CMMI+敏捷整合开发 更快改进性能的案例与实用技术PDF电子书下载

第Ⅰ部分 简介 5

第1章 简介和CMMI/敏捷方法入门 5

1.1简介和CMMI入门 5

1.1.1 CMMI入门 6

1.1.2短语“CMMI符合性”在本书中的使用 8

1.2敏捷方法入门 9

1.2.1敏捷原则和实践 9

1.2.2书中使用的敏捷术语 10

1.3案例研究的一般信息 10

1.4本书中所使用术语的一般信息 11

第Ⅱ部分 帮助成熟组织提高敏捷性 15

第2章 用于提高CMMI成熟组织敏捷性的技术 15

2.1本章的学习内容 15

2.2 LACM案例研究背景 16

2.3使用CMMI模型时从哪里开始才能提高敏捷性 16

2.4使用CMMI模型时开始过程改进的错误情况 17

2.5 CMMI模型的常用方式以及不易理解的选项 18

2.6根据实际的业务目标调整过程方案 18

2.7将过程说明和培训与实际过程保持一致 19

2.8提高敏捷性的两个具体示例：精简和精益 20

2.8.1精简多余过程以缩短响应时间 20

2.8.2精益同级评审过程 21

2.9当前为何越来越多的组织不精简和精益他们的过程 22

2.10了解CMMI模型的目的，帮助组织成功 22

2.11使用CMMI模型时可以通过不同的选项进行评估 23

2.12改进敏捷性的备选方法 24

2.13总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助 25

2.14总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助 26

第3章 敏捷性与更高CMMI级别的实践 27

3.1本章的学习内容 27

3.2有关更高CMMI级别实践的背景 28

3.3案例研究的背景 28

3.4度量基本原则 29

3.5案例研究中使用的度量 29

3.6回顾 30

3.7深层次挖掘备选的根本原因 31

3.8与具体背景相关的度量 32

3.9获得正确的数据并给予重视 33

3.10授权与高级别的CMMI实践存在的关系 34

3.11实施CMMI级别4和级别5实践的最佳时间 34

3.12 CMMI、敏捷性与精益的关系 35

3.13案例研究回顾：CMMI、敏捷性与精益如何相互帮助 35

3.14案例研究中的详情和对过程改进的深刻见解 36

3.15案例研究回顾：实际发生的情况 36

3.16深刻见解 37

3.17更多有关CMMI级别4和级别5实践真正目的的信息 38

3.18 LACM的连续过程改进 40

3.19 LACM为何会取得前所未有的成功 43

3.20将大量资源浪费在DOORS上：一个关于实际工作管理和度量的故事 43

3.21从财务方面看待工作管理和度量 46

3.22 CMMI度量和分析过程域与单一性的敏捷原则是否矛盾 46

3.23 LACM如何从CMMI角度处理度量和分析 47

3.24总结 48

3.25总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助 48

3.26总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助 49

第Ⅲ部分 帮助敏捷组织提高成熟度 53

第4章 将过程成熟度引入敏捷组织——第Ⅰ部分 53

4.1本章的学习内容 53

4.2 BOND案例研究的背景 54

4.3什么是差距分析以及为何它对敏捷组织至关紧要 54

4.4对敏捷组织执行差距分析的要点 55

4.5敏捷组织中不符合CMMI的“潜在劣势”示例 57

4.6以项目化方式实施过程改进 58

4.7用于敏捷组织的TWG方法 59

4.8重新回顾过程改进项目的目标和挑战 60

4.9备选实践和定制的敏捷TWG 62

4.10返回同级评审示例 64

4.11 BOND定制的TWG技术和总结的经验 65

4.12执行敏捷TWG所做的准备工作 66

4.13过程打包 66

4.14敏捷组织过程资产结构 68

4.15 BOND使用的过程资产指导原则 71

4.16不同组织具有不同的过程资产结构 71

4.17敏捷TWG的角色和责任 72

4.18有效执行敏捷TWG的方法 73

4.19将TWG的工作与主管的脱机工作相分离 73

4.20找到差距后采取什么措施 74

4.21执行敏捷TWG时的常见问题解答 75

4.22您需要DAR过程吗 75

4.23您需要验证自己开发的所有内容吗 76

4.24您必须确保过程中的步骤都是正确顺序吗 77

4.25您必须确保过程定义没有重复吗 78

4.26可以用电子邮件或PowerPoint幻灯片获得需求吗 78

4.27是否必须用单一的“应该语句”获得需求 79

4.28将非正式过程规范化 80

4.29总结 81

4.30总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助 81

第5章 将过程成熟度引入敏捷组织——第Ⅱ部分 83

5.1本章的学习内容 83

5.2 BOND案例研究的背景 84

5.3 BOND的项目管理 86

5.4在BOND中从角色和责任入手 87

5.5从组织内部培养项目主管 89

5.6伸展点示例：向每个协议模板添加项目管理计划 90

5.7“什么”——确定计划范围 91

5.8“谁”——管理资源和技能要求 92

