管理的体系 TBC利润倍增计划PDF电子书下载

序篇 系统决定成功 1

第1篇 企业驱动体系 7

第1单元 成功＝系统＋细节——工作分解与事业做大 8

问题：百分之八九十的订单，都是我一个人拉回来的 8

把销售部重新建立起来 8

业务员工作分解——合并同类项 9

分工协作有三种模式 9

业务工作分解三个层次 10

没有分工就没有协作 11

企业要做大的秘诀 12

问题：业务经理自己做的业务要不要提成 12

员工对细节负责，管理者对系统负责 13

管理者不能无为而治 13

策略体系：业务工作“金字塔” 14

第2单元 化整为零——李氏要素优化理论 15

功能由结构决定，结构由要素构成 15

如何培养一个人的魄力 16

演讲者的底气、中气、气场是怎么回事 16

你会观察一个人的气场吗 18

眼神是心态的轨迹 19

目光的六个维度 20

群体智慧论 20

领导者人格魅力解析 21

孩子学习成绩提高的八大秘诀 21

第3单元 老板最爱——TBC企业利润倍增计划 23

利润倍增的机关 24

餐馆的营业额只需要提高30％～50％，利润就可以翻番 24

结构效率 24

成都和重庆之间的路程到底有多远 25

改进空间到底有多大 26

对财务室会计的工作时间进行录像 26

科学管理 26

动作分析 27

TBC企业利润倍增计划的载体 27

TBC企业利润倍增计划的工具 27

TBC企业利润倍增计划的导入流程 27

第4单元 TBC企业驱动体系——让员工为自己工作 29

TBC的含义 29

管理的三个环节 30

如何落实管理者责任 30

利益不到位，谁要去辛苦 31

图形展示的TBC企业驱动体系 31

少讲应该，多讲不得不 32

过程的控制和纠偏 33

检查加利益 33

因果赏罚，这就是佛学里面讲的因果 34

多头驱动的动车组 34

火车和高速列车有什么区别 35

TBC循环 36

第2篇 管理驱动体系 39

第1单元 会议驱动与主导 40

“国民党的税多，共产党的会多”，这是为什么 40

会议驱动 40

会议驱动体系 41

企业会议体系 42

善用开会 43

命令发布会：统一调度 43

集思广益会：群策群力——德尔菲法法 44

头脑风暴法 44

开会的妙用 45

例会制度——状况沟通 45

会议技巧 46

开会与抓权 46

第2单元 检查到位——一竿子插到底 48

检查与管理：人不是机器 48

管理要有可控性 49

检查的若干要点 49

如何让身边的人不跟你说假话 51

一线崩溃，即是全线崩溃 51

把异常纳入正常的管理 52

专案跟踪的若干要点 53

跨环节沟通当仁不让 55

管理的两条主线 55

第3单元 反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分 57

到底是交期重要，还是品质重要 57

什么叫上下限 57

做人也要有底线 58

如何才能培养员工“精益求精”——扣分法 59

做管理，重要的不是让员工高兴，而是要让员工在乎 61

下限管理与反向纠错法 61

正向列举法 62

反向纠错法和正向列举法的一览表 62

没有功劳也有苦劳吗 62

第4单元 管理的界面——管理者与被管理者 64

管理者以身作则有用吗 64

管理的界面 64

员工不关心公司效益怎么办 65

公司与员工的界面：企业与个人的交集 65

能力和态度，是员工自己的事 66

聚焦管理的界面——李氏八字箴言 66

过程代表付出，结果代表贡献 67

管事抓接口，管人抓责任 67

企业的纵横向：纵向界面与横向接口 68

界面：上下级合作三种模式 68

模型：管理者与被管理者合作模式 69

管理者与被管理者之间的界面 70

目标确定权不能授予——原则性与灵活性 71

目标和结果为什么不能随便改变 71

管理＝管理者＋被管理者＝可控性＋创造性 72

妥协与和谐：管理＝管理者＋被管理者＝1 72

佣金——结果奖金的本质 73

第3篇 企业运行体系 75

第1单元 企业运作与运行——李氏管理循环与流程化 76

本位主义怎么克服 76

企业的纵横向：纵向界面与横向接口 76

输出才是业绩：对下工序负责 76

如何克服本位主义 77

何谓流程化：用结果交接 77

问题：逐个打电话他们才来 80

接口标准化的概念 81

中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 81

单一流向 82

时间是一维的 83

把工作链条抓出来 83

接口可靠 83

