世界著名管理学家管理法则全书 第5卷 第2版PDF电子书下载

第一篇 早期管理思想 3

第一章　早期管理思想的产生 3

第二章　早期管理思想的代表人物 5

一、詹姆斯·斯图亚特 6

二、亚当·斯密 7

三、伊莱·惠特尼 12

四、詹姆斯·小瓦特 13

五、罗伯特·欧文 17

六、安德鲁·尤尔 21

七、查尔斯·杜平 23

八、查尔斯·巴贝奇 24

九、亨利·普尔 27

十、丹尼尔·C·麦卡勒姆 28

十一、威廉·杰文斯 29

十二、欧内斯特·索尔韦 31

十三、奥伯林、史密斯 33

第一章　古典管理理论 39

第二篇 古典管理学派 39

（一）古典管理理论产生的背景 40

（三）以法约尔为代表的一般管理理论 42

（二）以泰罗为代表的“科学管理”理论 42

（四）以韦伯为代表的行政管理理论 45

第二章　科学管理理论：泰罗 49

第一节　生平简介 50

一、工时研究——制定科学的工作标准 54

第二节　科学管理理论的主要内容 54

（一）制定劳动定额的依据 55

劳动定额是企业管理中最基础的工作 55

法则：缺乏科学的日工作标准是造成“磨洋工”的重要原因 55

（二）劳动定额的制定方法 56

保护劳动者心理和生理健康的定额才是科学依据的定额 56

法则：制定劳动定额要充分考虑挖掘生产的技术潜力与工艺潜力 56

制定劳动定额应可能提高劳动的经济效益 56

（三）劳动定额水平 61

先进合理饲确定劳动定额水平的基本原则 61

法则：对每件产品来说，作业时间越少越好 61

对整个工作来说，作业时间越多越好 61

在作业时间中，辅助时间所占比重越小越好 61

无效工时是由组织管理不善和工人操作失误造成的 61

技术测定法重视对生产技术组织条件和操作方法的分析 61

技术测定法适用于品种少批量大和流水线作业的企业 61

比较类推法适用于系列化、标准化、通用化程度高的产品 61

经验估工法和统计分析法是制定劳动定额的好方法 61

二、科学的挑选工人 62

定额水平过于先进，会使计划盲进，目标落空 62

法则：劳动定额水平是定额管理的核心 62

先进合理是确定定额水平的基本原则 62

多数工人达到或超过劳动定额是一种动态的要求 62

（一）工艺标准化的概念 65

三、把工人的操作方法、使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化 65

法则：将科学与工人结合起来 65

劳动者的培训工作应该成为企业最注重的工作 65

对初入门人员所进行的广泛培训，重点放在有独家特色的技能上 65

把所有员工都当作可能的终生雇员 65

（二）工艺标准化的具体内容 66

法则：工艺标准化是工艺管理的基础和核心内容 66

（三）标准化原则在其它方面的应用 70

工艺典型化与产品零部件的标准化有密切关系 70

法则：名词术语标准是基础标准的基础 70

要大力加强工艺术语的标准化工作 70

要改变工艺符号使用不统一的混乱情况 70

保持工艺文件的完整性 70

工艺要素标准化十分重要 70

四、实行有差别的计件工资制 72

就是工作任务的标准化 72

法则：每天分配给工人一个具体任务 72

在规定的时限内完成任务的工人将获得高工资 72

将任务分解成单个非技术性操作 72

科学管理的核心 72

（一）差别计件工资制 73

（二）其它工资制度概述 78

实行计件工资必须具备一定条件，不能盲目施行 78

法则：不合理分配制度也是造成“磨洋工”的原因 78

计件工资能较好地体现按劳分配的原则 78

按照工人完成定额的不同情况实行不同的工资率 78

把工资给“人”而不是给“职位” 78

五、科学管理理论的实质 84

实行结构工资必须遵守一定程序 84

法则：浮动工资制要有利于调动员工积极性 84

奖励工资制必须与计时工资制结合运用 84

六、把计划职能与执行职能分开 87

每一种新的管理方法的推出都需要管理者和被管理者之间的合作和配合 87

法则：心理革命是科学管理理论得以贯彻实行的一个前提条件 87

七、实行职能工长制 92

计划职能和执行职能分开有利于提高工作效率 92

法则：部门化有利于高度专业化 92

部门化方法应配合使用 92

八、实行管理的例外原则 94

法则：必须克服多头领导与多头指挥 94

第三节　科学管理理论的基本原理及应用 96

例行问题由企业中下级管理人员处理 96

法则：高层管理者只负责重大经营决策 96

一、建立一门严格的科学 97

二、管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作 102

管理活动是一种协调被管理者的业务活动的活动 102

法则：管理活动的主体是管理者 102

管理活动具有普通性 102

（一）成功的关键 103

信息赋与个人更多的控制感 103

法则：建立一个富有凝聚力的企业 103

（二）在信息时代的交流 104

给予内部交流以优先权 104

法则：考虑自身在企业交流中的影响力 104

（三）管理者的作用 115

企业存在的理由必须告诉员工 115

法则：不要克板的坚持组织结构框架 115

与员工密切合作 115

废除等级制度 115

言行一致 115

开放的会议环境 115

管理者必须把信息看作是一种武器 115

让雇员分享希望与感情 115

建立热线电话 115

举行热点会议，跨级会议 115

（四）促进组织的信念与价值 116

把共享的景象嵌入企业文化 116

法则：提供给雇员不同的信息 116

给现行政策提一致的回答 116

使员工接受“公司”是“我们的公司” 116

三、“经济人”是科学管理理论对人的本性的基本认识 121

仪式和典礼必不可少 121

法则：企业的英雄人物是大家效仿的对象 121

（一）员工最关心的问题——薪资制度 122

（二）什么样的薪资才称为合理——合理薪资的计算 137

管理人员奖酬不能用共同公式来处理 137

法则：健全的薪资制度必须公平合理具有激励作用 137

健全的薪资制度能和谐劳资关系基础 137

薪资支出在经营费用中的适当比例 137

考虑当地流行薪额 137

薪资调查是必要的 137

选择适当的奖工制度 137

设计销售人员奖金制度要慎重 137

（三）人力资源开支的保障——如何决定合理的用人费 142

一般市场行情为用人费基准之三 142

法则：企业支付能力为用人费基准之一 142

劳工标准生计用人费基准之二 142

（四）劳资互利的支出——奖工制度的建立 144

劳力分配率基准法 144

法则：销货净额基准法 144

损益分歧点基准法 144

（五）提高效率增进生产——奖工制度的特性与时间研究的关系 148

实施奖工制度不可只贪生产量提高 148

法则：奖工制促进劳资双方获益 148

奖工制度必须依赖各种标准的确定 148

奖工制度对管理提出特殊要求 148

