中国MBA案例 2PDF电子书下载

在全方位创新中追求发展——开米成功之路 1

一、开米奇迹 5

（一）开米洁衣系列 7

（二）开米蔬果、餐具洗涤系列 7

（三）开米利净清洁系列 8

（四）开米贝芬个人护理系列 8

二、开米为什么能快速发展 9

（一）产业报国的强烈热情 10

（二）回报社会的责任感 12

（三）倡导环境保护的执著信念 14

（四）追求卓越产品的不懈努力 15

1．技术领先 16

2．重视生产质量 17

（五）有效的约束和激励机制 18

三、开米未来的发展方向 20

（一）开米的产业发展战略选择 21

（二）开米的市场发展战略选择 23

（三）开米的要素发展战略选择 26

（四）开米的资本经营战略选择 29

（五）开米的国际化发展战略选择 30

（六）开米的一些特殊战略选择 32

生产经营与资本经营的内在融合——德隆成长之路 35

一、德隆产业战略 39

（一）传统产业战略 41

传统产业市场广阔 42

1．德隆为什么选择传统产业 42

我国的传统产业具有比较优势 44

发展传统产业可以得到政府的支持 46

发展传统产业可以利用区域自然优势 48

可以借助国有企业的资本积累 50

符合风险收益搭配原则 52

可以得到科技力量的广泛支持 52

2．以提升传统产业为中心 53

技术的提升 54

实行标准化生产 56

追求规模效益 58

发挥产业链效益 61

市场扩张效益 63

营销手段和营销网络的不断拓展 66

重视品牌效益 67

收购企业之后进行体制改革 70

（二）多元化产业战略 72

1．德隆为什么选择多元化产业战略 72

多元化产业战略的优点 72

德隆有能力进行多元化经营 76

2．德隆多元化产业战略的特点 78

混合型多元化模式 78

集团化与专业化相结合 80

二、德隆经营战略 82

（一）德隆是资本与产业整合的典范 83

1．生产经营和资本经营的内在规定性 84

2．资本经营与生产经营的相互关系 86

3．资本与产业整合的案例研究 91

整合新疆屯河 91

整合沈阳合金 93

整合湘火炬 94

（二）德隆的资本经营 96

1．德隆是控股和重组过程中的优秀代表 96

投资者与资本市场的关系 97

资本市场发展的内在要求 99

资本经营的合法性判断 102

资本经营中的所有制问题 103

资本经营的目的 105

资本经营的效果 107

资本经营中的大股东问题 109

2．德隆在资本经营中的成功经验 112

科学论证性强 113

资本经营过程比较科学 114

为整合产业服务 117

充分利用比较优势 119

充分利用人力资本 121

三、德隆人力资本战略 123

（一）人力资本的制度安排 124

1．德隆的人力资本界定和企业治理结构的变革 125

2．德隆的人力资本激励机制 129

3．德隆的人力资本约束机制 134

（二）人力资本的战略选择 137

1．德隆的人力资本引进战略 138

2．德隆的人力资本培养战略 143

3．德隆的人力资本使用战略 147

（三）人力资本的文化塑造 151

1．突破货币出资人的困境 153

2．突破人力资本的困境 157

四、德隆融资战略 162

（一）解读我国民营经济的融资难题 163

（二）战略层次的融资 166

（三）融资时机的选择 167

（四）融资规模的选择 169

（五）融资方式的选择 171

寻求适当的资本结构 174

1．债务资金与资本金的平衡 174

对于适当资本结构的控制和把握 178

2．债务资金的融入 181

如何融入债务资金 181

对于债务资金的风险控制 183

3．资本金的融入 186

民营企业初始资本金的融入 186

利用上市实现资本金的迅速扩张 188

通过资本金的融入促进企业法人治理效率的提高 190

五、德隆并非家族企业 194

（一）家族企业的不同模式 194

（二）家族企业高效发展的充分条件 196

1．家族血缘群体中存在着可以支配家族血缘关系的企业家甚至存在着企业家团队 197

2．家族血缘关系服从和支持企业中的经营管理关系 197

3．家族血缘群体在企业经营管理中易于形成共识和拥有一致的价值理念 198

4．家族血缘关系能够容纳非家族血缘关系的人才 199

5．家族血缘关系能够以现代企业制度为基础 199

（三）决定家族企业发展的内在因素 199

（四）家族企业与企业家阶层 201

1．强烈的创新意识和能力 202

2．对经济生活的高度敏感性 203

3．对企业发展有永不满足的追求 204

