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第一章 销售经理如何进行管理 1

像管理者一样思考 2

如何成为一名成功的领导者 2

管理的简单定义 3

支配管理时间的最好方法 3

领导方式 3

威吓式管理 4

销售经理最受员工欢迎的十项品质 4

培养一种风格 6

与新下属面谈 6

小组会议 6

与下属进行个别会谈 7

销售经理的人事清单 8

与业绩优良下属的面谈 8

与表现不佳的下属的面谈 8

允许下属与经理会谈 9

与下属个别会谈时的要点 9

销售计划 10

差额 10

如何分析去年的销售额 11

如何弥补差额 12

销售人员未完成既定目标时该如何处理 13

绩效审核的重要性 14

如何处理销售人员的抱怨 14

团队观念 14

团队观念的缺陷 15

建立共同目标的重要性 15

建立团队观念的六个步骤 16

建立团队观念的四项动机 16

潜在管理者的特质 17

如何建立良好的沟通体系 17

建立理想沟通体系的八个步骤 18

第二章 如何设定绩效考核标准 20

评估销售计划 21

展现总结的价值 21

总结的技巧 21

总结会谈中的十四项要点 22

总结议程中的其他项目 23

销售人员制定销售计划必备的三张表格 23

销售经理从总结会谈中的收获 26

总结的价值 26

总结会谈的管理准备 27

揭发企图蒙混过关者 27

驻外销售人员的总结方式 28

总结后的追踪 28

销售人员对总结评估会谈的态度 29

如何让总结成为积极的经验 29

如何让销售人员提供正确的情报 29

何时不再需要总结评估 30

如何调整业绩目标 30

进度赶不上业绩目标时 30

如何处理无法弥补的问题 31

何时该把目标无法达成的消息告知高层主管 31

不该烦扰管理阶层的问题 31

业绩总结会议的十二项要点 31

第三章 公司的组织结构及办公室政治学 33

销售经理必须了解公司组织结构的原因 34

组织结构图的定义 34

两种典型的组织结构图 34

深入了解组织结构图 35

组织结构图的实际与理想 35

与销售经理息息相关的组织结构 36

如何超越职权的组织线 36

快速精简组织结构指南 36

销售和营销组织 37

重新调整和销售管理 38

销售和营销的基本差异 38

销售报告结构 38

命令系统的观念 39

忠诚度的重要性 39

如何处理你与上司的关系 39

忠诚的回报 40

如何和公司总部的员工合作 40

让销售经理成为总公司宠儿的七项要点 40

办公室政治学简述 41

办公室冲突面面观 42

办公室政治学对销售经理的影响 42

如果上司失宠该怎么办 43

精简人事：销售经理该开始另觅东家的八种征兆 43

公司政治学摘要 44

第四章 如何建立有效的通报系统 46

为什么销售人员都不喜欢填报表 47

为什么需要根据报表来进行管理 47

设立有效的通报系统的秘诀 47

为什么需要定期审阅报表 48

必不可少的报表 48

两项必要的销售历史记录 48

销售计划日志 51

为什么销售经理需要审查销售计划日志 51

为什么销售人员都痛恨拜访报表 52

三种拜访报表 52

如何设计拜访报表 57

解读拜访报表：销售经理十大收获 57

必须仔细阅读的销售报表 59

如何确保销售报表准时交回 59

处理抵死迟交报表的三种方法 60

拜访报表对销售人员的价值 60

如何利用拜访报表再教育 61

如何用拜访报表揭发不努力的销售人员 61

很难抓住不努力工作销售人员的原因 62

由拜访报表上的四种线索找出不努力工作者 62

其他十种揪出不努力工作者的方法 63

揪出不努力工作者后该怎么办 64

何时应查证拜访报表 64

伪造拜访报表的六项特征 65

如何查证拜访报表的内容 65

查证时为疑点留下空间 66

偷懒和不努力工作的销售人员之间的区别 66

第五章 如何聘用真正的销售人员 68

何时应增加新销售人员 69

增加新销售人员的适当时机 69

说服高层主管增加新人的五项要点 69

销售人事需求须涵盖的七项要点 70

为什么聘用新人是销售经理最艰巨的工作 72

判断销售天份的困难 72

销售天份无法衡量 73

用错人要付出昂贵代价 73

如何降低用错人的几率 73

从自己身边寻找适合的销售人员 73

利用人脉寻找销售人才 74

从各方推荐中找出合适的销售人才 74

从离职者中寻找合适的销售人才 75

网络招聘 75

免费招聘渠道 75

销售经理避免使用的招聘渠道 75

如何撰写招聘广告 76

尽可能利用现成的广告 76

招聘广告中应列明的八个要点 76

