组织行为学 原书第3版PDF电子书下载

第一部分　概述 2

第1章　组织行为学概述 2

译者序 2

作者介绍 2

前言 2

1.1　组织行为学领域 3

1.1.2　为什么要学习组织行为学？ 4

1.1.1　什么是组织？ 4

1.2.1　全球化 5

1.2　组织行为学趋势 5

1.2.2　信息技术和组织行为学 7

1.2.3　劳动力的变化 8

1.2.4　新型雇佣关系 9

全球链接1-1　日本的自由职业者潮 10

1.2.5　工作场所中的价值观和伦理 11

1.3.1　多学科根基 13

1.3　组织行为学的五个根基 13

1.3.3　权变根基 14

1.3.2　系统化研究根基 14

1.3.5　开放系统根基 15

1.3.4　多层分析根基 15

1.4.1　知识管理过程 17

1.4　知识管理 17

1.4.2　组织记忆 18

本章小结 19

1.5　旅行开始了 19

问题讨论 20

案例研究1-1　辉瑞-法玛西亚合并案 21

案例研究1-2　Ancol公司 23

自测练习1-1　都有意义 24

团队练习　人力跳棋 24

自测练习1-2　远程工作测试 25

第2章　个体的行为、价值观和个性 28

第二部分　个人行为和过程 28

2.1　个体行为与结果的MARS模型 29

2.1.2　才能 30

2.1.1　员工动机 30

2.1.3　角色认知 31

2.2.2　组织公民行为 32

2.2.1　职责履行 32

2.1.4　环境因素 32

2.2　组织中个体行为的类型 32

2.2.4　加入和维系组织 33

2.2.3　怠工行为 33

全球链接2-1　新西兰货仓公司的价值观培育 34

2.2.5　保持工作出勤 34

2.3.1　价值观的类型 35

2.3　工作场所的价值观 35

2.3.2　价值观一致性 36

2.4　跨文化价值观 37

2.4.1　个体主义和集体主义 38

全球链接2-2　韩国文化与美国价值观在亚拉巴马州蒙哥马利市相遇 38

2.4.2　其他跨文化价值观 39

2.5.1　四个伦理原则 40

2.5　伦理价值观和行为 40

2.5.2　道德强度、伦理敏感性和环境影响 41

2.5.4　支持伦理行为 42

2.5.3　商业伦理中的文化差异 42

2.6.1　个性的起源 43

2.6　组织中的个性 43

2.6.3　五大个性维度 44

2.6.2　个性和组织行为 44

2.6.4　迈尔斯-布里格斯个性类型指标 45

2.6.5　其他个性特征工具 46

2.6.6　个性特征和职业选择 47

本章小结 48

案例研究2-1　迈向大苹果 49

问题讨论 49

案例研究2-2　让文字工作有趣起来 51

团队练习2-1　比较价值观 52

团队练习2-2　伦理困惑小插曲 53

自测练习　找出你的自我控制个性特征 54

第3章　组织中的认知和学习 55

3.1　认知过程 56

3.1.2　认知的组织和解释 57

3.1.1　选择性关注 57

3.2　社会身份理论 58

通过社会身份认知他人 59

3.3.2　刻板印象的问题 60

3.3.1　刻板印象为什么出现 60

3.3　组织环境中的刻板印象 60

3.3.3　减少刻板印象的偏见 61

全球链接3-1　社会身份和刻板印象阻碍女性从事技术工作 61

全球链接3-2　UPS社会实习计划的有益接触 62

3.3.4　归因理论 63

3.4　自我实现预言 64

3.3.5　归因错误 64

实践中的自我实现预言 65

3.5.3　晕轮效应 66

3.5.2　近因效应 66

3.5　其他认知错误 66

3.5.1　首轮效应 66

3.6.1　通过移情改善认知 67

3.6　改善认知 67

3.5.4　投射偏见 67

3.6.2　认识你自己：运用约哈瑞窗口 68

3.8.1　行为修正的A-B-C 69

3.8　行为修正：强化学习 69

3.7　组织中的学习 69

学习显性和隐性的知识 69

3.8.2　强化的权变 70

3.8.3　强化的时间类型 71

3.9　社会学习理论：通过观察来学习3.9.1　行为模仿 72

3.8.4　实践中的行为修正 72

3.10　通过经验的学习 73

3.9.3　自我强化 73

3.9.2　学习行为结果 73

实践中的经验学习 74

本章小结 75

案例研究　NUPATH食品有限公司 76

