干部的基本 最新修订版PDF电子书下载

前言 1

引言 某管理者的测试 3

如何在对企业一无所知的情况下取得成功 3

能领会上司意图的人 4

不思进取的员工 5

能否担当企业重组的重任 7

一个职位，一项业绩 8

本章要点 9

第一章 今后的经营和干部 1

1衰退之后是新的衰退 1

多层次的经济衰退 1

恶性循环的对策和折旧不良资产 2

消费者偏向低价消费的对策 3

经营个性化 4

关联公司和驻海外法人公司的重组 6

不要怪罪一线管理者 7

2干部应与全体员工的业绩挂钩 9

笑对一切困难 9

以全局的眼光看问题 10

不要逃避棘手的问题 11

全体干部要力争盈利 12

“变化的程度”是问题的关键 13

如果自己不在，公司的整体利润会减少吗 14

3这样的环境，干部难有作为 16

业绩挂钩之障碍 16

中型企业的时代 17

事业部制度官僚化 18

总公司存在的三大问题 20

人多生出的多余事 21

衍生“活力不足”的温床 22

让全公司盈利的战略 23

4总公司、事业部同时改革 24

将事业部改组为中型、独立的公司 24

将总公司改组为控股公司 25

集团运作制度 28

灵活机动的人事制度 29

关联公司的改革分两步走 30

优化企业整体结构 31

重新找回企业的活力 32

干部必须是有说服力的人 34

5经营个性化 35

综合经营时代的终结 35

随大流的产品没有市场 36

其他公司没有的生产设备 37

精减产品品种 38

培育部门特色 40

放弃趋同主义 41

6低价趋势中的经营 42

转向低价消费 42

价格太高，售不出去 44

极限成本方式 45

削减固定费用 46

国际竞争力低下的危机 48

7所谓“坚实经营” 49

销售至上主义的误区 49

最糟糕的情况是什么 50

敢于巧妙冒险 51

“二位主义” 51

分期前进法 52

模拟法 53

正攻法 54

8零增长经营体制 55

零增长有效益吗 55

未雨绸缪 56

限定总体人工费的方式 57

变储备人才制度为流动人才制度 58

严格控制固定费用 60

经营者的评价能力是关键 60

突破口是“年薪制” 62

直到见成效为止 63

通过其部下来考评管理者 64

问题干部要减薪 66

本章要点 67

第二章 干部应该干什么 71

1干部的职能 71

业务方面和员工管理方面 71

管理方面和改革方面 73

干部职能表格化 75

有问题的分店 76

甩手大干 77

大家在想什么 79

干部成长的四个阶段 80

改善和改革 81

业绩成长曲线 82

2怎样进行改革 83

某公司的销售改革 83

试验成功 84

新构想和新方法 84

从现实出发 86

提出大家反对的方案 87

当改革遇到障碍时 88

改革是长期战略 89

3强化干部的说服力 90

信赖是根本 91

不要遗漏对立方案 92

有没有盲点 93

用与对方一样的角度看问题 94

对部下直言不讳 95

4做一名心胸宽广的干部 96

自己是否被信任 96

性格急躁症 98

“结果怎么啦？” 99

要有包容异己的气度 99

5提高自己的办事能力 100

能否分清事情的轻重缓急 101

处理紧急事态 102

充分发挥部下的潜能 104

集中精力抓重点 105

不要成为时间的奴隶 106

建立游刃有余的体制 107

6活跃于关联公司 108

比总公司难 108

人员构成的两重性 110

夕阳企业 111

人才不足 112

不要身在曹营心在汉 113

有没有死心塌地的精神 114

依存、自立、贡献三阶段 115

7管理者应该职业化 117

没有退休的公司 117

你是否具备普遍适用的专业才能 118

管理是危险的职业 119

专业人才的培养和职务工资 120

相同的业种一视同仁 121

本章要点 122