管理突破 第2版PDF电子书下载

第一章　突破和控制的比较 3

控制的重要性 3

突破的重要性 5

管理者必须两者兼顾 7

突破与控制的相互关系 8

一些区别 9

决定突破或控制的含义 14

突破和控制的普遍法则 15

传统的管理理论 16

第二章　突破——全局观点 23

固定序列 23

为什么需要组织化的方法？ 25

第三章　态度突破 29

管理的态度和个人的态度 29

管理者角色的态度 30

突破所需的公司氛围 31

来自墓地的回响 33

降低经理的敏感度 34

专注于控制 37

管理者角色的其他影响 37

个人角色态度——环境 38

老板 39

职业特性 40

其他环境因素 41

个人态度的范围 43

个人态度——阻止者 44

个人态度——保守者 47

个人态度——创新者 51

态度的处理 53

第四章　“帕累托定律” 61

关键的少数和有用的多数 61

普遍的分类：普遍的分类者 62

当我们缺乏数据的时候 68

它有什么裨益？ 70

处理关键的少数 70

尴尬的区域 72

处理有用的多数 72

推进知识的突破 74

第五章　知识突破动员 77

对新知识永恒的追求 77

发现的功能 77

等待意外事件的发生 79

有目的的发现 80

传播功能 83

应用功能 85

道路中一个主要的分岔 86

让自然顺应自身的规律发展 87

一家小公司的突破 89

当自然一定需要帮助的时候 92

第六章　控制臂 97

人为和非人为的监督 97

突破通常意味着团队方向个人化 98

每一个人都会所得 102

目标一致 103

有待检验的理论 104

进行实验的权力 105

掌握文化模式 107

关于新知识的行动 108

控制臂对其成员的贡献 108

激活控制臂 111

特别工作小组 118

缺少控制臂的后果？ 119

为什么需要一个诊断臂？ 127

第七章　诊断臂 127

诊断臂的例子 128

诊断的时机 129

诊断技巧的性质 130

对前期操作的分析 131

创建新的数据 132

实验技术 133

实验设计 134

数据收集 136

数据分析 137

结果说明 138

客观性 139

反对方 140

以结果为导向还是以技术为导向？ 141

诊断性职业 143

对诊断专家的照料和培养 145

什么是最高管理层的诊断臂？ 147

如果缺乏诊断臂 149

关于诊断臂 150

第八章　知识突破——诊断 153

诊断的目的 153

学术自由 155

保证理论的提供 156

吸取有用的知识 159

语义的丛林 160

保护的外衣 161

反射 162

列出麻烦 164

不言自喻的信念 166

在诊断中解决矛盾 167

实验的轨迹 169

将公司经济最优化 172

广阔的范围 175

再论“帕累托定律” 178

麻烦的成本 179

对组织问题的诊断 183

管理改善还是雇员改进 184

诊断工具 185

操纵诊断工具 186

对技术变革社会效应的诊断 193

行为模式 193

第九章　抵制变革——文化模式 197

技术革新和社会变革 197

文化的概念 198

撞上窗户的蜜蜂 202

文化成员所看到的 203

接受变革的内容 206

待观察的原则 207

道路的规则 210

参与 211

选择时机 212

其他建议 214

走出沼泽 217

谁来行动？ 221

第十章　绩效突破——行动 221

不同于诊断的解决方法 222

关于所有人的行动 224

关于关键的少数的行动 227

关于有用的多数的行动 229

增强“意识” 234

下一步计划 236

过渡性的转变 239

转变的性质 239

第十一章　转向新的层次 239

培训 241

不可逆转的变革和可逆转的变革 244

审核 245

进入控制状态 246

退出控制臂 247

开始控制 247

控制的重要性是什么？ 251

第十二章　控制——全局观点 251

不变的控制循环——反馈环 253

控制金字塔 258

自动控制中的任务委派 261

亲自监督 264

信息式控制 265

事前、事中和事后控制 267

技术附录 269

现在让我们回到地球上 269

控制对象的进展程序 273

第十三章　选择控制对象 273

控制是具体的 273

有效的方法 274

清理垃圾 275

分割控制对象 276

让想象力漫游 279

无效的方法 281

对控制对象选择问题的一些建议 283

经济环境 284

财务业绩 286

非财务业绩 287

部门业绩 291

与外界的关系 292

精确的定义 293

什么是可控制的？ 295

简化工作的手段 297

有关衡量单位 299

当然是数字 303

第十四章　衡量单位 303

衡量单位和探测器 304

谁的语言 305

衡量单位金字塔 306

一单位量的工作应该是 308

衡量缺少的东西 310

准确定义 311

抽象概念的索引 312

工作评价 315

电话服务和冷饮房 318

数字中的误差 319

现在要开始使用共同语言了 320

第十五章　标准 323

需要一个标准 323

静止的社会 324

标准的别名 325

标准应该是 325

历史标准 326

工程标准 328

市场标准 330

公司间的相互比较 336

长颈鹿的心 337

命令标准 338

计划标准 340

主观标准 341

机构的标准 342

标准的多种用途 345

标准制定者的工具 346

数据对建立标准的帮助 347

标准是一剂麻醉药 349

参与标准建立 349

预算——让员工参与的一个例子 351

通过标准建立 351

标准维护 353

那么，我们做得怎样呢？ 354

什么是探测器？ 357

仪表盘背后的事物 357

第十六章　探测器 357

探测的时间因素 359

事前探测 359

事中探测 362

事后探测 363

采用何种探测形式？ 364

设计探测器 365

人变为探测器 369

复杂的比率 369

人在探测中常犯的错误 373

欺骗和阴谋 373

偏差、掩饰和干扰 376

失误和疲劳 379

现在，我们要开始使用探测器了 380

第十七章　决策动员 383

所有的工作都归结为决策 383

测量站 384

分析站 387

处理站 388

传输线 389

报告 391

管理者使用的仪表 400

任务的分配 406

选择哪类“行政部门” 409

下一步，解析 411

原始的解析活动 415

解析的目的 415

第十八章　解析 415

建立法规 416

参与 417

证实警报信号 419

评价重要性、偏差和史沃特图表 420

解析的准确性 422

发现问题根源 423

未检验的标准 426

行动方案 427

任务分配 429

解析工具 433

通用工具 433

虚拟的衡量单位 438

衡量制 439

当标准是条曲线时 440

甘特图 441

其他工具 442

下一步，决策 443

第十九章　就偏差作出决策 447

神秘的过程 447

对备选项目的需求 447

决策是权利 449

决策是义务 451

要决定多少内容 452

时间因素 454

决策培训 455

改善公司的经营 456

从理论上和实际上作出行动 460

第二十章　方案实施 463

最后阶段 463

跟踪 464

行动激励 465

对目标的信心 467

抓紧缰绳和松开缰绳 469

伪造行为 470

“振荡” 472

行动培训 473

技术工作的流程 474

总结 475

第二十一章　管理者，突破和控制 479

重大问题 479

管理和自由 480

外来者的管理 487

组织 490

管理职能概念的提出 496

高层扮演的角色 497

偶然的成果 500

“突破和控制”的尾声 501

欠发达地区 504

对突破和管理控制的研究 505

第二十二章　完成三部曲 515

质量计划 515

步骤一：定义项目工程 519

步骤二：识别客户 523

步骤三：发现客户需求 526

步骤四：开发产品特性 531

步骤五：开发生产流程的特性 534

步骤六：形成控制方案并转入生产 536

附录A：控制活动的技术附录——综述 541

附录B：朱兰三部曲 545

参考文献 547

译后记 553