给自己的公共邮箱发邮件 83

管事抓接口，管人抓责任 84

李氏管理循环 84

第2单元 窗口作业——李氏双轨模型 87

窗口作业 89

李氏双轨模型 89

8块钱，快递公司怎么赚钱 90

窗口作业承诺 91

接口与交集：中国式绩效考核思想 92

第3单元 学习型组织——模式化与标准化 94

学习型组织是企业成长的阶梯 97

学习型组织的三个步骤 97

学习型组织的障碍 98

何谓“资深经理”——学习型个人 99

学习型组织的载体 100

信息共享平台 100

共识与社会进步 101

第4单元 制度管理 102

没有游戏规则，这个世界会很乱 102

独生子，个个都是小皇帝，以后这个社会怎么管 102

公说公有理，婆说婆有理，到底听谁的 103

治理国家，法治是最基本的形式 103

小偷如此过分 103

制度由两部分构成：行政制度加业务制度 104

制度的本质 105

在给定的过程规范下，把结果做出来 105

制度的广义和狭义之分：一个叫制度，一个叫机制 105

责任等于目标加减利益 106

天下所有的制度若不跟利益挂钩，不要叫制度 106

员工不自觉怎么办 107

如何调动员工的积极性 108

管理的上下限 109

轨道与发动机 109

流程与制度：做人做君子，管人管小人 109

制度要解决两个问题 110

互相平衡和制约 110

第4篇 员工激励体系 113

第1单元 利益驱动——基本工资由什么决定 114

基本工资由什么决定 114

工资与工作标准——何谓承诺 115

什么叫感情工资 116

什么叫津贴 117

企业付工资的理由 117

区分：行情工资≠业绩工资 118

过程代表你的付出，结果代表你的贡献 118

工资转型 119

可能给员工的≠实际给员工的 119

以后的招聘多了一个环节 120

固定工资是惰性之源 120

打开心门：如何调动人心 120

没有基本工资，这就叫自己做老板 120

固定工资像老婆，浮动工资如情人 121

灾难的源头：基本工资变成固定工资 121

无条件基本工资——何谓“照妖镜” 122

有没有不要成本的激励员工的方法 122

无条件基本工资之害 122

从无条件到有条件 123

李氏基本工资理论 124

第2单元 聚焦业绩——管理＝过程＋结果：李氏八字箴言 125

问题：结果好的过程不好，过程好的结果不好，怎么办 125

对策：不放心的过程才要管 125

引申：管理＝过程＋结果 126

不但要做事，而且要作秀 126

业务员出差在外，他早晨睡懒觉我该怎么管他 127

有人想不通，管不了的过程就不管 127

过程规范：检查＋稽核 128

过程规范的考核 129

结果标准：表单＋数据 129

结果标准的考核 130

过程结果模型 130

引申：结果＋过程——以事管人 131

问题综合：如何管理过程和结果 132

第3单元 目标到位——岗位工作标准制定 134

一线崩溃，即是全线崩溃 134

员工不自觉怎么办 134

难量化的如何量化 135

岗位工作标准使用要点：本本主义 135

行政办主任不会制定部属的工作标准 136

工作风格即执行力 136

少谈意识观念，多谈手段做法 137

工作必做清单 137

岗位工作标准制定的几种技法 139

要点提示：你要什么，你就考什么 140

要什么体系 141

职能部门的考核怎么做 142

改进事项——项目立项的管理及考核 142

岗位工作标准制定的第四个要点：聚焦岗位，抓住接口 143

抓住接口的若干要点 143

第4单元 中国式绩效考核——若干做法 145

中国式绩效考核的基本做法 145

多做事多犯错得低分，怎么办 145

结果导向 145

管理重过程，考核重结果 146

绩效考核＝领导打分？ 146

用记分代替打分 147

记忆不等于记录 147

量化：80％以上的绩效考核得分可从计算机系统中得到 147

主管打20％的分：主观打分，如何打 148

绩效考核＋工作总结 148

绩效考核的过程，就是管理精细化的过程 149

企业管理就等于绩效管理 149

有效管理的九大核心问题 149

中国式绩效考核的环节 150

当前企业绩效考核的误区 150

逐级代理 151

管理怎么做，绩效考核就怎么做 151

第5篇 干部能力体系 153

第1单元 管理者核心能力——策划与计划 154

经理人最核心的管理问题 154

常见对策 154

问题：不是经理，是工头 154

经理人的核心能力在这里 155

配方——做经理也是一门技术活儿 155