问题讨论 76

团队练习　学习练习 77

自测练习　评估你的一般自我功效 78

第4章　工作情绪和工作态度 79

4.1.1　情绪的类型 80

4.1　工作场所的情绪 80

4.1.2　情绪、态度和行为 81

全球链接4-1　热衷于快乐：公司希望员工感到积极的情绪 83

4.2　工作中的情绪管理 84

4.2.3　支持情绪劳动 85

4.2.2　情绪失调 85

4.2.1　需要情绪劳动的情境 85

4.2.4　情绪智力 86

全球链接4-2　日本员工学习微笑服务 86

4.3　工作满意度 88

4.3.1　工作满意度和工作行为 89

4.3.2　工作满意度与绩效 90

4.4　组织承诺 91

4.3.3　工作满意度与顾客满意度 91

4.4.2　建立组织承诺 92

4.4.1　组织承诺的结果 92

4.5　心理契约 93

4.5.2　跨文化和跨世代的心理契约 94

4.5.1　心理契约的类型 94

问题讨论 95

本章小结 95

案例研究 戴安娜的失望：晋升绊脚石 96

团队练习 情绪劳动的工作排序 97

第5章　工作场所的激励 99

5.1.1　需求层次理论 100

5.1　基于需求的激励理论 100

5.1.2　ERG理论 101

5.1.3　人类的先天动机 103

5.1.4　习得需求理论 104

5.1.5　基于需求的激励理论的实践意义 105

5.2.1　期望理论模型 106

5.2　激励的期望理论 106

5.2.2　期望理论的应用 107

5.3　目标设定和反馈 108

5.2.3　期望理论和现实吻合吗？ 108

5.3.1　有效目标的特征 109

5.3.2　有效反馈的特征 110

全球链接5-1　全程教练 111

5.4　组织公平 112

5.3.3　目标设定和反馈的应用和局限性 112

5.4.1　结果公平和公平理论 113

全球链接5-2　英国抗议不公平的“肥猫”报酬 114

5.4.2　过程公平 115

本章小结 117

5.4.3　组织公平的实践应用 117

案例研究 巴迪快餐店 118

问题讨论 118

团队练习 一个反馈问题 120

第6章　绩效实践 121

6.1.2　金钱态度和价值观 122

6.1.1　金钱和员工需求 122

6.1　工作场所金钱的意义 122

6.2.1　基于成员资格和资历的报酬 123

6.2　报酬实践 123

6.1.3　金钱和社会认同 123

6.2.4　基于绩效的报酬 124

6.2.3　基于能力的报酬 124

6.2.2　基于工作职位的报酬 124

全球链接6-1　Tien Wah印刷公司的财务公开管理 126

6.2.5　提高报酬激励的效果 127

全球链接6-2　当奖励出错的时候 128

6.3.1　工作设计和工作效率 129

6.3　工作设计实践 129

6.3.2　工作设计和工作激励 130

6.3.3　通过工作设计提高工作激励 132

6.4　授权 134

创造授权 135

全球链接6-3　Semco的授权 135

6.5.2　建设性的思维模式 136

6.5.1　个人目标设定 136

6.5　实践自我领导 136

6.5.5　自我强化 137

6.5.4　自我监控 137

6.5.3　设计自然的奖励 137

本章小结 138

6.5.6　自我领导实践 138

案例研究　Regency大酒店 139

问题讨论 139

团队练习 学生的任务丰富了没有？ 141

第7章　工作压力及压力管理 143

一般适应综合征 144

7.1　什么是压力？ 144

7.2　压力源：压力的原因 145

7.2.1　人际压力源 146

7.2.2　有关角色的压力源 147

全球链接7-1　过劳死：日本的超负荷工作死亡 148

7.2.5　工作-非工作压力源 149

7.2.4　组织及自然环境压力源 149

7.2.3　任务控制压力源 149

7.2.6　压力与职业 150

7.3.2　工作压力与工作狂 151

7.3.1　工作压力与A类型／B类型行为模式 151

7.3　压力的个体差异 151

7.4.1　生理后果 152

7.4　消极压力的后果 152

全球链接7-2　工作狂：美国人的一种瘾 152

7.4.2　心理后果 153

7.5　工作压力管理 154

7.4.3　行为学后果 154

