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开篇 1

推荐语 1

陈勤业：写意人生 行者无疆 12

把从业和授业看作一件事 21

第一篇 设计开发评价篇 27

产品设计开发过程质量成熟度评价系统的应用研究&陈勤业 孙磊 27

概要 27

1.1 引言 29

1.1.1 开展设计开发质量管理的目的 29

1.1.1.1 设计开发质量管理的好处 30

1.1.1.2 设计开发质量管理要预防而不是救火 30

1.1.1.3 质量管理在设计开发过程中的重要作用 30

1.1.2 设计开发质量管理的发展 31

1.1.3 设计开发质量管理的重要性 33

1.1.4 设计开发管理过程中常见的误区 35

1.1.4.1 没有正确理解客户的需求 35

1.1.4.2 “这个问题不严重，可以先放一放，要保证设计开发进度” 36

1.1.4.3 专家“一言堂” 36

1.1.4.4 其他的误区 37

1.1.5 产品成熟度评价系统在产品设计开发质量管理中应用的主要内容 37

1.1.5.1 产品成熟度 38

1.1.5.2 产品成熟度评价系统介绍 38

1.1.6 产品成熟度评价系统在产品设计开发质量管理中应用的意义 42

1.2 设计开发过程常见的质量管理方法 44

1.2.1 ISO 9000族国际质量管理体系标准 44

1.2.1.1 ISO 9000族国际质量管理体系标准的简介 44

1.2.1.2 ISO 9001:2008质量管理体系标准中对设计和开发过程的要求阐述 45

1.2.2 先期产品质量策划APQP 50

1.2.2.1 先期产品质量策划（APQP）简介 50

1.2.2.2 先期产品质量策划（APQP）五个阶段详细阐述 51

1.2.3 项目管理知识体系（PMBOK） 64

1.2.3.1 项目管理知识体系的背景 64

1.2.3.2 项目管理知识体系领域与项目管理过程概述 65

1.2.3.3 项目管理知识体系五个过程域的简介 66

1.2.3.4 项目知识管理体系（PMBOK）的项目质量管理介绍 67

1.2.4 门径管理系统（SGS） 73

1.2.4.1 门径管理系统简介与基本思想 73

1.2.4.2 门径管理系统运作路线图与关键节点模型 74

1.2.5 产品及周期优化法（PACE） 75

1.2.5.1 产品生命周期优化法的简介 75

1.2.5.2 产品生命周期优化法（PACE）的优点 75

1.2.5.3 产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容 75

1.2.5.4 产品生命周期优化法（PACE）阶段评审决策机制 76

1.2.6 集成产品开发（IPD）开发模式 78

1.2.6.1 集成产品开发（Integrated Product Development）产生背景 78

1.2.6.2 集成产品开发IPD核心思想和框架 78

1.2.6.3 集成产品开发IPD框架中核心内容的简介 80

1.2.7 产品生命周期管理（PLM） 83

1.2.7.1 产品生命周期管理（Product Liftcycle Management）简介 83

1.2.7.2 产品生命周期管理的理论体系技术框架 85

1.2.8 产品价值管理（PVM） 85

1.2.8.1 产品价值管理的简介 85

1.2.8.2 产品价值管理（PVM）的基本思想 86

1.2.8.3 产品价值管理（PVM）核心内容 86

1.3 质量信息系统及项目问题管理 87

1.3.1 建立质量信息系统 87

1.3.1.1 企业建立质量信息系统的意义 88

1.3.1.2 企业如何建立质量信息系统 88

1.3.1.3 建立质量信息系统应注意的几个问题 89

1.3.2 项目问题管理 89

1.3.2.1 项目问题管理基本概念 89

1.3.2.2 项目问题管理活动内容 89

1.4 产品设计开发过程质量成熟度评价系统的应用研究 92

1.4.1 产品成熟度评价系统应用研究 92

1.4.1.1 产品定义阶段 92

1.4.1.2 样件阶段 92

1.4.1.3 中试阶段 93

1.4.1.4 小批量阶段 94