会做事的留不下，留下来的都不会做事——经理人的烦恼是怎么回事儿 156

复杂问题简单化 156

做管理有没有绝招，管理者手上有没有撒手锏 159

组合效应：管理就是要一加一大于二 160

第2单元 管理者统筹能力——有效目标分解 161

问题：学管理有没有捷径 161

经典参考模板：举办婚礼的WBS 161

金字塔、树状结构＆思维导图 162

WBS工作模式 163

执行力——如何避免“从上级到下级发生衰减” 164

WBS工作模式的用处 164

拒绝领会管理法 165

工作分解与有效执行 165

通过WBS对项目进行扫描 165

WBS与计划的关系 166

计划等于WBS加上资源 166

你在跑龙套吗 167

通过WBS统揽全局 167

反客为主 167

WBS与理性思维 168

协调能力与WBS 169

WBS分解的三个要点 170

WBS与干练 171

中国传统文化的妙招 171

第3单元 企业修炼——干部能力解决方案 173

人才是培养出来的——10年前，你是不是人才 173

事在人为，培训为什么重要 173

他们的能力，他们的心态是参差不齐的 174

水涨船高——水涨船高：知识×常识≠共识 174

员工培训之后，他会不会跳槽 175

良性循环跟恶性循环的分界线 175

员工成长：年轻人的最大价值点 176

用人一技之长最合算 176

培训开展的十二个步骤 177

培训跟教育的不同 177

3W1H模型 178

企业干部知识体系和干部能力体系 178

职业经理人知识结构 179

培训体系的课程简明构成 180

企业修炼手册 180

第4单元 老板修炼——企业问题整体解决方案 182

企业与企业的竞争，不是人才的竞争 182

多元化对我们公司，到底是机会还是陷阱 183

经理人的五个手指头 183

中国人的精明之道分了十个等级 184

企业的瓶颈就是老板的瓶颈 185

老板的层次，如何经营人 185

利益分配 185

50％拿给这一年有业绩的人，这一年有付出的人 186

老板他不管事，他只拿年终利润的30％ 186

人本的价值 186

人才经营的几个要点 187

让这样的人能动起来 187

想开一点：分的是“市场的钱” 188

一个企业能做多大，关键是看你能让多少人为你操心 188

老板能力的三个层次 188

老板的四项修炼 189

老板秘笈 190

员工激励的四个层面 190

李氏企管模型 191

老师鼓励学员去读书，这是天经地义的事 192

探索篇 Z计划——让员工像老板一样工作 193

Z计划——员工价值管理 194

引言 194

关键词 194

朝九晚五存在的问题 194

探索可能的做法 195

Z计划——让一部分人先爽起来 196

针对有上进心的员工 196

设定退出机制 196

Z计划：弹性工作制 196

Z计划实施条件 197

弹性工作制（来自网络） 197

移动办公时代：BYOD移动办公解决方案 197

我的中国梦：每周3天不坐班 197

Z计划——制度越到位，员工越自由 198

你真的理解“对事不对人”吗：以工作目标而非人的“平等”做参照系 200

制度的参照系 200

启示：量身定做的制度让员工自由度更大 201

Z计划——TBC三个到位的必然结果 202

结束篇 李泽尧管理思想之管理＝过程＋结果 203

何谓管理？达成目标是硬道理 203

何为绩效？绩效＝结果／目标 203

何谓制度？（过程规范＋结果标准）×利益 203

管理的焦点——何谓务实 204

焦点转移 204

管理＝过程＋结果 205

判断不等于事实——态度只能被判断，无法被考核 205

政治工作，需要讲态度 205

管理者不但要做事，而且要作秀 206

何谓能力？过程与结果之间的必然性 207

管理者核心能力——策划与计划：能力，蕴藏于过程与结果之间 207

何为领导？帮助部属成功——成功＝系统＋细节 207

绩效考核与人事考评——用过程代替态度，用结果代替能力 207

主导与负责——过程有人主导，结果有人负责 208

管理的界面——李氏八字箴言：过程规范＋结果标准 208

公司与个人之间的三个界面 208

管理需要以人为本吗？愿意＝不得不 208

管理的纵向与横向——界面与接口 209

节点内与节点间——接口 209

后记 210

鸣谢 211

附录：读者互动空间——购书增值＋扩展阅读 213

附录：基于李泽尧老师管理著作之企业培训课程及咨询项目 214

附录：李泽尧老师管理著作知识结构图 215

附录：李泽尧老师出版著作一览 216