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第一部分 挑战、概念、框架 2

第1章 国际人力资源管理面临的挑战 2

1.1 冲突的压力 3

1.2 挑战边界：有哪些新进展 5

1.2.1 前工业化时期的国际化运作 5

1.2.2 工业化的影响 6

1.2.3 新时代的序曲 7

1.3 现代跨国企业 10

1.3.1 为国际化成长用人 11

1.3.2 为国际化成长调整结构 12

1.3.3 人力资源管理走向国际化 15

1.4 进入全球化 18

1.4.1 管理全球化的路标 20

1.4.2 跨国界解决方案 22

1.4.3 通过人力资源管理获得持续竞争优势 23

1.5 超越跨国界模式：前后方组织的出现 27

1.6 富有矛盾性的国际人力资源管理 27

小结 30

参考文献 30

第2章 国际公司人力资源管理的三个层面 35

本章概览 36

2.1 人力资源管理如何对国际企业的绩效产生贡献 37

2.2 构建人力资源管理：聚焦基本职能 39

2.2.1 一致性的重要性 41

2.2.2 两种构建模式 43

2.2.3 国际化背景 45

2.2.4 构建者如何转变为管理者 48

2.3 重整人力资源管理：聚焦战略变革 50

2.3.1 “战略性”人力资源管理中的战略演化 50

2.3.2 战略重整中的要素 53

2.3.3 将国际化视为一个变革过程 56

2.3.4 依赖变革的危险 57

2.4 引航人力资源管理：关注双重性 58

2.4.1 组织有效性的矛盾性 59

2.4.2 双重性和跨国管理 62

2.4.3 双重性与组织生存时间 64

2.4.4 管理情境 65

2.5 学会如何用“劈蛋”法工作 65

小结 67

参考文献 68

第3章 开拓全球整合 77

第二部分 国际成长战略 77

本章概览 78

3.1 全球整合的逻辑 78

3.1.1 全球整合的工具 81

3.1.2 实施全球整合 83

3.2 掌握外派 89

3.2.1 理解外派现象 90

3.2.2 管理国际迁移 93

3.3.1 外派周期中的压力 104

3.3 超越传统的外派模式 104

3.3.2 除外派以外的方法 109

3.4 全球整合的局限 111

小结 112

参考文献 112

第4章 具有本地反应性 119

本章概览 120

4.1 反应性的根源 121

4.1.1 反应性的商业好处 121

4.1.2 人员管理的本地化 123

4.2.1 了解你自己：文化观点 124

4.2 理解多元化 124

4.2.2 了解你身在何处：体制观点 128

4.2.3 了解你在和谁交谈：网络观点 131

4.3 对多元化的反应 134

4.3.1 遵循多元化指导 134

4.3.2 利用多元化 137

4.4 本土化的挑战 139

4.4.1 本土化的障碍：两难选择 140

4.4.2 外派人员应对本土化负责 141

4.4.3 开发本地员工 142

4.4.4 使本土化有效 143

4.5 反应性的局限 144

对道德多元化的回应 146

小结 148

参考文献 149

第5章 管理联盟与合资企业 154

本章概览 155

5.1 联盟的“为什么”和“什么” 155

5.1.1 为什么会形成联盟 155

5.1.2 何种类型的联盟 157

5.2 规划和谈判联盟 161

5.2.1 人力资源在开发初始战略时的作用 161

5.2.3 关注主要的谈判挑战 166

5.2.2 为谈判做准备 166

5.3 实施联盟 169

5.3.1 管理与母公司的交界面 169

5.3.2 管理合资企业中人力资源的任务 170

5.4 支持联盟学习 176

5.4.1 联盟学习的障碍 177

5.4.2 有效学习的人力资源基础 179

5.5 联盟作用的演变 183

小结 184

参考文献 185

第6章 打造跨边界并购 189

本章概览 190

6.1 并购现象 191

6.1.1 观察到的并购经验 194

6.1.2 构思并购的框架 196

6.2 从规划到结束 202

6.2.1 计划收购：人力资源管理的观点 202

6.2.2 尽职调查过程 203

6.2.3 结束交易 207

6.3 收购后的整合过程 208

6.3.1 认识和管理并购综合症 208

6.3.2 并购后的整合途径 210

6.3.3 关注人员方面的挑战 213

6.4 作为组织能力的并购 219

小结 221

参考文献 222

第三部分 跨国公司中的人力资源管理 227

第7章 掌握网络协调 227

本章概览 229

7.1 从垂直协调到水平协调 229

7.2 协调机制：运用组织粘合剂技术 232

7.2.1 构建面对面的关系 234

7.2.2 跨边界团队 235

7.2.3 跨边界指导小组 242

7.2.4 共享最佳实践和知识技能 244

7.2.5 全球过程管理 248

7.3 规范性整合：凝聚力管理 255

7.4 除了结构之外，使每件事情都矩阵模块化 258

小结 258

参考文献 259

第8章 为跨国界企业开发人才 265

本章概览 266

8.1.1 人才开发的普遍问题 267

8.1 人才投资 267

8.1.2 指导人才开发的四个组织逻辑 268

8.2 领导力开发过程 276

8.2.1 领导力开发的普遍问题 277

8.2.2 识别和开发有潜力的人员 282

8.3 开发全球心智模式 292

8.3.1 什么是全球心智模式 292

8.3.2 如何开发全球心智模式 297

8.3.3 全球心智模式的不利面 301

小结 302

参考文献 303

第9章 在变革和创新的压力下引领 309

本章概览 310

9.1 应对复杂的变革过程 311

我们对复杂的变革过程了解多少 313

9.2 跨国发展之路 318

9.2.1 多国化组织：关注理性的全球化 318

9.2.2 全球化整合：关注能力的转移 320

9.2.3 国际化专业服务公司：关注全球知识管理 324

9.3 国际化人力资源管理的前沿领域：创新和知识管理 330

9.3.1 创新和知识管理为什么那么重要 332

9.3.2 为全球创新创造环境 333

9.3.3 联系人们以培养创新的机制 338

9.4 在国际化公司中指导创新和变革 340

小结 343

参考文献 343

第四部分 组织国际人力资源管理 350

第10章 全球人力资源角色的转变 350

本章概览 351

10.1 人力资源的再生 351

10.1.1 人力资源管理对跨国公司的贡献是什么 352

10.1.2 组织全球人力资源 356

10.1.3 个人和职业影响 362

10.2 人力资源管理作为社会结构 364

10.2.1 构建竞争性文化 365

10.2.2 伸展和支持、纪律和信任 367

10.2.3 争论管理 368

10.3 两个值得为之奋斗的全球性挑战 372

10.3.1 为长期目标而奋斗 372

10.3.2 极端资本主义的社会影响 373

10.4 进行张力管理的人力资源管理 376

小结 378

参考文献 379