38

3.8　经营创新成功的主要驱动力 38

3.8.1 高层管理者的积极参与 39

3.8.2　始终如一的变革管理 39

3.8.3　基于全球ERP经营流程的创新 40

3.8.4　基于互联网的供应链网络整合 40

3.9　沃尔沃韩国建筑设备公司的明天 40

附录3A　沃尔沃韩国建筑设备公司的发展历史 41

附录3B　沃尔沃韩国建筑设备公司组织机构表 41

附录3C　沃尔沃韩国建筑设备公司收入增长 42

附录3D　沃尔沃韩国建筑设备公司产量增加 42

附录3E　物料需求计划运行时间降低 43

附录3F　员工人均收入增长 43

第三部分　供应链管理 46

第4章　韩国POSCO的数字供应链改革之路&金基灿　赵东成 46

4.1 POSCO的背景 46

4.1.1 由私有化推动的模式转变 46

4.1.2　快速变化的全球环境 47

4.2　转型：改变每件事情，甚至是公司名字 48

4.3　面向电子商务的战略方针：ser-M分析 49

4.3.1　主体和转变 49

4.3.2　环境和转变 50

4.3.3　资源和转变 50

4.3.4　最终，构成了一个有价值的机制：ser-M 51

4.4 电子供应链的第一阶段：寻找出路 51

4.4.1　寻找走出迷宫之路 51

4.4.2　具体的流程设计——准备实施 52

4.4.3　企业资源计划系统 52

4.4.4　供应链计划系统 52

4.4.5　战略企业管理系统 53

4.4.6　数据仓库系统 53

4.4.7 企业应用接口系统 54

4.4.8 POSCO的电子商务：Steel-N.com和eNtoB.com 54

4.4.9 POSPIA的推出 55

4.5 电子供应链的第二阶段：在定制化上的不懈努力 55

4.5.1　六西格玛 56

4.5.2　制造执行系统现代化 57

4.5.3　供应商关系管理 57

4.5.4　客户关系管理 58

4.6 POSCO实现的变革 59

4.6.1　POSCO的变革运动 59

4.6.2　加速企业管理 60

4.6.3 以客户满意度为核心 60

4.6.4　与客户和供应商的无缝整合 60

4.6.5　电子采购 61

4.7　通过电子商务取得定性和定量的改进 61

4.7.1 产品效果 62

4.7.2 时间效果 63

4.7.3　成本效果 63

4.8　经验教训及启示 64

4.8.1 POSCO的发展观 64

4.8.2 POSCO成功的因素 65

第5章　改进基于研发的高科技产品的供应链管理：LG Siltron&李镐彰 67

5.1 背景 67

5.2　硅晶片的供应链 68

5.2.1　采购过程 69

5.2.2　制造过程 69

5.2.3　分销过程 70

5.3　环境的挑战和组织问题 71

5.4　供应链管理的范围 71

5.4.1　客户关系管理 72

5.4.2　内部供应链管理 73

5.4.3　供应商关系管理 75

5.4.4　高级计划与排程 76

5.5　SCM系统的绩效评价 76

5.5.1　绩效测量 76

5.5.2　SCM系统实施之后 78

5.6　结论 79

第四部分　电子采购服务 82

第6章　从买方代理到采购服务提供商转变的B2B公司IMK&李准基　李大秀 82

6.1 背景 82

6.2 IMK的建立 83

6.2.1　IMK的结构 84

6.2.2　MRO部 84

6.2.3　材料市场部 84

6.3　B2B的演进 85

6.3.1 电子采购 85

6.3.2　B2B市场 86

6.3.3 韩国的B2B市场 86

6.4　IMK的商业模式 87

6.4.1　IMK最初的战略 87

6.4.2　最初的成功 88

6.4.3　局限 88

6.5　供应商关系管理计划 88

6.5.1　供应商整合 89

6.5.2　采购流程的改进 91

6.5.3　合作流程改进 93

6.6　SRM的竞争优势 94

6.6.1　关键的成功因素 94

6.6.2　SRM的影响 95

