第一部分 概述 2
第1章 组织行为学概述 2
译者序 2
作者介绍 2
前言 2
1.1 组织行为学领域 3
1.1.2 为什么要学习组织行为学？ 4
1.1.1 什么是组织？ 4
1.2.1 全球化 5
1.2 组织行为学趋势 5
1.2.2 信息技术和组织行为学 7
1.2.3 劳动力的变化 8
1.2.4 新型雇佣关系 9
全球链接1-1 日本的自由职业者潮 10
1.2.5 工作场所中的价值观和伦理 11
1.3.1 多学科根基 13
1.3 组织行为学的五个根基 13
1.3.3 权变根基 14
1.3.2 系统化研究根基 14
1.3.5 开放系统根基 15
1.3.4 多层分析根基 15
1.4.1 知识管理过程 17
1.4 知识管理 17
1.4.2 组织记忆 18
本章小结 19
1.5 旅行开始了 19
问题讨论 20
案例研究1-1 辉瑞-法玛西亚合并案 21
案例研究1-2 Ancol公司 23
自测练习1-1 都有意义 24
团队练习 人力跳棋 24
自测练习1-2 远程工作测试 25
第2章 个体的行为、价值观和个性 28
第二部分 个人行为和过程 28
2.1 个体行为与结果的MARS模型 29
2.1.2 才能 30
2.1.1 员工动机 30
2.1.3 角色认知 31
2.2.2 组织公民行为 32
2.2.1 职责履行 32
2.1.4 环境因素 32
2.2 组织中个体行为的类型 32
2.2.4 加入和维系组织 33
2.2.3 怠工行为 33
全球链接2-1 新西兰货仓公司的价值观培育 34
2.2.5 保持工作出勤 34
2.3.1 价值观的类型 35
2.3 工作场所的价值观 35
2.3.2 价值观一致性 36
2.4 跨文化价值观 37
2.4.1 个体主义和集体主义 38
全球链接2-2 韩国文化与美国价值观在亚拉巴马州蒙哥马利市相遇 38
2.4.2 其他跨文化价值观 39
2.5.1 四个伦理原则 40
2.5 伦理价值观和行为 40
2.5.2 道德强度、伦理敏感性和环境影响 41
2.5.4 支持伦理行为 42
2.5.3 商业伦理中的文化差异 42
2.6.1 个性的起源 43
2.6 组织中的个性 43
2.6.3 五大个性维度 44
2.6.2 个性和组织行为 44
2.6.4 迈尔斯-布里格斯个性类型指标 45
2.6.5 其他个性特征工具 46
2.6.6 个性特征和职业选择 47
本章小结 48
案例研究2-1 迈向大苹果 49
问题讨论 49
案例研究2-2 让文字工作有趣起来 51
团队练习2-1 比较价值观 52
团队练习2-2 伦理困惑小插曲 53
自测练习 找出你的自我控制个性特征 54
第3章 组织中的认知和学习 55
3.1 认知过程 56
3.1.2 认知的组织和解释 57
3.1.1 选择性关注 57
3.2 社会身份理论 58
通过社会身份认知他人 59
3.3.2 刻板印象的问题 60
3.3.1 刻板印象为什么出现 60
3.3 组织环境中的刻板印象 60
3.3.3 减少刻板印象的偏见 61
全球链接3-1 社会身份和刻板印象阻碍女性从事技术工作 61
全球链接3-2 UPS社会实习计划的有益接触 62
3.3.4 归因理论 63
3.4 自我实现预言 64
3.3.5 归因错误 64
实践中的自我实现预言 65
3.5.3 晕轮效应 66
3.5.2 近因效应 66
3.5 其他认知错误 66
3.5.1 首轮效应 66
3.6.1 通过移情改善认知 67
3.6 改善认知 67
3.5.4 投射偏见 67
3.6.2 认识你自己：运用约哈瑞窗口 68
3.8.1 行为修正的A-B-C 69
3.8 行为修正：强化学习 69
3.7 组织中的学习 69
学习显性和隐性的知识 69
3.8.2 强化的权变 70
3.8.3 强化的时间类型 71
3.9 社会学习理论：通过观察来学习3.9.1 行为模仿 72
3.8.4 实践中的行为修正 72
3.10 通过经验的学习 73
3.9.3 自我强化 73
3.9.2 学习行为结果 73
实践中的经验学习 74
本章小结 75
案例研究 NUPATH食品有限公司 76
问题讨论 76