（六）公司利润分享员工——红利制度的建立 154

必须认真研究奖工制度失败分析表 154

法则：避免奖工计划本质崩溃 154

避免人群关系协调失和 154

（七）员工福利来源 162

公司利润为基础的红利制度适用于集权制企业 162

法则：对红利数字大小的决定应慎审 162

不恰当的红利基础比无红利更危险 162

部门利润为基础的红利缺席适用于“分权责任制”企业 162

四、泰罗强调的是作为“个别”的人而不是作为组织成员的人 166

福利主办人必须有多方面的社会关系 166

法则：员工的福利能增加公私间的感情 166

员工福利不能完整 166

要量力而为 166

注重生活必需项目，少办享受项目 166

不为少数的意见所左右 166

五、对科学管理理论的评价 167

个性化是成功的关键 167

法则：每个领班都有责任研究每个工人 167

第四节　经典案例 169

经济人是人的本性 169

法则：提高企业生产效率是科学管理的核心 169

运用科学方法提高生产效率 169

第三章 一般管理理论：法约尔 183

第一节　生平简介 184

一、经营管理 186

第二节　管理的普遍性 186

（一）管理教育的必要性与可能性 188

二、进行管理教育和建立管理理论的必要性 188

法则：管理普遍存在于各种组织活动之中 188

对管理的普遍性认识具有重大意义 188

（二）建立管理理论的必要性 191

对公司和员工来说，管理教育都是必要的 191

法则：培养高级主管时，工作轮调十分重要 191

一、计划职能 193

第三节　管理的计划职能 193

法则：没有理论就不可能有教育 193

（一）预测的种类 194

预测本身已经是开始行动了 194

法则：管理应当预见未来 194

（二）预测的优点、缺点及其意义 199

营业性企业中，一个主要的计划工作的前提条件就是销售预测 199

法则：年度预测涵盖要广 199

10年预测必须与年度预测相协调 199

专题预测用来处理突发事件 199

大多数经济预测是由国民经济生产总值的计算推导出来的 199

技术先进的企业一般都按技术预测来拟定计划工作的前提条件 199

各方面的环境预测有助于企业更有信心地预测将来的事情 199

二、计划的职能目标 203

预见性是管理的精髓 203

法则：当制定计划已成为习惯时，将大大地减少劳累与困难 203

在困难时刻，计划的必要性则更为显著 203

三、好的计划特征 207

计划与控制是管理的双胞胎 207

法则：未来的不肯定性和情况的变化使计划工作成为必需 207

广泛的计划促进公司巨人的创建 207

生意场没有任何肯定的东西 207

用均匀工作流程来代替不均匀工作流程 207

尽量不依赖个人的判断 207

计划工作带来的节约很容易从生产水平上看出 207

可靠的管理能力至关重要 207

企业的成功需要行动 207

混乱的活动通过计划来规范 207

（二）灵活正确性 208

（一）统一持续性 208

法则：一个计划能够促使企业目标的实现 208

行动计划的效用是不容置疑的 208

（一）计划的类型 216

四、计划类型与计划拟订 216

法则：大型组织的最高管理者的计划任务基本上都是战略性的。 216

短期计划应具有最大的灵活性 216

管理就应当具有灵活性 216

灵活性是计划工作最重要的原则 216

行动计划是有效利用公司资源和选择实现公司目的的最佳方法 216

胆怯导致压低计划 216

（二）制定计划的步骤 222

程序需要跨跃部门界线 222

法则：将目标与任务区分开来 222

必须清楚明确界定目的与任务 222

政策 222

不是规则，要变通 222

程序按重要性分级 222

一、组织的管理任务 227

第四节　管理的组织职能 227

二、建立一元化，有能力的坚强领导，有效的配备和安排人员 229

三、社会组织的机构与成员 232

让部属了解自己的领导方式 232

法则：明确规定职责 232

鼓励首创精神与责任感 232

对过失和错误加以惩罚 232

遵守纪律 232

使个人利益服从集体利益 232

进行全面控制 232

管理不能违背人的天性 232

参谋作业十分重要 232

呵护员工，照顾员工意在顺其自然 232

授权不是推御责任的借口 232

四、社会组织的成员或组织因素 233

地方经理的权力是由工作的性质以及总管理之间的权限分配来决定的。 233

法则：参谋部是由一个有精力、有知识、有时间的人组成的 233

（一）不要做阻碍部属成长升级的管理者 235

一、对自己的职工要有深入的了解 235

法则：大企业参谋部是不可缺的 235

加强管理教育是培养能干管理领导人员和参谋人员的手段 235

第五节　管理的指挥职能 235

（二）要给部属教育与学习的机会 238

每日定时追踪部属 238

法则：教导部属事无巨细不行 238

不要对部属的创意百般挑剔 238

不要将部属视为佣人 238

不要掠夺部属的构想 238

与部属产生信赖关系 238

（三）管理者说话的技巧 239

教导部属掌握方法 239

法则：让部属产生学习意愿 239

让部属从经验学习中成长 239

（四）传达指示与命令的方法 241

不要做伤及自尊的责备 241

法则：管理者说话的技巧直接影响部属的信赖感 241

冗长的说明令听后昏昏欲睡 241

使用易懂的语句 241

根据事实赞美 241

适当时机赞美 241

（五）员工不当行为起因 243

应化解部属的无谓反对 243

法则：指示不是想象中的那么容易 243

充分考虑指示的正确性 243

（六）了解部下的个性 245

员工的牢骚 245

法则：缺乏工作技术 245

职劳安排不当 245

缺乏工作构架 245

个性的冲突 245

私人的问题 245

二、淘汰没有工作能力的人 251

（一）如何对待年长的工作人员 252

（二）如何对付一条“狼” 253

除去工作，将年长的部属当长者看 253

法则：仔细研究部属的特性 253

经常与部属谈话 253

（一）经常聆听，以便掌握住部属的心声 255

三、深入了解企业与职工之间的协定 255

法则：建立工作系统 255

领导者要严格自我反省 255

以管理业务来提高业绩 255

变更负责的业务 255

（二）集中精神倾听对方说话 256

（五）坚持自己的主张 257

（四）不要让部属评价为在家勇在外怯的人 257

法则：努力与对方说话 257

随声附和 257

不要中途打断话题 257

发问 257

留意说话以外的表情 257

试图理解说话者隐义 257

（三）信任部属为领导者的首要之务 257

（六）变成同吃一锅饭的伙伴 258

不要流于本位主义 258

法则：主张必须正确 258

（七）坦然地与部属一起快活地行动 259

（八）持续自我磨炼 260

（一）日程安排表引导大家关注新事物 261