6.7　追求新的B2B模式 96

第7章　政府电子商务：韩国政府的电子采购系统&李建永　Gyoo Gun Lim 咸由根　李硕浚7.1 PPS——挑战和压力 100

7.2　GePS系统 101

7.2.1 电子采购的引入 101

7.2.2　GePS的目标 101

7.2.3　GePS的架构和主要功能 102

7.2.4　系统创新及过程 103

7.3　GePS的绩效 104

7.3.1 交易和使用情况 104

7.3.2　财政影响 105

7.3.3 国际荣誉 105

7.4　关键成功因素 105

7.4.1　政府高层的领导和关注 105

7.4.2 国家IT实力 106

7.4.3　各方的协调和支持 107

7.4.4　法律变化及与相关政府部门的合作 107

7.5　结论 108

第五部分　客户关系管理 114

第8章　SK电讯的CRM：面向手机个性化&朴柱锡 114

8.1 SK电讯的背景 114

8.2　SK电讯的CRM实施 115

8.3 实施DBM：CRM的基础设施 116

8.4　通过客户细分吸引新一代：TTL 117

8.5 利用客户打分系统的逆营销 119

8.6　SK电讯的CRM未来发展方向 121

8.7　结论 121

第六部分　知识管理 125

第9章　只有与公司文化结合，知识管理的优越性才能表现出来：LG CNS&李在奎　姜朱昤　朴钟韩 朴京9.1 序言 125

9.2 LG CNS的过去和现在 126

9.3　LG CNS引入知识管理的背景 126

9.4　知识管理各发展阶段的特征 127

9.4.1 引入阶段：收集并且运用可用知识 128

9.4.2　启动阶段：与他人分享技巧 128

9.4.3　成熟阶段：知识管理最终应该融入到企业文化中 129

9.5 LG CNS的知识管理系统 131

9.5.1　工作区 132

9.5.2　核心知识管理 133

9.5.3 集成到企业门户里 133

9.6　采取措施和行动，解决知识管理中出现的问题 133

9.6.1　领导人的改变：从“冷嘲热讽的第三方”到“强有力的支持者” 133

9.6.2　知识管理：这是知识管理团队进行的唯一活动吗 133

9.6.3　给核心知识下个定义真的有必要吗 134

9.7 引入知识管理的效用和成功因素 134

9.7.1 知识登记和运用的结果 134

9.7.2　知识管理的效用 135

9.7.3　知识管理的成功因素 137

9.8　寻找知识管理下一阶段 137

9.8.1 与基础设施系统的关联 137

9.8.2　语义网提供了新的可能性 137

9.9　真正实现知识管理 138

附录9A　LG业务组合和LG CNS的历史 138

附录9B　LG CNS的业绩（年销售额） 139

附录9C　LG CNS的业务范围 140

附录9D LG CNS的知识管理结构 140

附录9E　知识管理实施机构的变革 141

第七部分　在线社区 144

第10章 首例成功的基于人际关系的在线社区：赛我网&权纯范　李京全 144

10.1 背景：使人们更加亲密的赛我网 144

10.2　创建赛我网——人际关系网络的互联网世界 145

10.3　商业模式的演进 146

10.3.1 解决方案服务模式 146

10.3.2　服务和交易相结合的社区模型 146

10.3.3　有线／无线整合模型 148

10.4　赛我网的目标 148

10.5　赛我网的成长和成功因素 149

10.6　对赛我网的分析 151

10.7　赛我网的制胜关键 152

10.7.1　应对相似服务 152

10.7.2　走向全球 153

10.7.3　新服务的开发 153

10.7.4　服务稳定 154

10.7.5　赛我网制定的发展路线图 154

10.8　总结 155

第11章　基于Web服务的社区门户先驱：BigTrumpet.com&Neerja Sethi，维贾伊·赛蒂和James Kang11.1　Web服务概述 157