5.9常用的“非文档化的超级电子数据表”资源管理过程 94

5.10“何时” 94

5.11生命周期——由您做主 96

5.12“如何”——团队会议、任务监控和路线更正 97

5.13高级管理层简报：CMMI可以为敏捷方法提供帮助的一个领域 98

5.14高级简报不断完善的示例：可有效利用时间的配套幻灯片 99

5.15“多少”——不要强制团队采取“不合规律的行动” 100

5.16从BOND规范化计划总结出的经验教训 101

5.17在BOND中将计划视为动态文档 102

5.18模板的力量 103

5.19需要记录会议纪要和活动事项吗 105

5.20让利益相关方参与进来 107

5.21让利益相关方参与进来——有时候需要额外的帮助 108

5.22在整个组织内共享 109

5.22.1“不向过程中添加任何内容”的例外情况 109

5.22.2例外情况示例1：对组织级的反馈 110

5.22.3例外情况示例2：您了解自己的整个任务范围吗 110

5.23适合敏捷组织的度量和分析过程 111

5.23.1敏捷组织中的规模度量 112

5.23.2度量信息库必须采用什么格式 112

5.24培训组织中的所有项目人员 114

5.25敏捷组织中的技术解决方案 115

5.26产品和过程质量保证 116

5.27减少敏捷组织中执行CMMI评估的风险 116

5.28达到CMMI目标之后存在丧失发展动力的风险 117

5.29我们实现了级别3，欢呼雀跃吧！一年后与Ethan的会面 118

5.30总结 119

5.31总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助 120

第Ⅳ部分 CMMI帮助应对敏捷方法误用情况 125

第6章 对定义过程和敏捷性的常见误解 125

6.1本章的学习内容 126

6.2 NANO案例研究的背景和所面临的问题 126

6.3 NANO是如何取得成功后又陷入困境的 127

6.4 NANO中敏捷性的有利方面 128

6.5 NANO敏捷方法的失败方面 128

6.6 NANO中的复杂因素 129

6.7 NANO为差距分析做准备 129

6.8 NANO的差距分析结果 130

6.9公共实践的示例 130

6.10一些人如何看待敏捷组织中的过程 131

6.11过程误解的示例 132

6.12过程误解的另一个示例 132

6.13分配过程所有权的利和弊 134

6.14向NANO优先提出的建议 134

6.15在NANO中制定OPF和OPD过程 135

6.16 NANO中将CMMI框架用作过程路线图 135

6.17将CMMI框架用作路线图的示例 136

6.18处理NANO中利益相关方的弱点 137

6.19要随着组织的发展壮大保持成功的敏捷文化，必须提供培训 138

6.20您不能只靠重复其他组织的过程来获取预期价值 139

6.21将非正式过程规范化的另一个示例 140

6.21.1向下传达的度量 140

6.21.2从敏捷角度看待度量 140

6.21.3我们为何应关注将非正式过程规范化 141

6.21.4经常被大型组织忽略的向下传达的度量 141

6.22关注NANO的过程改进计划中的风险 142

6.23 NANO过程改进计划 143

6.24由假设场景培训提供支持的基于优先级的增量式部署 143

6.25有关GP2.7的更多信息并阐明NANO的角色和责任 144

6.26 NANO角色和责任外出静思会 145

6.27“空白部分”任务 146

6.28用于定义角色和责任的备选方法 148

6.29在NANO中使用的定制备选方法 149

6.30使用敏捷方法和符合CMMI要求的方法处理计划中的不确定性 150

6.31 CMMI项目计划与敏捷计划相一致 152

6.32总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助 153

6.33总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助 154

第7章 将过程成熟度引入研发文化 155

7.1本章的学习内容 155

7.2 GEAR案例研究的背景 156

7.3 GEAR中的常见模式 156

7.4过程资产需求不明确的常见模式 156

7.5标准与产品内容模板 158

7.6为“我的部门”中的工作人员记录过程 159

7.7建议使用利益相关方矩阵和产品模板 159

7.8适用于敏捷组织的OPF和OPD 160

7.9在GEAR中，“没有人能坚持到底” 160

7.10将“实施方法”指导单独打包的另一好处 161

7.11在GEAR中将工程与项目管理保持一致 161

7.12在GEAR中“它取决于与会者” 162

7.13记录和培训的过程与实际过程相符吗 164

7.14需求变更审批应与实际工作保持一致 164

7.15提出旨在引出行为更改的问题 165

7.16 GEAR中的过程开发和部署优化 166

7.16.1优化措施A：管理过程改进项目中的人员配备 166

7.16.2优化措施B：帮助过程记录工作小组有效地开展工作 167

7.16.3优化措施C：用于过程开发和部署的“线程”方法 169

7.17“线程”方法的利弊 171

7.18过程定制 172

7.19 GEAR中定制方法的利弊 172

7.20为GEAR提出的定制建议 173

7.21敏捷过程定制指导原则：始终向上定制 173