法则：领导的微小行动的象征意义是巨大的 261

（九）成为一个能全身散发精力的领导者 261

四、领导作出好榜样 261

（二）晋升那些转而拥护新方面的人 267

法则：定期检查自己在改进时间安排的进展 267

五、对组织进行定期检查 270

（一）会议的功能 271

六、会议与报告 271

（二）会议的陷阱 274

废除“黑箱作业” 274

法则：带着您大脑一起来开会 274

脑力激荡式会议备受欢迎 274

不受“一面之词”蒙骗 274

（三）会议的类型 276

不要滥用“少数服从多数”的决策方式 276

法则：不要做会议信徒 276

不要过度相信会议中的决定 276

（一）授权的意义 279

七、领导者不要在工作细节上耗费精力 279

（三）授权的种类 280

（二）授权的功能 280

（四）授权范围 282

（五）授权之时需 283

（六）授权的准则 284

（七）授权的技巧 285

（八）授权是艺术也是科学 287

（一）精神的特性 290

八、在员工中保持团结、积极、创新和效忠的精神 290

（二）解决冲突 292

（三）把走路当工作 295

（一）协调的定义 298

一、协调的基本理论 298

法则：避免“皇帝出巡”式查访 298

第六节　管理的协调职能 298

（二）协调职能的性质 299

法则：协调工作的主要内容是处理人与人的关系 299

（三）协调的类型 301

协调的总目的是提高整体效益 301

法则：无论企业组织的内部还是外部，都普遍需要协调 301

协调的作用是非常重要的 301

协调必须在一定的层次结构体系中才有意义 301

企业的协调职能必须随着具体工作对象及其环境的变化相应变化 301

（四）协调的原理 305

组织与环境协调是涉及到企业组织生存发展的大问题 305

法则：管理职能之间的协调是很重要的 305

（五）协调的原则 310

一切的协调工作都有明确的目标 310

法则：协调的实质就是要寻找适当的组合 310

协调就是搞平衡 310

（一）各种经营要素的协调 313

二、各种关系协调 313

法则：没有存异就无所谓求同 313

公正原则是协调人和事以及人际关系的一条基本原则 313

自觉性原则也是在协调人际 313

（二）各生产经营环节的协调 323

资源协调要讲究方法 323

法则：机器设备布置要遵循人机协调原则 323

风景化办公室设计值得借鉴 323

工作岗位的设计要适应人体体形与体力 323

库存要进行动态调整 323

（三）人群关系协调 332

产品规划不能过分灵活 332

法则：出现瓶颈问题要运用计划的平衡原则 332

不同时期的计划必须进行协调 332

管理者在生产过程中协调 332

总产量与流水线负荷量之间要协调一致 332

推销和售后服务要协调 332

一、管理控制的概念 344

第七节　管理的控制职能 344

法则：群际关系是群体行为研究的一个重要内容 344

人际关系是群际关系研究的基础 344

领导关系协调是人际关系协调的一种特殊形式 344

（一）管理控制与“控制”的相似处 345

二、管理控制与控制的比较 345

法则：控制工作是每个主管人员的职能 345

（二）管理控制与“控制”的区别 346

三、控制工作的目的和作用 347

四、控制职能的性质 349

进行控制工作的最佳目的是防止问题的发生 349

法则：控制工作要达到的第二个目的是“打破现状” 349

（一）人们反对控制的原因 351

五、控制的心理学 351

法则：计划和控制是一个问题的两个方面 351

控制职能是每一位主管人员的职责 351

（二）诱发对控制的积极态度 355

正统的观念象其适用于人那样也适用于事 355

法则：不喜欢控制的原因是因为对完成控制目标没有真正的兴趣 355

（一）不丧失控制的授权 360

六、管理过程中的控制策略 360

法则：控制要具有弹性 360

适宜的实施计划可以取得很好的成果 360

（二）领导了解情况 363

管理者要多辅导，少命令 363

法则：控制标准之类型要适合于变革 363

（三）在控制中使用参谋人员 365

解决任何问题都需要与具体的可靠的事实打交道 365

法则：过分地使用例外原则可能很耗费时间 365

（五）用于控制的沟通网络的设计 368

（四）通过领导行动加强控制 368

法则：在控制标准中要常常使用参谋人员 368

勿使参谋人员插手纠正行动 368

（六）平衡控制的结构 370

（三）纪律原则 371

（二）权力与责任原则 371

第八节　管理的14项一般原则及评价 371

一、管理的14项一般原则 371

（一）劳动分工原则 371

（五）统一领导原则 372

（四）统一指挥原则 372

（七）人员的报酬原则 373

（六）个人利益服从整体利益的原则 373

（九）等级制度原则 374

（八）集中的原则 374

（十一）公平原则 375

（十）秩序原则 375

（十三）首创精神 376

（十二）人员的稳定原则 376

二、对法约尔一般管理理论的认识与评价 377

（十四）人员的团结原则 377

第九节　经典案例 379

第四章　官僚组织结构理论：韦伯 445

第一节　生平简介 446

（一）社会行为及其调节 449

一、官僚组织结构理论的源头——社会秩序论 449

第二节 官僚组织结构理论 449

（二）权力与统治 463

（三）统治的类型 475

二、官僚组织结构理论 497

三、对官僚组织结构理论的评价 542

第三节　经典案例 545

第五章　古典管理学派的其他管理学家 569

一、亨利-路易斯·勒·夏特里尔 571

（一）生平简介 572

二、詹姆斯·梅普斯·道奇 572

（二）主要贡献 573

（一）生平简介 574

三、约瑟夫·S·刘易斯 574

（二）理论思想 575

四、汉斯·雷诺 582

采用的控制方式应根据企业的具体情况确定 582

法则：每个控制系统都必须有一个预定的稳定状态 582

要进行控制，首先要有控制的标准 582

进行控制时，要对信息进行折中与协调 582

控制的目的是为了消除偏差 582

增进上下级间的沟通可以去亲自观察 582

（一）生平简介 583

五、哈林顿·埃默森 583

（二）思想理论 584

六、安德烈·米什林、埃多尔德·米什林 585

效率奖励 585

法则：明确目标 585

管理人员的要求 585

充分商议 585

纪律 585

公平处理 585

记录 585

实行调度 585

规定标准 585

工作环境标准化 585

作业标准化 585

书面指导 585

七、查尔斯·德·弗雷门维尔 587

八、路易斯·布兰代斯 588

九、卡尔·G·L·巴思 590

（一）生平简介 592

十、爱德华·艾伯特·法林 592

（一）生平简介 593

（二）主要贡献 593

十一、亨利·劳伦斯·甘特 594