11.2　英康保险 158

11.3 BigTrumpet的背景 158

11.3.1 萌芽 158

11.3.2　技术合作伙伴的作用和贡献 159

11.3.3　项目的组织，策略和服务方针 160

11.4　BigTrumpet的功能 162

11.4.1 后台组织的门户网站 162

11.4.2　前台用户门户 162

11.5　结果和挑战 165

11.5.1 用户和点击率的增长 165

11.5.2　挑战 165

11.6　结论 166

第12章　敢于挑战的全球互联网巨头：NHN公司&李是恩 张妍想 李炳泰 167

12.1 背景 167

12.2　韩国门户网站业 168

12.3 NHN历史 171

12.3.1 开展互联网业务 171

12.3.2　早期互联网商业模式的幻灭 172

12.3.3　通过积极并购加强NHN 172

12.3.4　对网络游戏收费并开展“Knowledge-In”服务 173

12.3.5　更大的目标 175

12.4 NHN的独特风格 175

12.4.1 协同作用 175

12.4.2　对所有人开放的娱乐场所 176

12.4.3　技术，而不是营销 178

12.4.4　客户满意度 179

12.5　传奇仍在继续 180

第八部分　国家宽带平台 184

第13章　世界上宽带ADSL普及率最高的国家：韩国&权浩佚　裴洵勋 184

13.1 背景 184

13.2　1998年以前所提供的服务 186

13.2.1 韩国电信公司 186

13.2.2　建立Hanaro电信 186

13.3　信息通信部 187

13.3.1　1998年社会和经济状况 187

13.3.2　走向自由市场：信息通信部的新领导班子 188

13.3.3　技术的选择 189

13.3.4　X档案项目 189

13.3.5　MIC的领导层变更 190

13.4　业界的立场 191

13.4.1 互联网服务提供商 191

13.4.2　硬件业 191

13.4.3 内容产业 191

13.5　ADSL的定价 192

13.5.1　信息通信部的政策 192

13.5.2　Thrunet的电缆调制解调器服务 193

13.6 ADSL服务提供商之间的竞争 193

13.6.1 Hanaro电信的ADSL服务 193

13.6.2　韩国电信的对策 194

13.7 网吧的增长以及供应策略 194

13.7.1 网吧的普及 194

13.7.2　廉价的个人计算机供应 195

13.7.3　建筑认证系统 195

13.8　需求的策略 196

13.8.1 信息化智能认证制度 196

13.8.2　公民信息化教育的总体规划 196

13.9　内容产业的发展 196

13.10　当前产业形势 198

13.10.1 互联网服务供应商 198

13.10.2　硬件产业 199

13.11 结论：政府和产业界的作用 200

13.11.1 政府的作用 200

13.11.2　产业界的作用 201

13.11.3 未来政府和产业界的作用 201

第九部分　银行与支付 206

第14章　第一款基于智能卡的移动银行服务：韩国国民银行的KB移动业务&郑铳　曹浚瑞14.1 简介 206

14.1.1 背景和研究的目的 206

14.1.2　基于智能卡的移动银行业务 207

14.2　KB和移动银行业务环境 207

14.2.1 KB 207

14.2.2　国内移动银行业务环境 207

14.3　KB和电信服务提供商之间的共同点 208

14.3.1 双方的激烈竞争 208

14.3.2　寻找同盟者 209

14.3.3 与SKT的“领土”之争及解决方法 210

14.4　业务的发展以及引入的过程 210

14.4.1　服务引入的进度表 210

14.4.2　业务准备阶段 211

14.4.3 市场营销战略 212

14.4.4　分销网络和终端设备销售 213

14.5　成功的市场投放和业务扩展 214

14.5.1　KB移动成功投放市场 214

14.5.2　业务的扩张以及竞争性业务 214

14.5.3　服务使用的类型 215

14.6　结论 215

第15章　阔步走向亚洲的新加坡网上支付：eNETS&颜国秀 217

15.1 简介 217

15.2　NETS公司简介 219

15.3 网上支付 220