7.22向下定制——错误但仍被许多组织采用的方法 174

7.23为何向上定制具有意义 174

7.24向上定制的方法可以解决所有的定制问题吗 175

7.25标准的作用及其如何为定制提供帮助 175

7.26 GEAR中的过程符合性问题 176

7.27从CMMI模型的角度看待过程符合性 177

7.28产品和过程质量保证（PPQA） 177

7.29 GP 2.8监督和控制过程 178

7.30用于实现GP 2.8的选项 178

7.31将组织保持在“平衡”状态与文化的转变 179

7.32通过“入口”实现GP 2.8的选项 179

7.33用于实施PPQA的“实施方法”选项 180

7.34向GEAR提出的建议：首先应定义原则 181

7.35向GEAR提出的建议：其次是执行符合性检查 181

7.36用于提高敏捷性的标准的力量 182

7.37一个与标准误用有关的真实故事 184

7.38总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助 186

7.39总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助 186

第8章 在CMMI过程成熟的组织中实施“混合”的敏捷方法时面临的挑战 189

8.1本章的学习内容 189

8.2简介 190

8.3 DART案例研究的背景 190

8.4 DART执行的事后项目评估 191

8.5更多的案例研究背景信息 192

8.6敏捷方法中与任务管理有关的工作方式 193

8.7 DART项目所犯的错误 194

8.8为什么A1没有为他面临的合作挑战做好准备 195

8.9有关DART案例研究的更多信息 195

8.10方法1：百分之十规则 197

8.11方法2：范围与合作管理 198

8.12有关DART案例研究的更多信息 199

8.13我如何做出每天哪些事项最重要的决策 199

8.14有关敏捷项目中需要较多时间的“不太受关注”任务的更多信息 200

8.15有关使用范围说明文档的重要性的更多信息 201

8.16方法3：推挽式方法 203

8.17 CMMI如何帮助我们实施有效的混合敏捷方法 205

8.18 CMMI帮助敏捷团队实现自我管理的示例 205

8.18.1 CMMI帮助敏捷团队评估任务和责任 205

8.18.2 CMMI帮助敏捷团队确定工作的优先次序 206

8.18.3 CMMI帮助敏捷团队管理范围 207

8.18.4 CMMI帮助敏捷团队评估进度 209

8.18.5 CMMI通过“敏捷培训场景”为敏捷团队提供帮助 210

8.19敏捷方法如何影响管理层 211

8.19.1为什么我们会在DART项目中忽略这么多的实际进度评估 212

8.19.2在组织向敏捷目标努力时高级管理层如何才能发挥重要作用 213

8.20人员安全感对建立信任文化的重要性 214

8.21总结：CMMI如何为“混合”的敏捷方法提供帮助 217

8.22总结：“混合”的敏捷方法如何为CMMI提供帮助 218

第Ⅴ部分 如何真正提高绩效 221

第9章 重复出现的特定弱点：找到弱点、分析它们为何产生消极影响、克服并避免它们再次出现 221

9.1本章的学习内容 221

9.2动机与目标 222

9.3所使用的方法与我用来帮助客户的相同 222

9.4确定我的高尔夫球运动（“原样”）状况 223

9.5掌握新技能的阶段 224

9.6几个简单但关键的步骤 226

9.7我在高尔夫球运动中重复遇到的特定弱点——挥杆 228

9.8重复出现的特定弱点所带来的经验教训 229

9.9高尔夫球运动项目的弱点及其与企业的相似之处 230

9.10敏捷方法 231

9.11选择特定检查点 232

9.12度量目标和调整方法 232

9.13高尔夫球运动改进项目的另一个检查点 233

9.14重要区别：传统CMMI与敏捷方法 233

9.15针对这三个重复弱点的检查点已经足够了吗 237

9.16分析 238

9.17如何解决我挥杆力度不够的问题 238

9.18高尔夫球运动与高科技组织中的节奏问题 239

9.19企业工作人员可以从高尔夫职业球员身上学到哪些技术 240

9.20检查点如何帮助我实现高尔夫球运动项目的目标及其他内容 242

9.21回顾CMMI级别4和级别5的实践及它们与敏捷性的关系 243

9.22总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助 244

第10章 总结和结论 245

10.1本章的学习内容 245

10.2我们从本书的案例研究中学到哪些知识 245

10.3我们从NANO和GEAR中学到什么 248

10.4关于度量我们已了解了哪些内容 248

10.5打破常规看问题（高尔夫球运动项目）我们学到哪些 249

10.6可帮助实现真正而稳定的业绩的微小改变的价值 250

10.7支持企业进行微调：定制与标准的两个方面 251

10.8结论 254

编后记 257

附录A《敏捷宣言》中蕴含的12条原则 261

附录B敏捷项目管理计划（PMP）模板示例 263

附录C敏捷组织过程资产指导原则示例 269

附录D敏捷过程资产审批与发布过程示例 271

附录E敏捷组织过程焦点过程示例 273

附录F敏捷组织过程定义过程示例 277

附录G本书中使用的术语 281

参考文献 283