法则：零售业中的科学管理 594

管理学的研究和信息交流 594

（二）甘特图表是什么？基层主管如何运用它？ 596

（三）PERT图表与甘特图表有何联系？ 598

（四）甘特图在生产控制中的应用 599

（五）“工作任务和奖金”——工资制度 608

必须充分发挥库房的作用 608

法则：生产调度必须以生产作业计划为依据 608

生产调度必须高度集中和统一 608

生产调度以预防工作为主 608

必须健全调度机构 608

必须健全在制品的收发领用制度 608

对在制品要正确及时地进行记帐核对 608

妥善处理零件的报废、代用、补发 608

（六）工业中人的因素及对工人进行培训 609

（一）生平简介 612

法则：员工接受的领导方式对任何工商企业的成功起着头等重要的作用贯彻以人为中心的管理十二、亨利·福特 612

（二）企业发展的经验 613

（三）福特公司低调处理的拼拓案 618

法则：大批量生产，是降低成本的重要途径 618

十三、德克斯特·辛普森·金布尔 621

法则：企业应注意媒介关系 621

（一）生平简介 624

十四、卡罗尔·阿达米斯基 624

（二）理论及应用 625

（一）生平简介 639

十五、桑福德·汤普森 639

法则：和谐理论：在生产中计划和控制集体工作的规律 639

基层主管的目标确定了他的行为方向 639

计划过程应是系统化的，但不排斥是灵活性 639

制定计划要恰如其分 639

计划应该是坚定的、清晰的 639

根据计划的持续时间和目的进行分类 639

有效的控制措施依赖于健全的标准 639

控制过程包括衡量、比较及矫正活动 639

（三）科学管理制度在建筑业中的应用 640

（二）作为一种管理工具的工时研究 640

（一）生平简介 647

法则：建筑工程项目管理作为房地产开发项目管理的重要环节，其最终目标是以最短工期、最低成本达到最优的施工质量十六、沃尔特·拉瑟瑙 647

（二）什么是激励 649

（四）现代的激励理论 650

法则：个体的努力必须指向组织目标 650

法则：努力工作必须重视努力的质量 650

（三）什么是需要 650

（五）激励理论的局限性 652

法则：管理者应强调成就、认可、工作本身、责任和晋升 652

（一）生平简介 659

十七、约翰·李 659

法则：激烈的竞争要求企业必须控制成本 659

工作中管理者应积极培训下属 659

激励水平的高低取决于个人需要的满足 659

（一）生平简介 661

十八、罗伯特·霍克西 661

（二）管理观点 661

法则：科学方法优于所有主的主观统治 661

恰当处理劳资关系 661

（二）主要贡献 662

（一）生平简介 664

十九、弗兰克·吉尔布雷斯与莉莲·吉尔布雷斯 664

法则：科学管理在实际推行中许多地方与原则不符 664

（二）工人、工作和环境之间的相互作用 666

（三）对象选择方法 669

着装必须合体 669

法则：优美舒适的环境能使员工奋发向上 669

保持工作效率的休息为“积极的休息” 669

法则：依照价值工程的基本原理，以提高价值为目的，从功能与成本的角度出发（四）对象专业化 673

（五）作业管理的概述 676

法则：合理组织生产过程是企业管理的重要任务之一 676

（六）人才管理 684

完成任务者付高工资，完不成者承担损失 684

法则：明确高标准的作业量 684

标准的作业条件 684

（七）动作的经济原则 688

管理知识十分重要 688

法则：“个人提升图表”与“提升机会表”及“定期讨论会” 688

（一）生平简介 689

二十、雨果·迪默 689

（二）主要贡献 691

二十一、卡尔·科特根 692

（二）主要贡献 693

（一）生平简介 693

二十二、莫里斯·库克 693

二十三、罗伯特·格罗夫纳·瓦伦丁 695

科学管理应用于市政管理可树立良好榜样 695

法则：科学管理应用于大学管理可改变学校中的不良现象 695

（一）生平简介 696

二十四、约翰·豪威尔·威廉斯 696

（三）静态预算和弹性预算 699

法则：差距是一个通常的概念，差异是特例 699

（二）业绩差距和差异 699

（四）采用非标准成本的弹性预算 700

法则：弹性预算能对差异进行更详细的分析 700

（五）采用标准成本的弹性预算 704

法则：价格差异和效率差异是许多制造厂采用的重要的业绩衡量指标（七）标准与预算额 710

（六）业绩评估采用的标准 710

二十五、厄恩斯特·S·斯特罗维茨 712

法则：不同的标准强调企业的内部或外部的不同方面 712

（一）生平简介 713

二十六、沃尔特·迪尔·斯科特 713

（二）消费者类型及其对消费者购买的影响 714

附：马斯洛的层级需要 717

对消费者行为的外在影响为一个同心圆，最具全面影响的在最外圈 717

法则：应满足的是消费者的欲求而非需要 717

（三）需求 722

（四）态度与态度改变 732

有效的选择市场区隔需要几个因素 732

法则：必须了解产品或劳务的两种基本需求形式 732

发展广告运动时必须考虑消费者的购买行为类型 732

二十七、弗里德利克—路德维格·迈恩贝格 738

消费者购物趋向对生产至关重要 738

法则：改变态度要考虑认知、感情、行为三个因素 738

（一）生平简介 740

二十八、哈洛·珀森 740

（二）转变中的人事管理功能 741

（三）应受重视的工人人事管理 744

人事专家应帮助主管人员克服组织性人力资源的不利倾向 744

法则：人事专家应具备有条不紊的高度分析能力 744

要容许员工参与决策 744

管理者必须激励员工表现出最佳工作绩效 744

（四）领班应受重视 748

管理者在将精力放在生产上的同时更应注重人的因素 748

法则：企业人事规章制度至少要每年检讨一次 748

对员工和外界单位一定要能保持良好的关系 748

（五）兼具效率与效向——整体规划的观念模型哲学 750

法则：领班也需要有管理知识 750

（一）生平简介 757

二十九、爱德华·特里加斯吉斯·埃尔伯恩 757

法则：管理者应具备冷静分析、规划、积极负担风险的精神 757

企业的发展要注重于产品创新 757

（二）主要贡献 758

三十、古斯塔夫·杰勒德 760

管理教育的重要性 760

法则：管理的应用要同具体情况相结合 760

三十一、沃尔德马·赫尔米希 761

三十二、拉乌尔·多特里 762

三十三、库尔特·赫格纳 763

三十四、埃德蒙·兰多尔 764

三十五、阿曼多·萨勒斯·奥利弗拉 765

（一）生平简介 766

三十六、卡尔·帕森斯 766

（三）加强内部联系，促成意见沟通 767

（二）计划和分配办公室和工作的基础是什么？ 767

内部联系与意见沟通，前者为手段，后者为目的 775

（四）企业的法律——管理规章 775

法则：内部联系可以寻求机关内部的合作与团结 775