1.4.1.5 量产阶段 94

1.4.2 产品成熟度评价系统特点小结 94

参考文献 96

致谢 97

第二篇 持续改善篇 99

企业中质量过程改进的组织变革评析与启示——启动自我持续改善螺旋式上升模式&王永生 孙磊 殷亚敏译要 99

概要 99

2.1 引言 102

2.1.1 组织背景 102

2.1.2 变革之需要 102

2.1.2.1 20世纪的革命 102

2.1.2.2 信息技术 103

2.1.2.3 质量革命 103

2.1.2.4 国际化 103

2.1.2.5 复合变化 103

2.1.3 推进变革的主要因素 104

2.1.3.1 社会经济结构的变化 104

2.1.3.2 公众意识和公众期望 104

2.1.3.3 政府鼓励 105

2.1.3.4 香港房屋委员会ISO 9001认证 105

2.1.3.5 中国的总体商业环境 105

2.1.3.6 中国电扶梯商业概况 106

2.1.3.7 中国的劳动力 108

2.1.4 质量体系引入对组织带来的变革 109

2.1.5 问题说明 109

2.1.5.1 世界最大电扶梯制造商（中国公司）服务部门现存的问题 109

2.1.5.2 研究问题和关注的主题 110

2.1.6 研究目标 110

2.1.6.1 总体目标 111

2.1.6.2 次要目标 111

2.1.7 研究参与者 111

2.1.7.1 世界最大电扶梯制造商集团和世界最大电扶梯制造商（中国公司） 111

2.1.7.2 ISO 9001认证 113

2.1.7.3 参与研究的人员 114

2.1.7.4 客户资料 115

2.1.8 服务 115

2.2 文献综述 116

2.2.1 组织变革的质量管理体系 116

2.2.1.1 菲利普·克劳士比（Philip Crosby）（1926—2001年） 116

2.2.1.2 W．爱德华·戴明（W.Edwards Deming）（1900—1993年） 116

2.2.1.3 约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）（1904—2008年） 117

2.2.1.4 石川馨（Kaoru Ishikawa）（1915—1989年） 118

2.2.1.5 田口玄一（Genichi Taguchi）（1924—2012年） 118

2.2.1.6 阿曼德·费根鲍姆（Armand V.Feigenbaum）（1920— ） 120

2.2.1.7 库尔特·勒温（Kurt Lewin）（1890—1947年） 121

2.2.1.8 克里斯·阿基里斯（Chris Argyris）（1923— ） 121

2.2.1.9 唐纳德·舍恩（Donald Scon）（1930—1997年） 122

2.2.1.10 彼得·圣吉（Peter M.Senge）（1947— ） 123

2.2.1.11 质量管理大师对电扶梯行业的影响 123

2.2.1.12 反对变革 124

2.2.1.13 变革与转变 126

2.2.1.14 转变管理构建的基本原理 127

2.2.1.15 研究设计策略 129

2.2.2 公司特定环境——将中国文化转换成一个增值要素 130

2.2.2.1 中国劳动力 130

2.2.2.2 儒家的影响 130

2.2.2.3 中国香港改进的经验 132

2.2.2.4 公司和文化变化 134

2.2.3 体验式学习 135

2.2.3.1 培训和发展的分类 136

2.2.3.2 反思的重要性 136

2.2.3.3 行为研究循环 137

2.2.3.4 行动研究的要素 138

2.2.3.5 行动研究的执行 139

2.2.3.6 促成连续自发性过程改进的人文主义民主价值观 139

2.2.3.7 协调者的角色 140

2.2.3.8 关于行动研究的其他考虑 140

2.2.3.9 行动研究方法特征总结 142

2.2.4 优化行动研究的效果作为过程改进的一个方法 143

2.2.4.1 生产过程管理 143

2.2.4.2 关于组织价值的参与性学习 145

2.2.4.3 贯穿整个研究的管理情绪和情感 146

2.2.4.4 三角理论 146