7.5.1　消除压力 155

7.5.3　改变压力知觉 156

7.5.2　消除压力源 156

本章小结 157

7.5.5　获得社会支持 157

7.5.4　控制压力后果 157

案例研究 常务董事Joe Hansen的一天 158

问题讨论 158

团队练习 怯场 160

第8章　决策制定与创造性 164

第三部分　团队过程 164

8.1 “理性”决策模型 165

8.2　找出问题与机会 166

理性决策制定模型的问题 166

全球链接8-1　丧失机会的著名案例 167

8.2.1　认知偏好和诊断技巧错误 167

8.3　评价与选择备选方案 168

8.2.2　更有效地找出问题和机会 168

8.3.4　情绪与选择 169

8.3.3　最大化问题 169

8.3.1　目标问题 169

8.3.2　信息处理问题 169

8.3.6　更有效地选择备选方案 170

8.3.5　直觉和选择 170

8.4.1　承诺升级 171

8.4　评估决策结果 171

8.5　决策制定中的员工参与 172

8.4.2　更有效地评估决策结果 172

8.5.1　员工参与的益处 173

全球链接8-2　员工的高度参与拯救了阿根廷公司 173

8.6　创造性 174

8.5.2　员工参与的权变因素 174

8.6.2　创造性人才和工作环境 175

8.6.1　创造性过程模型 175

本章小结 177

8.6.3　激发创造性的行为 177

问题讨论 178

案例研究　员工参与案例 179

团队练习8-1　冬季生存训练 180

团队练习8-3　创造性头脑风暴 181

团队练习8-2　充满希望的橙子 181

第9章　团队动力学基础 183

9.1　团队类型和非正式群体 184

9.1.1　永久性团队和临时性团队 185

9.1.2　非正式群体 186

9.2　一种团队效果模型 187

9.1.3　为什么依赖团队？ 187

9.3　组织和团队环境 188

9.4.1　任务特征 189

9.4　团队设计特征 189

9.4.3　团队构成 190

9.4.2　团队规模 190

9.5　团队过程 191

9.5.1　团队发展 192

全球链接9-1　新西兰监狱精华团队的“顺从文化” 193

9.5.2　团队规范 193

9.5.4　团队凝聚力 195

9.5.3　团队角色 195

9.6　团队问题 197

社会惰化 198

问题讨论 199

本章小结 199

案例研究9-1　树巅林业产品 200

案例研究9-2　团队塔力量 201

第10章　开发高绩效团队 203

10.1　自我管理型团队 204

10.1.1　社会技术系统理论与自我管理型团队 205

10.2　虚拟团队 207

10.1.2　自我管理型团队的挑战 207

10.2.2　设计高绩效的虚拟团队 208

10.2.1　公司为什么形成虚拟团队 208

10.2.3　团队信任 210

10.3.1　团队决策的约束 211

10.3　团队决策 211

10.3.2　提高创造力和决策的团队结构 213

全球链接10-1　IDEO赶上一场头脑风暴 215

全球链接10-2　亚洲公司把团队建设搬到户外 217

10.4.1　团队建设类型 217

10.4　团队建设 217

本章小结 218

10.4.2　团队建设有效吗？ 218

案例研究　运输业会计团队 220

问题讨论 220

团队练习 蛋下落练习 221

自测练习 团队成员总量 222

第11章　团队和组织中的沟通 223

11.1　沟通的一种模型 224

11.2.2　电子邮件 225

11.2.1　语言沟通 225

11.2　沟通渠道 225

11.2.3　其他计算机媒介沟通 227

全球链接11-1　英国的组织禁止电子邮件，重新重视实时对话 227

全球链接11-2　伊拉克战争期间手势帮助群体控制 228

11.2.4　非语言沟通 228

11.3.1　媒体丰富程度 229

11.3　选择最好的沟通渠道 229

11.3.2　媒体的象征意义 230

11.4.3　语言 231

11.4.2　过滤 231

11.4　沟通障碍（噪音） 231

11.4.1　理解 231

11.4.4　信息过载 232

11.5.1　非语言的差异 233

11.5　跨文化和性别沟通 233