（一）生平简介 777

三十七、詹姆斯·亚历山大·鲍伊 777

法则：企业经营中制定管理规章是必要的 777

（二）对MBA教育的贡献 778

三十八、詹姆斯·奥斯卡·麦金西 779

三十九、罗伯托·科克伦·西蒙森 781

（二）员工为什么要加入工会 782

（一）生平简介 782

（三）工会与组织的管理当局之间正式的相互作用关系 783

（一）生平简介 785

四十、林德尔·厄威克和卢瑟·古利克 785

（二）管理原则系统化 786

（三）管理职能系统化 789

控制幅度原则 789

法则：为组织机构配备合适的人员 789

一人管理原则 789

统一指挥 789

专业参谋与一般参谋 789

工作的部门化原则 789

授权原则 789

责权相符原则 789

（一）生平简介 791

四十一、克洛维斯·里贝罗 791

（三）税收理论和政策 793

（二）财政政策的内容 793

（四）赤字财政的运用 799

法则：税的好坏评价取决于公平原则和效率原则 799

（五）财政政策的运用原理——相机抉择反经济周期 800

法则：挤出效应 800

（六）财政政策的自动稳定器作用 801

（七）财政政策的局限性 804

四十二、经典案例 806

第一章　理论综述 965

第三篇 行为科学学派 965

一、激励理论 967

（一）需要层次理论 968

认知评价法则 968

法则：需要层次理论 968

麦克利兰的需要法则 968

激励-保健法则 968

ERG法则 968

期望法则 968

公平法则 968

强化法则 968

（三）激励—保健理论 969

（二）麦克利兰的需要理论 969

（六）公平理论 970

（五）期望理论 970

（四）ERG理论 970

（八）认知评价理论 971

（七）强化理论 971

（一）X法则-Y法则 972

Z法则 972

二、人的本性理论 972

法则：X法则-Y法则 972

三、非正式组织以及人与人关系的理论 973

（二）Z法则 973

（一）支持关系法则 974

双因素模式法则 974

法则：团体动力学法则 974

敏感性训练法则 974

意见沟通法则 974

（一）团体动力学法则 974

（二）敏感性训练法则 974

（三）意见沟通理论 974

四、组织中领导方式方面的理论 974

法则：支持关系法则 974

领导方式连续统一体法则 974

管理方格法则 974

（四）三因素法则 975

（三）管理方格法则 975

（二）领导方式连续统一体法则 975

第二章 人际关系理论：梅奥 977

第一节　生平简介 978

一、第一次调查 980

第二节　人际关系学说的实验基础 980

（二）霍桑实验第一阶段 983

（一）关于霍桑实验 983

法则：要实行工间休息制度 983

超额完成工作要给予奖励 983

要关心部下 983

必须敢做敢当 983

二、霍桑实验 983

（三）霍桑实验第二阶段 986

必须创造良好的工作条件 986

法则：成功有赖于全体成员的齐心协力 986

（四）梅奥对霍桑实验的总结 989

重视“非正式组织”的存在 989

法则：单纯“问答式”的访谈意义不大 989

必须解除员工的心理负担 989

一、职工是社会人 991

第三节　人际关系学说 991

法则：与员工交谈是训练管理人员的重要方法 991

访谈是获取信息的源泉 991

（二）对员工进行精神及物质奖励 994

迎接新的挑战，开头是个关键 994

（一）让员工体会到成功的喜悦 994

法则：往往一两句赞扬的话就会让员工体会到成功的喜悦 994

法则：刺激员工的最好办法是对他们进行表扬并且提高他们的生活水准（三）使员工感到自己重要 995

（四）要乐于捍卫部属的利益 996

真正卓越的领导人都是待人周到的 996

法则：员工最不喜欢的事情就是被看成机器 996

法则：不能在你需要对方做某件事情时，才偶尔提一下，那会成为一种诡计优秀者总是会积极地鼓励他的员工（六）关心别人 997

（五）鼓励一定要真诚 997

法则：必须真心实意地关心员工的福利 997

对待员工不能以恩自居 997

（七）关心员工的成长 999

法则：如果你希望别人喜欢你就要主动地付出真心去关心别人 999

（九）不要当不受欢迎的老板 1000

法则：来自基层的意见才是管理者制定政策的依据所在 1000

法则：用员工乐于接受的方法教育员工 1000

（八）同员工交个朋友 1000

（十）激发雇员的积极性 1002

管理者应成为创新的催化剂而不是挡路石 1002

法则：允许自由活动，鼓励思想开放 1002

（十一）协调与下属的人际关系 1003

管理者应成为创新的催化剂而不是挡路石 1003

法则：允许自由活动，鼓励思想开放 1003

（十二）了解下属之间的矛盾 1005

防止与某些下属的关系过于亲密 1005

法则：要有幽默感 1005

（十三）让部下尽心供职 1006

寻求解决矛盾的最佳途径 1006

法则：通过积极的询问来获取信息 1006

（一）组织内的社会群体 1007

二、在正式组织中存在着“非正式组织” 1007

（三）非正式群体中的领导者 1009

法则：正式组织与非正式组织，恰如一把剪刀的两半叶片，缺一不可。（二）非正式群体的分类 1009

（四）非正式组织的功能 1010

法则：管理者必须了解谁是非正式群体中的关键领导人物 1010

（五）非正式组织带来的难题 1011

非正式组织可以为人们提供更多的活动机遇 1011

法则：非正式组织可以给人一定的社会地位和社会承认 1011

（六）非正式群体的效用 1013

（七）社会群体对工人行为的影响 1014

非正式组织是管理人员的“安全阀”和“平衡器” 1014

法则：利用非正式组织可以减轻管理工作的负担 1014

（八）社会群体与正式组织的协调 1015

（九）派系的影响 1019

向各个任务小组提供与其工作有关的近有情况 1019

法则：在分配工作时实行任务小组工作制 1019

按“就近原则”安排工作人员 1019

（十）对非正式组织的正确态度 1020

（十一）组织的发展规律 1023

法则：正视和重视非正式组织的存在 1023

（十二）组织的创造力 1026

三、工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素 1035

成员在7人左右的群体在执行任务时，更为有效 1035

法则：决策的优劣取决于群体创造力发挥得好与坏 1035

群体成员为奇数，可减少投票时发生僵局的可能性 1035

（一）什么决定工作满意度 1036

（二）工作满意模型 1039

法则：工作满意是由个人对工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定的（三）工作满意度对员工绩效的影响 1040