2.2.5 学习型组织 146

2.2.5.1 学习型组织的定义 147

2.2.5.2 学习型组织的概念 147

2.2.5.3 行动中的学习型组织 149

2.2.6 行动研究的局限及挑战 154

2.2.7 先前发现和研究问题的关系 155

2.3 研究模式、行动研究方法和假设 157

2.3.1 质量体系改进过程的研究模式 157

2.3.2 质量体系的评估模式 158

2.3.3 研究方法论 161

2.3.4 研究的局限性 161

2.3.5 行动研究方法 162

2.3.6 行动研究的演变及其在研究中的应用 163

2.3.7 行为研究的目的 163

2.3.8 对维护部门操作的分析 164

2.3.9 过程管理团队的形成及其演化 164

2.3.9.1 过程改进团队 164

2.3.9.2 过程改进研习班 167

2.3.10 过程改进路线图 170

2.3.10.1 现在正发生什么 170

2.3.10.2 听取未来客户的意见 172

2.3.10.3 过程详情调查 173

2.3.10.4 完成新过程设计 175

2.3.10.5 实施 179

2.3.11 评估 181

2.3.11.1 每次螺旋后的调查问题 181

2.3.11.2 数据收集、取样和取样步骤 181

2.3.11.3 调查工具 182

2.3.12 研究螺旋 183

2.3.13 研究结构 184

2.4 数据分析与评估 187

2.4.1 承包商的质量体系 187

2.4.2 香港电扶梯行业的质量障碍 187

2.4.2.1 文化改变的困难 188

2.4.2.2 对行事方式变化心存恐惧或抵触 189

2.4.2.3 缺乏高层管理者的承诺 189

2.4.2.4 质量管理体系知识不足 189

2.4.2.5 在质量管理中缺乏专业知识 190

2.4.2.6 低效的内外沟通网络 190

2.4.2.7 不充分的质量培训和教育 190

2.4.3 在香港影响质量控制的因素 190

2.4.3.1 部门高层管理者的作用和质量方针 191

2.4.3.2 质量部门的作用 191

2.4.3.3 对员工培训的作用 191

2.4.3.4 过程管理和操作过程的运用 192

2.4.3.5 质量数据和报告的运用 192

2.4.3.6 员工参与的重要性 193

2.4.4 中国香港和中国内地电扶梯行业成功的关键因素 193

2.5 世界最大电扶梯制造商（中国公司）质量体系的案例研究 195

2.5.1 世界最大电扶梯制造商（中国公司）执行质量体系出现的问题 195

2.5.1.1 缺乏管理承诺 196

2.5.1.2 文件控制 198

2.5.1.3 现场员工的缺乏和劳务的参与 198

2.5.1.4 员工承诺的缺乏 199

2.5.1.5 大量的存档和纸质的文件工作 200

2.5.1.6 员工工作负荷的增加 201

2.5.2 世界最大电扶梯制造商（中国公司）质量体系的变化过程模型及执行方案 201

2.5.2.1 第1步：管理承诺 202

2.5.2.2 第2步：质量改进团队 202

2.5.2.3 第3步：测量 203

2.5.2.4 第4步：质量成本 204

2.5.2.5 第5步：质量意识 204

2.5.2.6 第6步：校正行动 205

2.5.2.7 第7步：零缺陷计划 205

2.5.2.8 第8步：雇员教育 206

2.5.2.9 第9步：“零缺陷日”（ZD Day） 206

2.5.2.10 第10步：目标设定 207

2.5.2.11 第11步：误差—原因消除 207

2.5.2.12 第12步：认可 207

2.5.2.13 第13步：质量委员会 208

2.5.2.14 第14步：再次进行 208

2.6 第一个螺旋 209

2.6.1 回顾当前过程以及分享经验 210

2.6.1.1 培训协调者 210

2.6.1.2 全面回顾当前过程 211

2.6.1.3 问题识别 212

2.6.1.4 过程客户需求的识别 214

2.6.1.5 构建客户需求 215

2.6.2 反馈阶段 215

2.6.3 在过程改进团队讨论中发现的问题 216

2.6.4 规划阶段——对操作过程的重组 217