团队练习 学习练习 77
自测练习 评估你的一般自我功效 78
第4章 工作情绪和工作态度 79
4.1.1 情绪的类型 80
4.1 工作场所的情绪 80
4.1.2 情绪、态度和行为 81
全球链接4-1 热衷于快乐：公司希望员工感到积极的情绪 83
4.2 工作中的情绪管理 84
4.2.3 支持情绪劳动 85
4.2.2 情绪失调 85
4.2.1 需要情绪劳动的情境 85
4.2.4 情绪智力 86
全球链接4-2 日本员工学习微笑服务 86
4.3 工作满意度 88
4.3.1 工作满意度和工作行为 89
4.3.2 工作满意度与绩效 90
4.4 组织承诺 91
4.3.3 工作满意度与顾客满意度 91
4.4.2 建立组织承诺 92
4.4.1 组织承诺的结果 92
4.5 心理契约 93
4.5.2 跨文化和跨世代的心理契约 94
4.5.1 心理契约的类型 94
问题讨论 95
本章小结 95
案例研究 戴安娜的失望：晋升绊脚石 96
团队练习 情绪劳动的工作排序 97
第5章 工作场所的激励 99
5.1.1 需求层次理论 100
5.1 基于需求的激励理论 100
5.1.2 ERG理论 101
5.1.3 人类的先天动机 103
5.1.4 习得需求理论 104
5.1.5 基于需求的激励理论的实践意义 105
5.2.1 期望理论模型 106
5.2 激励的期望理论 106
5.2.2 期望理论的应用 107
5.3 目标设定和反馈 108
5.2.3 期望理论和现实吻合吗？ 108
5.3.1 有效目标的特征 109
5.3.2 有效反馈的特征 110
全球链接5-1 全程教练 111
5.4 组织公平 112
5.3.3 目标设定和反馈的应用和局限性 112
5.4.1 结果公平和公平理论 113
全球链接5-2 英国抗议不公平的“肥猫”报酬 114
5.4.2 过程公平 115
本章小结 117
5.4.3 组织公平的实践应用 117
案例研究 巴迪快餐店 118
问题讨论 118
团队练习 一个反馈问题 120
第6章 绩效实践 121
6.1.2 金钱态度和价值观 122
6.1.1 金钱和员工需求 122
6.1 工作场所金钱的意义 122
6.2.1 基于成员资格和资历的报酬 123
6.2 报酬实践 123
6.1.3 金钱和社会认同 123
6.2.4 基于绩效的报酬 124
6.2.3 基于能力的报酬 124
6.2.2 基于工作职位的报酬 124
全球链接6-1 Tien Wah印刷公司的财务公开管理 126
6.2.5 提高报酬激励的效果 127
全球链接6-2 当奖励出错的时候 128
6.3.1 工作设计和工作效率 129
6.3 工作设计实践 129
6.3.2 工作设计和工作激励 130
6.3.3 通过工作设计提高工作激励 132
6.4 授权 134
创造授权 135
全球链接6-3 Semco的授权 135
6.5.2 建设性的思维模式 136
6.5.1 个人目标设定 136
6.5 实践自我领导 136
6.5.5 自我强化 137
6.5.4 自我监控 137
6.5.3 设计自然的奖励 137
本章小结 138
6.5.6 自我领导实践 138
案例研究 Regency大酒店 139
问题讨论 139
团队练习 学生的任务丰富了没有？ 141
第7章 工作压力及压力管理 143
一般适应综合征 144
7.1 什么是压力？ 144
7.2 压力源：压力的原因 145
7.2.1 人际压力源 146
7.2.2 有关角色的压力源 147
全球链接7-1 过劳死：日本的超负荷工作死亡 148
7.2.5 工作-非工作压力源 149
7.2.4 组织及自然环境压力源 149
7.2.3 任务控制压力源 149
7.2.6 压力与职业 150
7.3.2 工作压力与工作狂 151
7.3.1 工作压力与A类型／B类型行为模式 151
7.3 压力的个体差异 151
7.4.1 生理后果 152
7.4 消极压力的后果 152
全球链接7-2 工作狂：美国人的一种瘾 152
7.4.2 心理后果 153
7.5 工作压力管理 154
7.4.3 行为学后果 154
7.5.1 消除压力 155