（四）工作满意度的趋势 1043

满意导致生产 1043

法则：快乐的工人是生产率高的工人 1043

（五）工作满意度的调查 1046

（六）如何改变员工的态度 1053

法则：工作满意度调查有助于雇主更有效地管理工人 1053

四、企业管理人员必须具有处理人事问题的能力 1059

用人所长 1059

法则：使部属充满干劲 1059

分配工作务必要因人而异 1059

要使员工具有使命感 1059

注重员工的创业精神 1059

保持与部属的良好感情 1059

五、对人际关系学说的评价 1061

第四节　人际关系学说在管理中的应用 1063

第五节　经典案例 1065

第三章　需要层次学说：马斯洛 1083

第一节　生平简介 1084

一、默里和麦克利兰的需要理论 1085

第二节　需要理论的历史沿革 1085

二、马斯洛与阿德佛的需要理论 1087

一、关于激励的论断 1090

第三节　需要层次理论的主要内容 1090

（一）生理的需要 1091

二、需要的等级 1091

法则：激励强调的焦点应是最终目标 1091

（二）安全的需要 1093

法则：生理需要是人最基本的需要，必须优先满足 1093

（三）社交的需要 1096

（五）自我实现的需要 1097

法则：每个人都希望受到尊重和承认 1097

（四）尊重的需要 1097

（一）基本需要层次的固定性程度 1099

三、对基本需要特点的进一步研究 1099

法则：自我实现是人最高层次的需要 1099

（二）相对满足的程度 1100

法则：基本需要层次的排列也有例外 1100

（四）需要的文化特性和普遍性 1101

（三）需要的无意识特点 1101

法则：当一种需要还没有完全满意，新需要就可能出现了 1101

（六）行为的多种决定因素 1102

法则：不能将基本需要理解为行为的唯一决定因素 1102

法则：要考虑需要的文化特性和普遍性 1102

（五）行为的多种动机 1102

（九）激励和精神病病源 1103

法则：不能用动物标准来判断人的行为 1103

（七）目标是激励理论的中心原则 1103

（八）以动物为中心和以人为中心 1103

四、满足需要是产生激励的动因 1104

（十）已满足的需要的作用 1104

五、需要层次理论小结 1105

法则：激励一个人的最佳方式就是满足其需要 1105

（二）开创部属自我成长的机会 1108

（一）掌握待遇与福利二大基本要求 1108

第四节 了解需要——需要层次理论的基本要求 1108

一、管理者须知 1108

（三）提供部属发挥的空间 1109

（五）管理者要有开阔的心胸 1110

（四）让部属看得到未来的远景 1110

（七）干净的工作环境有尊严 1111

（六）基层员工也有他们的需求 1111

（八）重视基层员工的教育训练 1112

（十）给予关怀及尊重使他们更自重 1113

（九）基层员工的培育及升选 1113

二、创造一个认真倾听意见的环境 1114

（十一）品管圈培养基层员工能力 1114

（二）正式地倾听意见 1115

晚餐后与员工交流 1115

（一）非正式地倾听意见 1115

法则：与员工共进早餐 1115

（三）形成倾听环境的基本要素 1116

三、创造表彰的公共场所 1117

用反馈的行动加强倾听的诚意 1117

法则：态度是关键 1117

提供适宜的环境 1117

（二）表彰方式简介 1118

（一）表彰：虽是“小事”但影响很大 1118

法则：应设立表彰成果的公共论坛 1118

表彰的面要多宽才合适呢？ 1118

（三）表彰办法得以成功的基本要点 1120

法则：从非正式的表彰到大张旗鼓地表彰 1120

第五节　满足需要——需要层次理论的管理应用 1122

要赞扬希望更多涌现出来的人和事 1122

法则：要系统地考虑全部的表彰活动 1122

表彰突出的行为必须出于真心 1122

必须对作出艰苦努力的人给予大奖 1122

（一）利润分成：应当重见天日的老观念 1127

一、通过提供奖励性报酬来满足员工的生活需要 1127

（二）由五部分组成的奖励方案 1128

（三）警告：没有员工参与的奖励将适得其反 1135

二、通过提供就业保障来满足员工的安全需要 1136

（二）就业保障的威力 1137

（一）这不是一新想法 1137

法则：从“最好这么做”变为“必须这么做” 1137

（三）什么是就业保障？ 1138

（四）实行就业保障的具体做法 1140

法则：不要将就业保障与“终身雇佣制”混为一谈 1140

（六）如何对待管理人员 1142

（五）违背就业保障诺言的代价 1142

法则：谨慎地雇佣（或有意缺编） 1142

调整岗位和再培训 1142

实行分享就业 1142

（七）与就业保障相关的几个问题 1143

三、赢得人心——满足员工的社会需要 1144

（八）实施步骤 1144

法则：提供安全保障使每个员工提高灵活性和承担风险 1144

将工人视为长期“资产”，值得不断再投资 1144

以增加收入为主要目标，而非降低成本 1144

（二）赢得人心 1145

（一）工作外的社会需要 1145

法则：不全身心地投入，能做好工作吗 1145

是什么激发我们向最佳目标迈进呢 1145

所有问题的中心是心 1145

（三）展现美妙的远景 1146

如果企业能赢得员工们的心就不必担心如何激发他们的工作热情 1146

法则：意志的力量是你公司的动力 1146

意志也许是目前事业上尚未充分利用的资源 1146

（四）兼顾工作和家庭 1147

有远景再加上实干就成了世界的希望 1147

法则：我们所需要的只是远景和任务——这将解决一切问题 1147

干活没有远景就会枯燥无味 1147

有远景而没有实干只是一个空想 1147

（五）使员工们感到愉快 1148

法则：在工作和家庭两者之间寻求合理的平衡 1148

四、通过沟通来满足员工渴望受到尊重的需要 1149

法则：工作场所必须充满振奋精神和愉快情绪 1149

（一）良好的准备 1150

（二）传达信息 1153

法则：说话之前，先花两分钟想想自己所要说的话 1153

（三）除了说话之外，还有哪些沟通工具？ 1154

避免大家不熟悉的术语 1154

法则：仔细、深入准备，并详细考虑群众观点 1154

（四）如何与广大的听众进行沟通 1155

（五）沟通的阻碍及其解决方法 1156

（六）领导小组讨论及会议的实施 1158

（七）会议的运行 1159

（八）其他注意事项 1161

提高警觉，以便能控制会议的进行 1161

法则：会议开始时重复说一遍有关这次会议的计划 1161

避免一开始就太详尽地描述你的要求 1161

准备些问题以激起大家的参与感 1161

（十）有效沟通的处方 1162

（九）永远不要绝望沮丧 1162

五、领导者通过授权来满足员工自我实现的需要 1164

（一）授权的好处 1165

为了达到目标，大家都应发挥力量 1165

法则：组织是为了达到业绩目标而存在 1165

