向复杂性成本宣战PDF电子书下载

第一部分 战斗的号令：行动的紧迫性 3

第1章 进行这场“战斗”的紧迫性（以及对更好的战斗策略的需求） 3

在成本的海洋中，利润只是一座孤岛 4

消除复杂性的案例分析 6

公司为什么会在这场战斗中失败 7

复杂性战争的艺术 8

机会来临：短时间内获得极大的收益 15

深入了解1 怎么样才是获胜：现金流、利润和绩效 17

正式决议 20

第2章 复杂性的本质 23

三种类型的复杂性 23

复杂性的三维视图 27

复杂性成本的几何本质 29

对发动战争的提示 31

预览：消除复杂性成本 34

进行更深入透彻的了解，才能向前发展 35

第3章 流程和组织复杂性的逐渐增加 36

流程架构的三轮潮流趋势 37

结论 46

深入了解2 评估公司的成本削减IQ 49

成本削减中易犯的错误 49

评估公司成本，削减重心 55

第4章 评估收益，第一部分：提出财务理由的基本原则 57

提出财务理由以获得企业关注 57

公司为什么会采取各种措施来评估收益 58

量化成本的基本原则 59

从基本原则到方法：以三角测量法评估收益 63

结论 67

第5章 评估收益，第二部分：量化复杂性成本的方法 68

步骤1：确定下限 70

步骤2：确定上限 72

步骤3：选取一个延展目标 73

“评估收益”示例 75

下一步：重新设想业务 78

首席执行官（CEO）需要了解的事项 78

第二部分 了解敌人：复杂性的多个面以及对于战斗的提示 83

第二部分简介 83

深入了解3 果汁窘境：有关产品种类增多却导致利润减少的案例分析 85

莫利农场的背景 85

当机会来临 87

深入分析 87

对莫利农场的影响 90

从莫利农场得到的更深入的理解 91

结论 93

第6章 复杂性产生的地方：产品／流程面 94

产品／流程复杂性的常见征兆 95

产品／流程面的主要相互作用 96

对于战斗的关键提示 106

建议使用的高价值战斗策略 108

结论 108

第7章 复杂性隐藏的地方：流程／组织面 110

流程／组织复杂性的常见征兆 111

流程／组织面的主要相互作用 112

对于战斗的关键提示 118

建议使用的高价值战斗策略 121

结论 121

第8章 复杂性扎根的地方：组织／产品面 123

组织／产品复杂性的常见征兆 126

组织／产品面上的主要相互作用 128

进行战斗的关键提示 131

建议使用的高价值战斗策略 132

结论 133

第二部分概要 134

第三部分 消除复杂性成本的战斗策略 141

第三部分简介 占领阵地 141

制定战斗计划 142

打退强大的敌人，占领阵地 143

结论 144

第9章 组合优化（A）：关键之所在 145

为什么传统的合理化努力常常遭遇失败 147

三大重要因素 149

结论 152

第10章 组合优化（B）：SKU的分析与选择 153

理解增量收入 153

理解增量成本 156

提示：“SKU删减”的分类 162

制定组合优化计划 166

提升收入 167

第11章 网络和规模的整合 170

超出所需的复杂程度 172

达成未来的一半 174

吉百利公司：更清晰的选择使精力更集中 177

结论 178

第12章 组件合理化以及供货商整合 180

组件合理化的定义 181

140种电池与25000次预测：组件复杂性的一项案例研究 182

组件合理化的好处 183

通过组件合理化节省大笔成本 184

艰难的成功之路：案例分析 186

重大的问题：广泛实施与集中实施 188

结论 190

第13章 通过精益流程来实现多样性 192

精益的基本原理 192

充分利用精益来实现逐步变化的改善：六条重要经验 194

精益如何实现多样性 202

结论 204

第14章 流程分割：最小化多样性的影响 206

诊断流程分割 207

进行流程分割的方法 210

结论 212

第15章 项目合理化以及资源利用：完成得更多、更快，耗用的资源更少 214

我们的方法：从更少的项目入手 215

完成得更多、更快，耗用的资源更少 218

结论 224

第16章 动态运营：复杂性权衡最优化 225

RME Pharma公司案例 226

第一步：认清形势 227

第二步：量化关系 232

第三步：针对目前的状况优化系统 234

RME Pharma公司的经验总结 236

迈步向前 237

疑难问题：为什么很多公司都难以管理复杂系统 237

第四部分 将复杂性成本保持在最低限度的防守策略 243

第四部分简介 培养抵御不良成本的能力 243

深入了解4 公司复杂性衡量指标：在宏观层级上跟踪进度 247

结论 248

第17章 抑制产品和服务的复杂性 249

复杂性总监的职责 249

CCO职责1：管理业务的复杂性水平 250

CCO职责2：建立管理复杂性所需的组织能力 256

结论 257

第18章 精益运营模型：针对流程和组织复杂性创建结构性壁垒 259

开发精益运营模型的七个步骤 261

美国海军的运作模式 266

为何推行ERP会出现问题，而需要精益运营模型 268

案例研究：采取乐购运营模型赢得零售业大战 269

追求完美永无止境 271

附录A 最佳批量大小方程 273

附录B 详解产品和流程的相互作用 275

附录C 关于第10章表格的计算 281