4．具有极高的综合素质和文化底蕴 205

5．能正确对待财富 206

国有大型企业的改革之路——新国资管理体制与中国移动的发展 209

（一）国有资产管理体制的演进和趋势 214

一、对于国有资产管理体制的研究 214

（二）新的国资管理体制的主要内容 217

（三）关于国资管理体制争论的一些热点问题 222

1．国有资产管理模式的争论 222

2．国资委的隶属问题 224

3．国资委的性质 225

4．国资委是否有权力对企业进行监管 226

5．对于国资委可能成为“老板加婆婆”的担忧 227

6．国资委如何管理企业 230

7．一些争论的其他问题 233

（四）国资管理体制变动和电信产业 233

二、如何处理中国移动与国资委的关系 237

（一）国资委与中国移动的背景研究 237

（二）国资委应该对中国移动采取直接的授权经营 240

（三）原有授权经营中存在的问题 242

1．授权经营的权限没有说清楚 243

2．行政干预的色彩仍然较重 244

（四）构建新体制下的授权经营 245

1．国资委与中国移动应该承担的责任 247

2．国资委与中国移动的权力分配 252

3．国资委与中国移动的利益分配 257

三、新国资管理体制下如何构建合理的产权和治理结构 263

（一）国有企业产权和治理结构问题的一般性研究 263

1．国有企业产权问题 263

国有资本从某些产业领域的进入和退出问题 264

国有企业的产权结构问题 266

2．国有企业治理结构问题 267

（二）中国移动产权和治理结构的现状 268

1．产权 269

2．治理结构 270

（三）中国移动产权结构调整建议 272

1．产权结构调整的必要性和可行性 272

必要性 272

可行性 273

2．中国移动产权结构调整的初步设想 274

产权结构调整目标 274

产权结构调整途径 275

（四）中国移动治理结构改进建议 276

收益分享权 278

知情权 278

1．最终出资人（国资委）权利 278

人事任免权 278

2．现实出资人（董事会）权利 279

生产经营权 279

投资决策权 279

人事管理权 280

收入分配权 280

对于子公司的管理权 280

四、新国资管理体制下如何构建现代企业制度 281

（一）新国资管理体制下中国移动的人力资源管理问题 282

1．中国移动人力资源管理现状 282

中国移动的人员任免 283

2．新国资管理体制下中国移动在人力资源管理问题上的改进 284

中国移动的人员监督 284

人员任免方面 285

人员监督方面 286

（二）新国资管理体制下中国移动的资产管理 287

体制问题 287

1．中国移动资产管理体制的现状 287

中国移动集团总部的资产收益权 287

中国移动上市公司的资产收益权 288

省公司或子公司的资产收益权 289

2．新国资管理体制下中国移动在资产管理体制上的改进 289

明确中国移动集团总部的资产收益权 289

坚持中国移动上市公司的资产收益权 290

（三）新国资管理体制下中国移动的收入分配问题 291

明确中国移动省公司或子公司的资产收益权 291

1．中国移动收入分配的现状 292

中国移动集团公司主要负责人的薪酬确定 292

中国移动省公司主要负责人的薪酬制度 292

中国移动其他人员的收入情况 292

2．新国资管理体制下中国移动在收入分配上的改进 293

对中国移动主要负责人薪酬制度的改进 293

对中国移动集团内部人员薪酬制度的改进 294

（四）新国资管理体制下中国移动的经营决策体制问题 295

1．中国移动经营决策体制的现状 295

2．新国资管理体制下中国移动在投资决策 297

体制方面的改进 297

1．在原有国资管理体制下两种企业制度的不同 298

（五）新国资管理体制与香港上市公司制度的相互协调问题 298

行政性任务不同 299

管理方法不同 300

企业制度其他方面的不同 300

2．新国资管理体制下两种企业制度的相互协调 300

改进中国移动集团公司的企业制度 301

完善中国移动上市公司的企业制度 302

（六）新国资管理体制下中国移动的党政工团问题 302

1．中国移动党政工团的现状 303

党政工团的组织机构和人员设置 303

党政工团组织的地位和作用 304

国资委成立后，中国移动党政工团状况的变化 304

2．新国资管理体制下中国移动在党政工团方面的改进 305

国资委在党政工团问题上应该坚持正确的定位 305

中国移动对党政工团组织机构进行改进 306