（二）既然有这么多好处，为什么大家不愿意这么做？ 1166

组织会变得更快乐，更有能力 1166

法则：领导者将会有更多时间做他该做的工作 1166

（三）被授权者的问题 1169

（五）授权的程序 1170

（四）如何排除授权障碍 1170

（六）你应该授权给谁？ 1172

（八）员工对此事的感受如何？ 1173

员工做新工作要进行适当培训 1173

法则：选择合适的人接替授权后的工作 1173

（七）授权时需注意的事 1173

法则：避免把“垃圾工作”丢给别人 1173

（十一）实施该授权计划 1174

（十）让每个人都知道 1174

（九）确定该授权计划 1174

（十二）何谓在职训练？ 1175

法则：如期按照原有的计划实施 1175

（十三）在职训练时的注意事项 1177

（十四）要点整理 1178

第六节　经典案例 1179

第四章　X理论—Y理论：麦格雷戈 1195

第一节　生平简介 1196

一、传统管理中的人性假设——X理论 1197

法则：管理的根本问题在于管理者对人性的认识 1197

第二节　X理论—Y理论中的人性假设 1197

二、麦格雷戈的人性假设——Y理论 1198

法则：管理就是通过别人来完成事情 1198

（一）分权理论 1200

一、必须运用分权和授权的管理手段 1200

法则：管理者必须弄清员工个人的特性与环境的特性之间的联系 1200

第三节　X理论—Y理论的管理思想 1200

（二）如何分权 1202

法则：组织中必须要有权力分散 1202

（三）授权理论 1218

不能盲目地进行广泛分权 1218

法则：分权最有效的方法是确保建立可核实的目标制度 1218

分权必须明确职责 1218

（四）怎样授权 1222

必须放手给下属作决定的权利 1222

法则：要使组织存在下去就必须授权 1222

因事设人，视能授权 1222

不可越级授权 1222

必须给别人以发表意见的机会 1222

二、工作内容丰富化 1227

要具体指明下属的权限范围 1227

法则：授权并非放弃权力 1227

授权要明确 1227

应只授权结果，而让下属自己决定采用什么办法 1227

（一）工作丰富化的内涵 1228

法则：让工人对他们的任务有个责任感 1228

（二）实现工作内容丰富化的途径 1230

法则：提高生产率是工作丰富化的主要目标 1230

（一）参与管理的概念 1235

三、员工参与管理 1235

法则：实行职务轮换制度 1235

推行“小集团活动”和提案制度 1235

（二）群体参与决策的过程 1236

法则：参与管理是增强员工责任感的有效方式 1236

（三）员工参与的形式 1243

法则：群体参与决策的过程中一定要保持权力分配的平衡 1243

法则：员工参与的方式可以采用参与式管理、代表参与，质量圈和员工股份所有制方案（四）员工参与的威力 1247

（五）员工参与的权衡 1253

员工参与管理的最高阶段是使员工充分发挥主动性 1253

法则：员工参与管理的威力是无限的 1253

（一）评估前应考虑的问题 1256

一、关于绩效评估 1256

法则：重视行为而非特质 1256

第四节　Y理论的管理创新——绩效评估 1256

（二）评估的要素和格式 1257

（三）评估性会谈 1262

（四）敏感事件的处理 1264

（五）与评估相关的法律和财务问题 1266

（一）绩效评估的分类 1269

二、绩效评估的方法 1269

（二）各类人员的绩效评估方法 1270

三、评估的报酬体系 1277

四、改善绩效的激励 1280

（一）100分俱乐部——一个带来百万美元利润的激励计划 1280

法则：人是为了满足需要而行动，报酬正好满足了人的需要 1280

（二）可以激发某种行为的奖励 1281

法则：管理方法是否奏效在于管理班子如何运用 1281

（三）绩效与激励的统一 1282

法则：人为了钱而工作，但是他们为了得到承认而活着 1282

（四）北美工具与冲模公司（NATD）不断提高工作绩效和生产率 1286

法则：努力实现绩效与激励的统一 1286

（五）高级经理人员的奖励 1288

法则：真正能够提高雇员们工作绩产的莫过于一个有效的激励系统 1288

（六）低层雇员的奖励 1291

法则：高级经理人员是企业在激烈竞争中成败的关键 1291

（七）其他奖励计划 1293

法则：所有的奖励计划都应以工作负荷标准为基础 1293

第五节　经典案例 1296

法则：班组奖励、利润分成以及斯坎伦计划都是不错的奖励方式 1296

第五章　其他管理学家 1313

（一）生平简介 1314

一、芒斯特伯格 1314

（二）管理理论及实践 1315

（一）生平简介 1316

二、穆斯西奥 1316

法则：找到最适合于某项工作的人 1316

在员工的思想中形成最有利于企业利益的影响 1316

（二）对于生产效率的研究 1317

（一）生平简介 1319

三、朗特里 1319

法则：效率就是从你的投入中赚得更多的产出 1319

管理人员要努力提高员工的工作满意感 1319

（二）朗特里在管理领域的贡献 1320

（一）生平简介 1322

四、谢尔登 1322

法则：关心工人的福利 1322

重视人的因素 1322

（二）谢尔登的企业管理原则 1323

（一）生平简介 1328

五、巴布科克 1328

法则：企业是大海中航行的一条船，管理者就是船上的舵手 1328

企业的首要责任是为社会服务 1328

企业是由从事生产活动的人组成的，因此企业管理必须重视人的因素 1328

管理者的职能是经营、管理和组织 1328

企业必须建立明确的目标，并使其得到企业全体成员的确认 1328

（二）管理思想概述 1329

（三）员工咨询的分析模型 1330

科学计算工资库 1330

法则：实行职工咨询制度 1330

设计综合计划 1330

（四）员工咨询的思路与程序 1332

不要草率批评员工 1332

法则：从人事管理的效果入手分析病症 1332

从人事工作和相关业务中寻找问题 1332

咨询前要耐心倾听员工的诉说 1332

（五）工资率的计算 1333

（一）生平简介 1337

六、克拉克 1337

（二）成就与贡献 1338

（一）生平简介 1339

七、阿德弗 1339

法则：消除妨碍工作流程通畅的所有障碍 1339

（三）认识员工的心理挫折 1340

法则：好的人际关系对员工的发展至关重要 1340

（二）人际交往的分析 1340

（二）成就需要理论概述 1342

（一）生平简介 1342

八、麦克利兰 1342

（四）目标的设置 1348

必须调查出工作的场所存在的问题 1348

法则：成就需要强烈的人往往做出成就 1348

（三）关于工作环境 1348

法则：尽可能提供完善的工作环境 1348

必须给成就需要高的人分派富有挑战性的工作 1348

要帮助员工认识他们工作的重要性 1348

（五）工作的反馈 1351

整体目标将帮助管理者真正了解员工 1351