7.5.3 改变压力知觉 156
7.5.2 消除压力源 156
本章小结 157
7.5.5 获得社会支持 157
7.5.4 控制压力后果 157
案例研究 常务董事Joe Hansen的一天 158
问题讨论 158
团队练习 怯场 160
第8章 决策制定与创造性 164
第三部分 团队过程 164
8.1 “理性”决策模型 165
8.2 找出问题与机会 166
理性决策制定模型的问题 166
全球链接8-1 丧失机会的著名案例 167
8.2.1 认知偏好和诊断技巧错误 167
8.3 评价与选择备选方案 168
8.2.2 更有效地找出问题和机会 168
8.3.4 情绪与选择 169
8.3.3 最大化问题 169
8.3.1 目标问题 169
8.3.2 信息处理问题 169
8.3.6 更有效地选择备选方案 170
8.3.5 直觉和选择 170
8.4.1 承诺升级 171
8.4 评估决策结果 171
8.5 决策制定中的员工参与 172
8.4.2 更有效地评估决策结果 172
8.5.1 员工参与的益处 173
全球链接8-2 员工的高度参与拯救了阿根廷公司 173
8.6 创造性 174
8.5.2 员工参与的权变因素 174
8.6.2 创造性人才和工作环境 175
8.6.1 创造性过程模型 175
本章小结 177
8.6.3 激发创造性的行为 177
问题讨论 178
案例研究 员工参与案例 179
团队练习8-1 冬季生存训练 180
团队练习8-3 创造性头脑风暴 181
团队练习8-2 充满希望的橙子 181
第9章 团队动力学基础 183
9.1 团队类型和非正式群体 184
9.1.1 永久性团队和临时性团队 185
9.1.2 非正式群体 186
9.2 一种团队效果模型 187
9.1.3 为什么依赖团队？ 187
9.3 组织和团队环境 188
9.4.1 任务特征 189
9.4 团队设计特征 189
9.4.3 团队构成 190
9.4.2 团队规模 190
9.5 团队过程 191
9.5.1 团队发展 192
全球链接9-1 新西兰监狱精华团队的“顺从文化” 193
9.5.2 团队规范 193
9.5.4 团队凝聚力 195
9.5.3 团队角色 195
9.6 团队问题 197
社会惰化 198
问题讨论 199
本章小结 199
案例研究9-1 树巅林业产品 200
案例研究9-2 团队塔力量 201
第10章 开发高绩效团队 203
10.1 自我管理型团队 204
10.1.1 社会技术系统理论与自我管理型团队 205
10.2 虚拟团队 207
10.1.2 自我管理型团队的挑战 207
10.2.2 设计高绩效的虚拟团队 208
10.2.1 公司为什么形成虚拟团队 208
10.2.3 团队信任 210
10.3.1 团队决策的约束 211
10.3 团队决策 211
10.3.2 提高创造力和决策的团队结构 213
全球链接10-1 IDEO赶上一场头脑风暴 215
全球链接10-2 亚洲公司把团队建设搬到户外 217
10.4.1 团队建设类型 217
10.4 团队建设 217
本章小结 218
10.4.2 团队建设有效吗？ 218
案例研究 运输业会计团队 220
问题讨论 220
团队练习 蛋下落练习 221
自测练习 团队成员总量 222
第11章 团队和组织中的沟通 223
11.1 沟通的一种模型 224
11.2.2 电子邮件 225
11.2.1 语言沟通 225
11.2 沟通渠道 225
11.2.3 其他计算机媒介沟通 227
全球链接11-1 英国的组织禁止电子邮件，重新重视实时对话 227
全球链接11-2 伊拉克战争期间手势帮助群体控制 228
11.2.4 非语言沟通 228
11.3.1 媒体丰富程度 229
11.3 选择最好的沟通渠道 229
11.3.2 媒体的象征意义 230
11.4.3 语言 231
11.4.2 过滤 231
11.4 沟通障碍（噪音） 231
11.4.1 理解 231
11.4.4 信息过载 232
11.5.1 非语言的差异 233
11.5 跨文化和性别沟通 233
11.5.2 沟通中的性别差异 234