15.3.1 背景 220

15.3.2　网上支付行业 220

15.3.3　新加坡的网上支付服务 221

15.3.4　支付系统政策 222

15.4 冒险走出国门 223

15.5 战略 223

15.5.1 当地合作伙伴 223

15.5.2 国家的选择 225

15.5.3　胜任的能力 226

15.6　技术结构 227

15.7　操作模型 229

15.7.1 升级过程 229

15.7.2　升级基础设施 229

15.7.3　eNETS2 229

15.8　结论 230

第16章 纯在线经纪公司：Kiwoom证券在线&Daihwan Min 南潣美 卢东昱 朴世坤 崔多慧 230

第十部分　在线证券 234

16.1 背景 234

16.2　韩国在线证券业务 235

16.2.1 历史背景 235

16.2.2　韩国在线经纪业务 236

16.2.3 韩国在线经纪的特点 239

16.3　公司 240

16.3.1 历史 240

16.3.2 主要业务和长期计划 241

16.3.3　公司组织部门 242

16.4　尽快了解市场 243

16.4.1　最低的代理费用比例是竞争的武器之一 243

16.4.2　我是谁？Kiwoom.com证券 244

16.4.3 Kiwoom的客户是英雄 245

16.4.4 Kiwoom的5500个分支机构 246

16.5 Kiwoom.com！如此非凡 246

16.5.1 与客户保持一致的系统开发 246

16.5.2　顾客至上 249

16.5.3 关注金融衍生产品 249

16.6　为新的收入来源奋斗 250

16.6.1 “Kiwoom之梦”服务 250

16.6.2　保证金交易业务 252

16.6.3 走向金融门户网站 252

16.7 即将到来的任务和未来挑战 252

第十一部分　在线拍卖 256

第17章　网络拍卖中的消费者保护策略：网络拍卖公司&柳贞水 金洪 朴瑾佚 Byung Tae Lee17.1 背景 256

17.2　IA公司的成功开端 257

17.3 IA公司面临的新问题 258

17.3.1 竞拍操控 258

17.3.2　信用卡的不正当使用 259

17.3.3　灰色市场 259

17.4　IA的客户应对策略 260

17.4.1 实名认证系统 260

17.4.2　成员信用评估 260

17.4.3 自动监测系统 261

17.4.4　金钟项目 261

17.4.5 团购身份号码的编排 261

17.4.6　排查礼券的交易保护服务 261

17.5　取得的成就与面临的问题 262

17.6　未来的挑战 262

17.7　结论 263

附录17A 263

附录17B IA和易趣的交易保护系统的比较 263

第十二部分　信息技术外包 269

第18章　基于责任制的IT外包战略：韩国开发银行&李在奎　姜朱昤　金永灿 269

18.1 前言 269

18.2　国内银行的IT外包 269

18.2.1　IT外包的定义和类型 270

18.2.2　各个银行的外包类型 270

18.2.3　各银行IT投资成本以及运作 271

18.2.4　外包类型的规模和对员工的要求 271

18.3　韩国开发银行选择IT外包的原因 273

18.3.1 韩国开发银行与其IT机构的简介 273

18.3.2 韩国银行IT外包创举的背景 274

18.4　韩国开发银行信息系统运作变化 275

18.4.1 内部运作（1999年5月以前） 275

18.4.2　外包系统的运作（1999年5月～2001年3月） 275

18.4.3　联合运作系统（2001年4月～2004年3月） 276

18.4.4　基于责任制的运作系统（2004年4月～2009年3月） 277

18.5　基于责任制的运作系统的现在地位 277

18.5.1　在签订基于责任制的外包合同之前应考虑的问题 277

18.5.2　基于责任的外包和它的现状 279

18.5.3　任务督导团队和任务分配的创立 279

18.5.4　服务水平协议 281

18.6　韩国开发银行的IT外包工程结果 282

18.6.1　IT外包的益处和成功因素 282

18.6.2　韩国开发银行与其他银行IT外包结果的对比 283

18.7　结论 285

附录18A　国外银行IT外包的现状 286