佳能经营模式揭秘PDF电子书下载

目 录前言 日本经济新闻社／ 1

序幕——产业撤出计算机的撤出 ／ 3

“终于来了吗？” ／ 3

高层的决断 ／ 3

对计算机产业的执著 ／ 4

撤回——对社员的说服工作 ／ 6

不需要赔钱的产业 ／ 7

第二次撤出——从FLC显示器的撤出 ／ 9

对“壁挂式电视”的期待 ／ 10

孤独的奋战 ／ 11

撤出后的难题 ／ 14

独创新技术的文化 ／ 15

1．改革的序曲看不到的危机——事业部制的弊端（事业部制是日本公司的经营方式，按产品的差别、地域的差别给予从生产到销售的全权） ／ 19

妇产科医生出身的社长 ／ 19

对高级照相机的执著 ／ 20

左手照相机，右手办公设备 ／ 22

事业部制的是非 ／ 25

“美国长大的熊”来了 ／ 27

冷静头脑的根源 ／ 27

从税务署学会了销售 ／ 28

为数不多的事务性出身者 ／ 29

财务——改革的第一个突破口 ／ 30

将管理、人事负责人送到事业部 ／ 31

副社长也有权限 ／ 32

转折点（1995年9月） ／ 33

熊的怒吼 ／ 33

御手洗主义的渗透 ／ 35

佳能USA的生死关头 ／ 36

对家族经营批判的回答 ／ 38

长期经营计划的硝烟 ／ 40

2．产品制造常识的解体——生产的革新再见了，传送带 ／ 45

辛辣的批评 ／ 45

细胞生产方式的引进 ／ 47

生产现场的反对和混乱 ／ 48

逐渐显现出的细胞生产方式的效果 ／ 49

对客户的影响 ／ 51

拆去间接部门和直接部门的“隔墙” ／ 52

生产革新的组织者 ／ 54

降低成本的基础 ／ 54

社长也卷进了生产革新中 ／ 55

改革从子公司工厂开始 ／ 57

Matnix经营 ／ 58

摘除抵制的萌芽 ／ 59

“高层”和“现场” ／ 61

纠正过剩投资、过剩生产的弊端 ／ 62

现金流通经营方式改变了生产现场 ／ 63

高层和现场的合作 ／ 64

细胞生产方式的再次扩展 ／ 65

从佳能式到SCM式 ／ 65

全球扩展的部署 ／ 67

灵活的库存管理 ／ 68

3．革新的再次挑战——开发的革新技术的深开垦 ／ 73

计算机产业余下人员的坚持 ／ 73

不可白白浪费的技术和技术者 ／ 75

新的传感器开发从FLC遭受挫败开始 ／ 76

技术大盘点 ／ 79

不懈的技术队伍 ／ 79

执著和独善的分界点 ／ 82

家族主义开发氛围中的相互协作 ／ 83

对关键技术的执著 ／ 83

数码照相机专型的内幕 ／ 84

图像引擎的开发 ／ 87

开发队伍的危机感 ／ 89

关键一球 ／ 91

复印机中的新关键技术 ／ 93

繁忙的照相机世界 ／ 96

公司内部埋藏的技术 ／ 98

技术的整体协调经营 ／ 99

能生出现金的研究 ／ 100

第二次组织改革 ／ 101

4．企业的“根”不能改变坚持终生雇佣制——御手洗冨士夫 ／ 105

终身雇佣的好处 ／ 106

年功序列的弊端 ／ 108

公平竞争激活了公司 ／ 110

日本和美国基础设施的差异 ／ 112

经营改革活用美国的方法 ／ 115

佳能不需要外部董事、外部执行人员 ／ 116

日本企业的命运共同体意识 ／ 117

新家族主义＝命运共同体 ／ 118

企业文化源流——第一代社长的理想主义 ／ 118

创业后的劳资协调关系 ／ 121

实力主义和家族主义并存 ／ 123

高效率高工资 ／ 125

企业文化的“文艺复兴” ／ 126

实力主义的修复——人事、工资制度的改革 ／ 126

职务制度的转变 ／ 128

奖励制度鼓励了员工 ／ 133

“名匠”亲临现场培养人才 ／ 135

员工的培养 ／ 137

领导者的培养 ／ 139

企业宗旨的传承 ／ 141

高层和中间管理层的心得 ／ 144

不管怎样自上而下是最好的 ／ 144

公司内部的交流从社长开始 ／ 147

5．看家本领——知识产权战略将技术变成财富 ／ 153

经营战略的核心——专利 ／ 153

支撑研究开发部门的知识产权部队 ／ 157

重要的专利战略 ／ 159

中央集权式的知识产权管理 ／ 160

国际化规则 ／ 161

从孤立型到网络型 ／ 162

以品牌为纽带 ／ 163

品牌管理专门组织 ／ 163

将品牌国际化 ／ 167

强化面对个人消费者产品的品牌力 ／ 169

6．继续前进——永不停止的改革不断地推进开发和生产革新 ／ 173

高级数码单反照相机开发“关口” ／ 175

开发、生产齐头并进 ／ 177

积极发挥作用的进取精神 ／ 178

新产品的比例超过了六成 ／ 179

生产技术黑箱化 ／ 180

基本元件的内制化 ／ 181

生产的国内回归 ／ 183

中国生产比率保持在15％ ／ 184

集团内的多层次改革——佳能销售公司 ／ 186

问题解决型商务的扩大 ／ 187

与顾客的“亲密接触”和人才的再度活用 ／ 189

公司制的引进促使人才的流动 ／ 190

计算机系统建筑共通基盘 ／ 191

共同培育新型产业 ／ 192

与御手洗冨士夫改革的相似之处 ／ 193

耗材产业 ／ 193

数码照相创造新的高附加值 ／ 194

建立标准规格的“抽象大桥” ／ 197

7．国际化的日本企业顺利的第二个五年计划 ／ 203

数码相机市场的灿烂前景 ／ 204

推进财政体制的改革 ／ 206

国际化历程——摆脱外汇波动的束缚 ／ 209

燃烧着出口热情的日本企业 ／ 210

海外市场的跃进 ／ 212

日元升值、贸易摩擦的痛苦 ／ 213

真正国际企业的蜕变 ／ 216

利用三极体制管理开发和财务 ／ 216

巨大的市场——对中国贸易的扩展 ／ 218

横向机构加强沟通 ／ 219

关键的2005年——改革第三阶段 ／ 220

强化独立研究开发力 ／ 220

通过挖掘现有产业开阔市场 ／ 222

目标“第三中间型企业” ／ 223

8．佳能改革的意义原点的回归 ／ 227

经营的操作系统和应用程序 ／ 229

连结现金流通经营 ／ 232

轻快、高效率回转的现金流通经营 ／ 232

解除子公司压迫的连结经营 ／ 235

用连结现金流通的观点去看待环境问题 ／ 237

自上而下和自下而上 ／ 239

在美国和中国的夹缝中 ／ 241

打破胜者必衰的定律 ／ 244

对佳能的追问 ／ 244

强化内部管理 ／ 245

现在是董事考核，那下一步呢？ ／ 247

日益尖锐的外部舆论 ／ 249

容易遭受日元升值影响的体制 ／ 251

永不停止的改革 ／ 252

附 录附录1 御手洗冨士夫采访录 ／ 257

附录2 佳能历程 ／ 273

后 记 ／ 288