11.6.2 积极倾听 235
11.6.1 清楚表达你的信息 235
11.6 提高人际沟通 235
11.7.1 工作空间设计 236
11.7 组织层级中的沟通 236
11.7.4 与高层领导直接沟通 237
11.7.3 员工调查 237
11.7.2 时事通讯和电子杂志 237
11.8.2 小道消息的益处和局限性 238
11.8.1 小道消息的特征 238
11.8 通过小道消息沟通 238
本章小结 239
的困境 240
案例研究 架起两个世界：组织 240
问题讨论 240
团队练习11-1 分析电子小道消息 241
团队练习11-2 积极倾听 242
团队练习11-3 跨文化沟通游戏 243
第12章 工作场所的权力与影响力 244
组织中的一种权力模型 245
12.1 权力的意义 245
12.2 组织中权力的来源 246
12.2.4 专家权力 247
12.2.3 强制权力 247
12.2.1 法定权力 247
12.2.2 奖赏权力 247
12.2.6 信息与权力 248
12.2.5 参照权力 248
12.3.1 可替代性 249
12.3 权力的权变性 249
12.3.4 可见性 250
12.3.3 判断力 250
12.3.2 向心性 250
全球链接12-1 高尔夫权力 251
12.3.5 人际关系网与权力 251
12.4 影响他人 252
12.3.6 办公室恋情与权力 252
12.4.1 影响策略的类型 253
12.4.2 影响策略的权变性 256
12.5 影响策略以及组织政治 257
全球链接12-2 取代你的老板位置的组织政治 258
12.5.1 支持组织政治的条件 258
本章小结 259
12.5.2 最小化组织政治及其后果 259
问题讨论 260
案例研究 TriVac工业有限公司 261
团队练习 预算讨论 263
自测练习 向上影响量表 264
第13章 工作场所的冲突与谈判 266
13.1.1 冲突的认知与情感 267
13.1 冲突的过程 267
13.1.3 冲突的后果 268
13.1.2 明显冲突 268
13.2.1 不兼容的目标 269
13.2 组织的冲突源 269
13.2.2 差异化 270
全球链接13-1 枫叶航空公司与前加拿大航空飞行员的空中冲突 270
13.2.6 沟通问题 271
13.2.5 模糊的规则 271
13.2.3 任务的互赖性 271
13.2.4 稀缺性资源 271
13.3 人际冲突管理风格 272
13.3.1 选择最佳的管理风格 273
13.4.1 强调崇高目标 274
13.4 冲突管理的结构化方法 274
13.3.2 冲突管理风格文化与性别差异 274
全球链接13-2 通过打鼓学习团队协作 275
13.4.3 提高沟通与理解水平 275
13.4.2 减少差异化 275
13.5 通过谈判解决冲突 276
13.4.6 使规则与程序更加清楚 276
13.4.4 减少任务互赖性 276
13.4.5 增加资源 276
13.5.1 谈判的讨价还价区域模型 277
13.5.3 谈判者的行为 278
13.5.2 情境对谈判的影响 278
13.6 第三方团体解决冲突 279
选择最佳第三方干预策略 280
问题讨论 281
本章小结 281
案例研究 封闭区域的冲突 282
团队练习 牙买加丑橘扮演的角色 283
自测练习 对冲突处理的脾气测试 284
第14章 组织环境中的领导 286
14.1 领导的观点 287
14.2 领导的能力（特性）观点 288
能力（特征）观点的局限与实际含义 289
全球链接14-1 寻找廉正领导 289
选择以任务为导向或是以人为导向的领导 290
14.3 领导行为观点 290
14.4.1 路径-目标领导理论 291
14.4 领导的权变性观点 291
14.4.2 路径-目标理论的权变性 292
14.4.4 其他的权变理论 293
14.4.3 路径-目标理论的含义与局限 293
14.5 变革型领导 295
14.5.3 变革型领导的组成 296
14.5.2 变革型领导与魅力型领导 296
14.5.1 变革型领导与交易型领导 296