招聘广告范例 77

从成堆简历中找出合格者的六项要诀 78

如何解读简历的语言 79

应聘者应有的十项特征 80

第一印象并不代表一切 80

销售经理在首次面谈时希望得到哪些信息 81

找出喜欢跳槽者的八种线索 81

评判应聘者的无形因素 81

选定应聘者前先获得领导的同意 82

如何通知录用 82

背景调查 82

背景调查的礼节 83

查证背景时求证三个基本问题 83

查证背景时不应该询问的问题 84

如何找出应聘者的前任雇主对他的真实看法 84

探索应聘者的进一步问题 84

正式录用通知的法律含义 85

录用通知内要提及的九点 85

录取通知范例 86

第六章 如何建立销售奖金制度 89

发展恰当的销售奖金制度的难处 90

销售奖金制度的四大基本目的 90

销售奖金制度的四大次要目的 90

销售人员最希望看到的奖金制度六要点 91

最常见的业务奖金制度 91

销售经理的奖金 94

设计奖金制度时易犯的错误 94

奖金制度的目的 95

实行销售竞赛的理由 95

设计销售竞赛时应遵循的十二项原则 95

销售竞赛的奖励 96

让促销活动发挥最大效用的五项诀窍 97

竞赛结束后让销量继续提升的三个方法 97

诱导销售经理把心力聚焦在管理上 98

员工晋升时公司会犯的错误 98

激励销售经理管理的四大基本原则 99

销售奖金制度目标摘要 99

第七章 如何控制销售支出 101

控制支出的原因 102

销售分公司编制运营预算六要点 102

如何准备及计算预算 102

正确预估成本的重要性 103

支出预估有助于高层管理 103

销售经理作为预算控制者的功能及其重要性 104

如何编配分公司的营运预算 104

如何控制差旅支出 107

第八章 如何编制下年度业绩预估 120

业绩预估及其重要性 121

三种传统的业绩预估方法 121

最简单的预估方法 121

如何利用以往资料作为预估业绩的基础 122

历史图表的好处 122

利用各种资料调整业绩预估：六种常见变数 123

预估的艺术角色 124

为何一线销售人员是做正确预估的最好资料来源 125

利用大客户的动向做为预估的测量器 125

指导销售人员做预估：预估表格 125

为什么预估表比生意潜力更可靠 126

避免不切实际的预估 126

避免悲观的预估 127

比较预估资料 127

预估资料不一致时如何处理 127

调整预估 128

对于预估的意见交换会议 128

利用人脉网络制作业绩预估：德尔菲法 128

预估时最重要的因素 129

业绩极差时应采取的十项行动 129

预估不准时怎么办 130

年中更正的必要性 131

如何说服高层主管做年中更正调整 131

如何做年中预估 131

年中更正的要诀 132

如果销售经理对设定的业绩目标无权表达意见该怎么办 132

如何对不合理的业绩预估提出反对意见 132

若是主管忽视了你对业绩配额的反对意见该怎么办 133

如何与高层主管协商目标 133

如果销售人员表示明年的业绩目标无法达成该怎么办 134

答复业绩配额的反对意见 134

若是销售人员能证明业绩配额的确太高该怎么办 135

第九章 如何设立分公司和各地办事处 136

销售人员该占用多少办公空间 137

办公室存在的七点理由 137

提醒销售经理必须设立分公司办事处的十种征兆 138

帮销售经理决定办事处位置的十个问题 138

利用中介公司协助寻找办公地点 139

如何计算办公室的空间成本 139

设立办公室的其他成本 139

如何协商一份有利的办公室租约 140

商务办公室租约格式的法律问题 140

办事处开张前要做的七件事 142

搬迁至新办事处 145

充分考虑各种细节 145

第十章 通讯科技与销售经理 146

各种通讯手段 147

销售人员一定要进办公室吗？ 148

销售人员以自家为工作基地的三个优点 148

销售人员以自家为工作基地的三个缺点 149

装璜居家办公室时要考虑的九件事 149

建立一个资料库 150

资料库里的内容 151

七个可获得资料库的地方 151

六个建立资料库的方法 152

利用传真机销售的四点建议 152

利用电子邮件招揽生意 153

从事互联网营销的八项要点 153

家庭购物网络 154

第十一章 如何发展一套销售培训计划 155

销售培训的价值 156

销售经理对销售培训的责任 156

进行持续销售培训的十项原因 156

为什么培训计划应从销售经理开始 158

正式的培训计划 158

正式的培训计划预期会带来什么好处 158

销售经理在销售培训中涉及的各项要素 159

安排多重培训期 162