11.5.2　沟通中的性别差异 234

11.6.2　积极倾听 235

11.6.1　清楚表达你的信息 235

11.6　提高人际沟通 235

11.7.1　工作空间设计 236

11.7　组织层级中的沟通 236

11.7.4　与高层领导直接沟通 237

11.7.3　员工调查 237

11.7.2　时事通讯和电子杂志 237

11.8.2　小道消息的益处和局限性 238

11.8.1　小道消息的特征 238

11.8　通过小道消息沟通 238

本章小结 239

的困境 240

案例研究 架起两个世界：组织 240

问题讨论 240

团队练习11-1　分析电子小道消息 241

团队练习11-2　积极倾听 242

团队练习11-3　跨文化沟通游戏 243

第12章　工作场所的权力与影响力 244

组织中的一种权力模型 245

12.1　权力的意义 245

12.2　组织中权力的来源 246

12.2.4　专家权力 247

12.2.3　强制权力 247

12.2.1　法定权力 247

12.2.2　奖赏权力 247

12.2.6　信息与权力 248

12.2.5　参照权力 248

12.3.1　可替代性 249

12.3　权力的权变性 249

12.3.4　可见性 250

12.3.3　判断力 250

12.3.2　向心性 250

全球链接12-1　高尔夫权力 251

12.3.5　人际关系网与权力 251

12.4　影响他人 252

12.3.6　办公室恋情与权力 252

12.4.1　影响策略的类型 253

12.4.2　影响策略的权变性 256

12.5　影响策略以及组织政治 257

全球链接12-2　取代你的老板位置的组织政治 258

12.5.1　支持组织政治的条件 258

本章小结 259

12.5.2　最小化组织政治及其后果 259

问题讨论 260

案例研究 TriVac工业有限公司 261

团队练习 预算讨论 263

自测练习 向上影响量表 264

第13章　工作场所的冲突与谈判 266

13.1.1　冲突的认知与情感 267

13.1　冲突的过程 267

13.1.3　冲突的后果 268

13.1.2　明显冲突 268

13.2.1　不兼容的目标 269

13.2　组织的冲突源 269

13.2.2　差异化 270

全球链接13-1　枫叶航空公司与前加拿大航空飞行员的空中冲突 270

13.2.6　沟通问题 271

13.2.5　模糊的规则 271

13.2.3　任务的互赖性 271

13.2.4　稀缺性资源 271

13.3　人际冲突管理风格 272

13.3.1　选择最佳的管理风格 273

13.4.1　强调崇高目标 274

13.4　冲突管理的结构化方法 274

13.3.2　冲突管理风格文化与性别差异 274

全球链接13-2　通过打鼓学习团队协作 275

13.4.3　提高沟通与理解水平 275

13.4.2　减少差异化 275

13.5　通过谈判解决冲突 276

13.4.6　使规则与程序更加清楚 276

13.4.4　减少任务互赖性 276

13.4.5　增加资源 276

13.5.1　谈判的讨价还价区域模型 277

13.5.3　谈判者的行为 278

13.5.2　情境对谈判的影响 278

13.6　第三方团体解决冲突 279

选择最佳第三方干预策略 280

问题讨论 281

本章小结 281

案例研究　封闭区域的冲突 282

团队练习 牙买加丑橘扮演的角色 283

自测练习 对冲突处理的脾气测试 284

第14章　组织环境中的领导 286

14.1　领导的观点 287

14.2　领导的能力（特性）观点 288

能力（特征）观点的局限与实际含义 289

全球链接14-1　寻找廉正领导 289

选择以任务为导向或是以人为导向的领导 290

14.3　领导行为观点 290

14.4.1　路径-目标领导理论 291

14.4　领导的权变性观点 291

14.4.2　路径-目标理论的权变性 292

14.4.4　其他的权变理论 293

14.4.3　路径-目标理论的含义与局限 293

14.5　变革型领导 295

14.5.3　变革型领导的组成 296

14.5.2　变革型领导与魅力型领导 296