14.6.2 老套领导 298
14.6.1 归因领导 298
14.5.4 评价变革型领导 298
14.6 固有的领导观点 298
全球链接14-2 通过Ubuntu价值领导 299
14.7 领导中的文化差异与性别问题 299
14.6.3 情境控制的需要 299
本章小结 300
领导中的性别差异 300
问题讨论 301
案例研究 乔希·马丁 302
团队练习 领导能力诊断分析 303
第15章 组织结构与设计 306
第四部分 组织过程 306
15.1.1 劳动分工 307
15.1 劳动分工和协调 307
15.1.2 工作活动协调 308
15.2.1 管理幅度 309
15.2 组织结构的要素 309
15.2.2 集权化和分权化 310
15.2.3 正规化 311
15.3 部门化形式 312
全球链接15-1 Harbinger合伙公司的极端有机结构 312
15.2.4 机械结构对有机结构 312
15.3.2 职能型结构 313
15.3.1 简单型结构 313
15.3.3 事业部结构 314
15.3.4 矩阵型结构 315
15.3.5 团队型结构 316
全球链接15-2 飞行中心的团队型部落结构 317
15.3.6 网络型结构 318
15.4.1 组织规模 319
15.4 影响组织设计的权变因素 319
15.4.3 外部环境 320
15.4.2 技术 320
15.4.4 组织战略 321
问题讨论 322
本章小结 322
案例研究 PMC AG的兴衰 323
团队练习 ED俱乐部练习 324
第16章 组织文化 325
16.1 组织文化的要素 326
16.1.2 组织的亚文化 327
16.1.1 组织文化的内容 327
16.2.1 企业故事和传说 328
16.2 通过人造器物破译组织文化 328
16.2.4 物质结构和象征物 329
16.2.3 组织语言 329
16.2.2 仪式典礼 329
16.3.1 组织文化力度和适合性 330
16.3 组织文化和绩效 330
16.3.2 适应性文化 331
全球链接16-1 德国广告公司蕴含了一种“回归工作”的文化 331
16.4 合并组织文化 332
16.3.3 组织文化和企业伦理 332
16.4.2 合并不同组织文化的策略 333
16.4.1 二元文化的审查 333
全球链接16-2 把康柏的DNA注入惠普的文化 334
加强组织文化 335
16.5 改变和加强组织文化 335
16.6.1 作为学习和调整过程的社会化 337
16.6 组织的社会化 337
16.6.2 社会化阶段 338
16.6.3 改进社会化过程 339
本章小结 340
16.6.4 社会化行动者 340
问题讨论 341
案例研究 第一资产银行 342
团队练习 广告里的真相 343
网络练习 诊断企业的文化宣言 343
第17章 组织变革 344
17.1 勒温的力场分析模型 345
抑制力 346
17.2 解冻、变革和重新冻结 347
17.2.2 减少抑制 348
17.2.1 创造变革的紧迫感 348
全球链接17-1 指导Elida Fabergé Facility的变革 350
17.3.2 变革推动者 352
17.3.1 战略性愿景 352
17.2.3 重新冻结期望的状况 352
17.3 战略性愿景、变革推动者和扩散性变革 352
17.4.1 行动研究方法 353
17.4 组织变革的三种方法 353
17.3.3 扩散性变革 353
17.4.2 价值探索方法 355
全球链接17-2 通过价值探索使变革更好 356
17.5 组织变革中的跨文化和伦理的问题 357
17.4.3 并行学习结构方法 357
17.6.3 设定职业目标 358
17.6.2 认识你的能力 358
17.6 前进道路上的个人变革 358
17.6.1 理解你的需求和价值观 358
本章小结 359
17.7 组织行为学：继续旅行 359
17.6.4 维持人际关系网 359
17.6.5 得到一名导师 359
问题讨论 360
案例研究 优秀员工 361
团队练习 战略变革事件 362
附录A 理论构建与系统研究方法 364