实务培训：销售经理不应把生手与老手放在一起的五个原因 162

三项实务培训者不可做的事 163

施行实务培训的适当方法 163

作为实务培训的教练 164

把问题当成培训工具：有助于受训销售人员制订销售拜访计划的问题 165

与受训销售人员一起拜访时须牢记的三项事 166

评论受训销售人员销售拜访的十四点清单 166

销售拜访结束后 168

有助受训销售人员设计拜访策略的八个问题 168

销售老手的培训计划 173

小公司如何建立并实施有效的销售培训 175

销售培训时的两大忌讳 177

第十二章 如何有效激励销售人员 178

激励的含义 179

以奖金和恐吓作为激励的诱因 179

激励是个困难的问题 180

以人性为出发点的激励技巧 180

发展激励计划时需做的假设 180

销售经理的任务就是激励 181

最能激励销售人员的十八件事 181

销售竞赛 184

如何利用升迁的承诺作为激励的工具 188

评估升迁的可能 189

若一个好销售人员不是当经理的料时 189

不可阻碍升迁 189

如果同时有两人都是优秀管理人选时该怎么办 190

如果提升机会渺茫该怎么办 190

为什么给予下属假的升迁期望是错误的做法 190

销售经理要如何自我激励 190

自我激励的第一步 191

选择不同种类的目标 191

下属进步的激励 191

竞争的激励 192

发挥影响力的激励 192

第十三章 如何主持销售会议 193

召开销售会议的七点原因 194

小型的办公室内会议 194

办公室内会议的负面含义 195

离开办公室开会的优点 195

召开较大型会议 195

及早开始筹划会议的六个优点 195

销售会议的地点选择 196

差旅安排 196

住宿安排 196

开会的必要条件： 197

会议室大小 197

如何安排座位 197

音响设备及其他开会的设备 198

安排开会议程时的四个问题 199

典型的会议议程 199

会议中要有不同演讲者的原因 199

将销售会议划分成特殊的讨论时段 200

销售会议的夜间时段 201

安排会议休息时间 201

个别会议 201

如何在会议中发言 202

在众人面前演说的十三项要诀 202

为什么会议无法按行程进行 203

让会议按照行程进行的四个要诀 203

电话会议 204

适宜进行电话会议的五种情况 205

让电话会议成功的十三个秘诀 205

第十四章 如何举办商展和商务会议 207

商展简史 208

八项和商展有关的成本 208

公司为什么要参加商展 210

公司参加商展的另外七项理由 210

商展的价值 211

成功参加商展的二十二项必要步骤 211

照看商展摊位的销售人员的职责 214

商展资料卡必备的十项要点 216

资料卡范例 217

立刻检查资料卡的重要性 217

分配商展资料卡 217

商展后续追踪的信函范例 217

展后策略 218

商展收益 219

第十五章 如何处理业绩不达标的销售人员 220

销售表现容易衡量 221

表现不佳的早期警示讯号 221

销售经理对下属表现应负的四大责任 223

处理业务达不到标者的第一条原则 223

设定较高的期望：改善表现的途径 223

提升潜力 224

如何鼓励下属替自己设定较高的标准 224

与销售人员就业绩表现进行对话的范例 224

设定渐增的目标：九步骤计划 225

把时间花在表现改进能获得好结果的方面 226

能增进下属表现的五步骤计划 227

精力耗尽 227

为什么表现会衰退 228

面对业绩表现不佳者 228

踏入危险境地：闯入员工的私生活以判定表现不佳的原因 228

快速的解决方法 229

回归基本：解决疲惫的六个步骤 229

销售无力感的治疗 230

面对业绩不佳时避免采取的行动 230

若对结果失望该怎么办 231

何时必须做个了断 231

进入暂留察看期 231

如何解雇业绩不达标者 233

解雇通知范例 233

第十六章 如何通过经销商、分销商和制造商销售 235

三种不同的配销系统 236

为什么间接营销渠道十分重要 236

直接营销的优缺点 236

利用间接营销渠道的优点 236

利用间接营销渠道的缺点 237

经销商如何运作 237

经销商如何销售 237

独家代理和经销商 238

通过经销商销售产品的目的 238

通过经销商销售的一大问题 238

优良经销商的十项特征 239

如何寻找优良的经销商 240

如何征募优良的经销商 240

经销商无可抗拒的诱惑 241

好利润绝不会吓退经销商 241

经销商对削价的态度 241

订立销售价格 241

产品和获利性：优良经销网络的真正关键 242