2.6.5 执行 219

2.6.6 对第一个螺旋的评价 220

2.7 第二个螺旋 222

2.7.1 第二个螺旋的识别阶段 224

2.7.1.1 主要质量和可靠性问题的分类 226

2.7.1.2 可用性 226

2.7.2 规划改进的技术服务方案 227

2.7.3 客户忠诚度问题的识别 228

2.7.3.1 客户分类 229

2.7.3.2 绩效落差 231

2.7.3.3 计划管理绩效落差 232

2.7.3.4 合并客户忠诚度管理及执行 233

2.7.4 世界最大电扶梯制造商（中国公司）深圳办事处的客户忠诚度管理活动（实施样例） 239

2.7.4.1 客户是谁 239

2.7.4.2 为什么需要以客户为导向 239

2.7.4.3 目标 240

2.7.4.4 组织和结构 240

2.7.4.5 做了什么 241

2.7.4.6 分权 241

2.7.4.7 访谈 241

2.7.4.8 培训 241

2.7.4.9 客户导向团队 242

2.7.4.10 发现 242

2.7.4.11 调查发现 243

2.7.4.12 跟踪会议 244

2.7.4.13 每月召开的会议 244

2.7.4.14 客户数据库 244

2.7.4.15 客户导向项目的其他部分 245

2.7.4.16 聚焦 245

2.7.4.17 试点经验 245

2.8 第二个螺旋的评估阶段 246

2.8.1 客户满意度 246

2.8.1.1 过程改进的影响 246

2.8.1.2 评估的结论 247

2.8.1.3 4种服务的内在联系 247

2.8.2 员工敬业度 248

2.8.2.1 过程改进的影响 248

2.8.2.2 t测试的结论 249

2.8.2.3 4种服务的内在关联 249

2.8.2.4 过程改进前和改进后的平均值比较 249

2.9 讨论和结论 250

2.9.1 结果 250

2.9.2 解决方案和建议 251

2.9.2.1 人员——员工 251

2.9.2.2 策略——公司方针和目标 252

2.9.2.3 技术——办公自动化和信息技术（沟通） 252

2.9.2.4 环境——公众、客户和供应商（客户支持） 253

2.9.2.5 结构——人力资源和特别机构 253

2.9.2.6 文化——持续的追求 254

2.9.3 研究的缘由和后续螺旋 255

2.9.4 过程改进运动对公司变化的影响 255

2.9.4.1 参与式学习公司文化的倡导 255

2.9.4.2 员工角色的改变 256

2.9.4.3 提高生产力方式的变化 256

2.9.4.4 保守管理风格的改变 257

2.9.5 政策含义 257

2.9.5.1 自我引导学习和制度引导培训过程的结合 257

2.9.5.2 针对控制抵抗改变的策略 259

2.9.6 进一步研究的建议 259

2.9.7 结论 260

参考文献 261

附录Ⅰ 质量管理实践 266

附录Ⅱ 员工的问卷调查表 271

附录Ⅲ 客户调查问卷 273

致谢 277

第三篇 精益六西格玛篇 281

精益六西格玛实施流程及关键成功因素分析的研究 281

概要 281

3.1 绪论 282

3.1.1 研究背景与意义 282

3.1.1.1 研究背景 282

3.1.1.2 研究意义 283

3.1.2 精益生产与六西格玛的特点 284

3.1.2.1 精益六西格玛简述 284

3.1.2.2 循序渐进，建立精益六西格玛体系 285

3.1.2.3 精益六西格玛体系关键因素 286

3.1.3 国内外研究现状综述 286

3.1.4 研究的结构与内容 288

3.1.5 本研究的创新之处 288

3.2 精益六西格玛实施流程分析 290

3.2.1 精益管理 290

3.2.1.1 目标：消除企业7种浪费 290

3.2.1.2 思路：对规模经济的“反叛” 291

3.2.1.3 执行：自下而上，边做边学 291

3.2.1.4 精益管理变更 292

3.2.1.5 变革之必然 292

3.2.1.6 变革如此之难 293

3.2.1.7 怎么做才能达到目的 293

3.2.1.8 优秀的人力资源（HR）管理体系 293