14.5.1　变革型领导与交易型领导 296

14.6.2　老套领导 298

14.6.1　归因领导 298

14.5.4　评价变革型领导 298

14.6　固有的领导观点 298

全球链接14-2　通过Ubuntu价值领导 299

14.7　领导中的文化差异与性别问题 299

14.6.3　情境控制的需要 299

本章小结 300

领导中的性别差异 300

问题讨论 301

案例研究　乔希·马丁 302

团队练习 领导能力诊断分析 303

第15章　组织结构与设计 306

第四部分　组织过程 306

15.1.1　劳动分工 307

15.1　劳动分工和协调 307

15.1.2　工作活动协调 308

15.2.1　管理幅度 309

15.2　组织结构的要素 309

15.2.2　集权化和分权化 310

15.2.3 正规化 311

15.3　部门化形式 312

全球链接15-1　Harbinger合伙公司的极端有机结构 312

15.2.4　机械结构对有机结构 312

15.3.2　职能型结构 313

15.3.1　简单型结构 313

15.3.3　事业部结构 314

15.3.4　矩阵型结构 315

15.3.5　团队型结构 316

全球链接15-2　飞行中心的团队型部落结构 317

15.3.6　网络型结构 318

15.4.1　组织规模 319

15.4　影响组织设计的权变因素 319

15.4.3　外部环境 320

15.4.2　技术 320

15.4.4　组织战略 321

问题讨论 322

本章小结 322

案例研究 PMC AG的兴衰 323

团队练习 ED俱乐部练习 324

第16章　组织文化 325

16.1　组织文化的要素 326

16.1.2　组织的亚文化 327

16.1.1　组织文化的内容 327

16.2.1　企业故事和传说 328

16.2　通过人造器物破译组织文化 328

16.2.4　物质结构和象征物 329

16.2.3　组织语言 329

16.2.2　仪式典礼 329

16.3.1　组织文化力度和适合性 330

16.3　组织文化和绩效 330

16.3.2　适应性文化 331

全球链接16-1　德国广告公司蕴含了一种“回归工作”的文化 331

16.4　合并组织文化 332

16.3.3　组织文化和企业伦理 332

16.4.2　合并不同组织文化的策略 333

16.4.1　二元文化的审查 333

全球链接16-2　把康柏的DNA注入惠普的文化 334

加强组织文化 335

16.5　改变和加强组织文化 335

16.6.1　作为学习和调整过程的社会化 337

16.6　组织的社会化 337

16.6.2　社会化阶段 338

16.6.3　改进社会化过程 339

本章小结 340

16.6.4　社会化行动者 340

问题讨论 341

案例研究　第一资产银行 342

团队练习 广告里的真相 343

网络练习 诊断企业的文化宣言 343

第17章　组织变革 344

17.1　勒温的力场分析模型 345

抑制力 346

17.2　解冻、变革和重新冻结 347

17.2.2　减少抑制 348

17.2.1　创造变革的紧迫感 348

全球链接17-1　指导Elida Fabergé Facility的变革 350

17.3.2　变革推动者 352

17.3.1　战略性愿景 352

17.2.3　重新冻结期望的状况 352

17.3　战略性愿景、变革推动者和扩散性变革 352

17.4.1　行动研究方法 353

17.4　组织变革的三种方法 353

17.3.3　扩散性变革 353

17.4.2　价值探索方法 355

全球链接17-2　通过价值探索使变革更好 356

17.5　组织变革中的跨文化和伦理的问题 357

17.4.3　并行学习结构方法 357

17.6.3　设定职业目标 358

17.6.2　认识你的能力 358

17.6　前进道路上的个人变革 358

17.6.1　理解你的需求和价值观 358

本章小结 359

17.7　组织行为学：继续旅行 359

17.6.4　维持人际关系网 359

17.6.5　得到一名导师 359

问题讨论 360

案例研究　优秀员工 361

团队练习 战略变革事件 362

附录A　理论构建与系统研究方法 364