吸引经销商并建立优良经销网络的十个要点 242

分销商如何运作 243

分销商角色的变动 244

为什么制造商需要分销商 244

分销商如何销售 244

吸引优良分销商的四项条件 244

制造商的销售代表如何运作 245

制造商代表的酬金如何计算 245

利用销售代表群的优点 245

利用销售代表群的缺点 246

搭配使用销售代表与直销人员 246

制造商找寻优秀业务代表的五种方法 247

第十七章 销售渠道的大变动与大宗配销现象 248

销售渠道的定义 249

销售渠道的重要性 249

利用多种渠道分销产品 250

十种典型的销售渠道 250

从任何渠道推动产品的六项基本原则 251

销售渠道的变动 252

供应商渠道重组的冲击 253

销售渠道存在麻烦的十一种警示 253

销售渠道失败的四个原因 254

分销商的新力量 255

分销巨人如何运作 256

打入全国性销售渠道的十项准备 256

新的分销渠道是否牢固 258

反击大宗分销 259

第十八章 如何有效运用广告 260

满足需求的广告 261

管理上对广告的首要考量 261

制作广告计划前应考虑的六个问题 261

计算广告预算的三个方法 262

计算广告预算 262

利用销售数字的百分比产生广告预算的问题 262

利用预期销售量百分比当作预算时的优点 262

计算广告预算的其他方式 262

如何提出高层主管不会封杀的广告预算 263

广告预算范例 263

报纸广告 265

报纸广告的优点 265

报纸广告的缺点 265

报纸广告的成本 265

报纸广告的适当位置 266

设计报纸广告 266

让报纸广告看起来专业化的设计秘诀 266

重复：成功的报纸广告造势关键 267

杂志广告的优点 267

杂志广告的缺点 268

杂志广告的准备 268

杂志广告的成本 268

广播：起死回生 268

为什么广告商喜欢广播 268

购买广播时段时须做的五项决定 269

广播的优点 269

广播的缺点 270

如何运用广播 270

购买广播时段 270

撰写广播广告稿的十项诀窍 270

电视广告的优点 271

电视广告的缺点 272

电视广告的替代选择 272

DM的优点 272

DM的缺点 273

DM可能有效的五种情况 273

DM三要件 273

撰写DM七要诀 273

产品小册的价值 274

合作广告 274

合作广告的优点 274

合作广告的缺点 275

互联网 275

第十九章 职位升迁与接班人的培养 276

困扰销售经理职业生涯终身的疑问 277

判断销售经理是否准备好升迁的十一项标准 277

等待好机会 279

工作做得太好的问题 279

培训接班人的重要性 279

何时开始培训接班人 279

如何评估下属是否有被提升的潜力 280

潜在销售经理人选的八项特质 280

如何培训管理人才 281

确定经理候选人本身有管理的意愿 281

逐步培养管理候选人才 281

避免出现个人徇私 282

利用管理职位的竞争做为提升整体表现的方法 282

向高层主管推荐候选接班人 282

候选人质量反映了推荐者的优劣 283

磨练管理候选人的领导技巧 283

信赖你的接班人选 283

接受改变 284

销售经理欲晋升高层主管需要了解的其他事项 284

第二十章 如何出色完成第一次被指派的管理任务 285

销售人员为什么会被提升至管理阶层 286

入门的学费 286

经营责任区域和管理一个地区的四点相似处 286

销售经理的十大责任 287

新销售经理易犯的十二个常见错误 288

其他管理责任 289

就地升迁 289

就地升迁的五个优点 290

就地升迁的三个缺点 290

就地升迁应采取的五项行动 291

就地升迁要避免的五件事 291

新销售经理的培训 292

待人处事的十一个秘诀 292

与高层主管合作的六个秘诀 293

给新任销售经理的最后叮咛 294

第二十一章 如何让职业道德和诚实成为宝贵的销售工具 295

必须具备道德的原因 296

建立信任的方式 296

销售经理须为自己设立的道德标准：十四点计划 296

如何培训销售人员使其行为合乎道义 298

稳固的道德规范的优点 298

销售销售经理商业行为的个人道德规范 299

十二条普遍适用的道德规则 299

稳固的道德规范带来的好处 301

以坦率为销售管理的工具 302

坦率的内在益处 302

坦率的测试：练习勇往直前 302

正面遭遇问题：当情况错误时该如何反应 303

非难竞争对手毫无益处的七个原因 304

当老板命令销售经理从事不道德行为时该怎么办 305

道德测验范例 305