3.2.1.9 变革中的领导力 294

3.2.1.10 结论 295

3.2.2 精益生产 295

3.2.3 什么是六西格玛管理 298

3.2.4 精益，还是六西格玛 298

3.2.5 精益六西格玛项目实施流程 304

3.2.6 实施精益六西格玛的必要性和可行性 305

3.2.7 本章小结 306

3.3 精益六西格玛实施流程及关键成功因素 307

3.3.1 当精益遭遇六西格玛 307

3.3.1.1 从六西格玛到精益六西格玛 307

3.3.1.2 精益遭遇六西格玛的冲突 309

3.3.2 基于精益六西格玛的服务运营精确化管理创新研究 309

3.3.2.1 以精益六西格玛实现精确化管理 310

3.3.2.2 上海电信降低话费异议率的实证分析 313

3.3.2.3 结论 316

3.4 结论与展望 320

3.4.1 结论 320

3.4.2 展望 320

参考文献 322

致谢 324

第四篇 法律完善研究篇 325

绿色壁垒 国际惯例 劳动争议 325

4.1 WTO下绿色壁垒条款的合法适用及局限 325

4.1.1 导言 325

4.1.2 纵向层面诠释WTO中绿色壁垒条款的适用 326

4.1.2.1 绿色壁垒概述 326

4.1.2.2 WTO下绿色壁垒法律条款的合法适用及局限 326

4.1.3 横向层面分析环境保护对绿色壁垒条款适用的影响 330

4.1.4 原因及其出路 332

4.2 国际惯例的诠释和适用 333

4.2.1 导言 333

4.2.2 在我国立法层面上诠释国际惯例 333

4.2.2.1 国际惯例释义 333

4.2.2.2 国际惯例的性质诠释 336

4.2.3 国际惯例在我国的适用 337

4.2.3.1 适用次序和效力来源 337

4.2.3.2 值得注意的公共秩序限制条款 338

4.2.4 结论 339

4.3 论中国内地（大陆）与中国香港、澳门及台湾劳动争议的处理 340

4.3.1 导言 340

4.3.2 中国劳动法渊源浅议 341

4.3.2.1 引言 341

4.3.2.2 劳动法的法之关系和渊源 342

4.3.3 中国内地（大陆）劳动法与中国香港、澳门及台湾“劳动法”之比较 344

4.3.3.1 比较范围 344

4.3.3.2 劳动争议立法 344

4.3.3.3 劳动争议调解制度比较 345

4.3.3.4 劳资争议仲裁制度的比较 346

4.3.3.5 劳动争议诉讼制度的比较 347

4.3.4 劳动争议的一般原因 348

4.3.4.1 引言 348

4.3.4.2 行为方面的劳动争议起因 349

4.3.4.3 思想与认知方面的劳动争议起因 351

4.3.5 现在劳动争议处理程序和机构简述 352

4.3.5.1 劳动争议的一般处理程序 352

4.3.5.2 劳动争议的处理机构 352

4.3.6 中国劳动法存在的问题和解决的方式 353

4.3.6.1 普遍的问题 353

4.3.6.2 处理方式和程序的问题 354

4.3.6.3 处理机构的问题 355

4.3.7 相关建议 355

4.3.7.1 相关建议的基础 355

4.3.7.2 劳动关系的布置 356

4.3.7.3 劳动关系之监管 357

4.3.7.4 一般及基础的问题 357

4.3.7.5 劳动争议处理机构的调整 358

4.3.7.6 劳动争议的处理程序 358

4.3.8 综合结论 359

参考文献 360

第五篇 经验分享篇 362

质量与客户服务环环相扣 362

国际博士后协会为博士后发声 364

如新人才观的大智慧 365

站在客户角度的创新 366

绿园食品的蓝海策略 367

囊才顾问有限公司总舵手：邱柏民博士 368

罗宝表：自创品牌运营精髓 369

高级腕表“电影院” 370

中国质量俱乐部 371

新美亚公司：名牌背后的制造者 372

伊丽嘉的变革与创意 373

坚守品质 坚持创新 374

黄锦成博士的应世无畏篇 375

信兴电器服务中心 376

陈勤业先生活动集锦 378

加拿大魁北克大学博士后研究班 380

加拿大魁北克大学博士后 382

1．出站博士后 382

2．博士后在站研究员 383

后记 384