法则：在从事挑战性的工作以入，必须制定正确的目标 1351

在制定整体目标时必须记住三点：现实、坦诚、平衡 1351

（六）权力的两面性 1362

必须慎重选择雇员绩效的评价人 1362

法则：必须让员工知道工作成就的反馈 1362

帮助雇员认识自己的潜能 1362

为雇员和经理人员提供决策信息 1362

要想出人头地，自己必须努力 1362

绩效评价是评定员工的最有力的“发言人” 1362

要确定绩效评价的标准 1362

（一）生平简介 1367

九、洛希 1367

法则：优劣的领导者必须兼具“社会化权力”和“个人化权力” 1367

（二）超Y理论 1368

（一）生平简介 1371

十、大内 1371

法则：X理论并非一无是处，Y理论也非完善无缺 1371

组织形式要根据具体情况而定 1371

对员工的管理方式必须灵活易变 1371

（二）Z理论 1372

（一）生平简介 1374

十一、阿吉里斯 1374

法则：现代企业的理想组织形式是Z型组织 1374

A型组织向Z型组织的转化 1374

（二）人的个性成长与正式组织的关系 1375

（一）生平简介 1378

十二、卢因 1378

法则：组织行为是由个人和正式组织融合而成的 1378

（二）团体理论 1379

（一）生平简介 1385

法则：团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为团体活动的方向取决于内部办场与情绪力场的相互作用。团体有它自己的目标，相互信赖水平高的团体，成员的满足感激励和内聚力都较高团体结构塑造着团体成员的行为团体以民主的领导方式效果最好团体规模能 1385

（二）强化理论 1386

（一）生平简介 1389

十四、劳勒与波特 1389

法则：经过强化的行为趋向于重复发生 1389

报酬比惩罚更有效 1389

所期望取得的工作成绩应予以明确规定和表述 1389

强化的一种重要形式是对工作成绩的反馈 1389

应区分训练的需要与激励的需要 1389

管理工作中，强化可通过正强化、负强化、自然消退和惩罚进行 1389

（二）劳勒—波特的期望激励模式 1391

（一）生平简介 1399

如果员工所得的内、外奖酬能达到员工认为的公平标准，即使很少也能产生强的激励作用您花了大量功夫去准备考试，可还是不及格，您的学习积极性会因此而降低您考试得了90分的高分，可是您认为分明是低了，您的学习积极性也因此受到了挫折一个人的满意感取决于所获报酬同个人认 1399

法则：员工的奖酬有内、外之分 1399

（二）期望理论 1400

（一）生平简介 1403

企业管理者应一方面使职工了解某项活动成果的吸引力，并尽可能加大这种吸引力要采取措施来帮助职工实现某期望，提高期望概率，以激励员工十六、赫茨伯格 1403

法则：人们是由于不满足于现状，生产效率才得以得高 1403

对员工的激励力取决于两个因素：吸引力和可能性 1403

实现组织目标是实现个人目标的前提和基础 1403

如果个人取得期望的报酬，会使他有更多的完全感，增加快乐 1403

报酬可能不仅仅是金钱，心理形式上的报酬也很重要 1403

满意感能反馈到激励的形成 1403

（二）激励—保健因素理论概述 1404

（四）工作丰富化 1410

（三）人事管理中永恒的三角 1410

法则：与工作本身性质有关的因素是激励因素 1410

工作的环境因素是保健因素 1410

保健因素能导致人们对工作不满意 1410

激励因素能导致人们对工作满意 1410

（五）对双因素理论的评价 1414

不是所有的工作都能丰富化 1414

法则：提高工作效率的关键在于使工作丰富化 1414

工作丰富化是一个持续的过程 1414

（一）生平简介 1415

十七、亚当斯 1415

（二）公平理论 1416

（一）生平简介 1420

“职工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。”“职工用自己的报酬与他人进行比较后，感觉到公平则相安无事。”不患贫而患不均公平理论也从组织的其他报酬分配中寻求公平的途径分配程序上的公平与是很重要的公平理论为我们认识员工激励问题提供了重 1420

法则：工资的合理性、公平性对员工有明显的激励作用 1420

（二）领导方式连续统一理论 1422

（一）生平简介 1435

法则：从完全集权到极为民主的领导方式中存在着多种多样的领导方式企业要选择何种领导方式，不可一概而论把大部分的问题交给手下人，管理者只起催化剂作用，象镜子一样反映人们的思想感情在涉及众人的问题上自作主张是愚蠢的管理者总是同他的下级讨论问题，但最后的决定 1435

（二）支持关系理论 1437

（二）管理方格理论 1442

（一）生平简介 1442

法则：参与式的领导方式是最成功的领导方式 1442

高效经营有赖于发展和推广应用所谓“社会组织”的管理方式 1442

领导和管理工作是一个比较适应的过程 1442

领导没有统一的、放之四海皆准的具体方法 1442

高效企业的一个特点是有畅通的信息交流沟通的渠道 1442

领导方式和领导行为的效果不仅取决于领导行为本身 1442

二十、布莱克 1442

二十一、经典案例 1447

第一章　现代管理理论综述 1515

第四篇 现代管理思想 1515

一、管理过程理论学派 1516

（一）社会系统学派的形成 1517

二、社会系统学派 1517

（一）强调决策职能在管理中的重要地位 1520

三、决策理论学派 1520

（二）以有限理性的人代替有绝对理性的人，强调决策的“满意原则” 1521

（三）对决策阶段进行科学划分 1523

（四）对组织决策进行了划分 1524

四、系统管理学派 1527

（二）系统管理学派的理论基础 1528

（一）系统管理学派的形成 1528

（三）系统管理学派理论的主要内容 1529

五、经验主义学派 1531

（一）管理的性质和任务 1532

（二）管理的技能与目标管理 1534

（三）主张使用比较方法研究和概括企业管理经验 1538

六、权变理论学派 1539

七、经理角色学派 1540

第二章 管理过程理论学派 1543

一、詹姆斯·穆尼 1544

（一）生平简介 1544

（二）理论贡献 1544

（一）生平简介 1557

法则：管理是激励、指挥和控制组织的计划和程序的活力 1557

组织效率的三原则：①协调原则②等级原则③职能原则 1557

冲突根源解说 1557

三种冲突类型（战斗型、竞争型、辩论型） 1557

处理组织冲突的对策 1557

处理冲突的根本原则——沟通 1557

中突与发泄——“安全阀”理论：冲突既有破坏功能，又有建设功能，领导创造一定的条件和环境，使不满以一定的方式发泄出来，从而使组织得以稳定有序的运行二、哈罗德·孔茨 1557

（二）主要理论及贡献 1558

法则：管理就是设计和维护一种环境，它分为计划、组织、人事、指挥和控制五项职能协调是管理的本质，贯穿于全过程管理方法和管理学是不同的比较管理通过研究和分析不