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目录 1

译者序 1

前言 1

绪论 1

综述和路线图：给繁忙的项目领导 1

第1章　传统的集中式工程 17

1.1 工程人员怎样提高工作效率 17

1.2　非正式沟通的作用 18

1.3　组织的亚文化 19

1.4　组织的差异 20

1.4.1 大型和小型的工程组织 21

1.4.2　系统和软件 22

1.4.3　支持职能 23

1.4.4　体系结构、用户接口和数据库 23

1.5　组织的进化和发展 25

1.5.1 一个故事 26

1.5.2　成功组织的共同关键特点 27

1.6　组织的期望 28

1.6.1　任务分配记录表 28

1.6.2　任务期望 29

1.7　正式和非正式 29

1.8　过程成熟度 30

1.8.1 一个成熟的过程在不同的地点分布执行，这是否容易做到 30

1.8.2　什么使成熟过程起作用 31

参考书目 32

第2章　两种文化的故事（分裂的项目） 33

2.1　故事 34

2.1.1　个人经验的影响 36

2.1.2　文化、逆境和沟通 37

2.1.3　虚拟团队的沟通障碍 38

2.1.4　在虚拟项目中解决冲突为什么经常会失败 39

2.1.5 回到这个故事中 41

2.2　虚拟合作的一个困境 41

2.2.1　分裂的项目准则 42

2.2.2　综合的项目准则 42

2.3　临近隔间探头的故事 43

2.4　关于创造性设计过程 44

2.4.1 我们头脑中的电灯泡 44

2.4.2　与过去经验的关系 44

2.4.3　酝酿和借鉴 45

2.4.4　虚拟合作和创造性的过程 46

2.5　在必要的时候一起工作 46

2.6　虚拟文化的实现 47

2.7　结论 48

参考书目 50

第3章　远程任务管理：我在按要求做事情吗 51

3.1　体系结构的故事 52

3.3　认识体系结构 54

3.2　为什么体系结构是影响远程任务完成的关键 54

3.3.1　体系结构的组织观点 55

3.3.2　体系结构的不同的组织观点 55

3.3.3　组织结构与任务分配之间的关系 55

3.4　术语的“本地含义”的演变以及它与组织职责之间的关系 56

3.5　关键问题、风险和过去的经验之间的关系 56

3.6　使用体系结构来促进任务沟通 57

3.7　数据库工作过程的故事 58

3.8　基本准则、坚定的信仰和风险 61

3.9　回到我们的故事 62

3.10　结论 64

参考书目 65

第4章　虚拟文化的实现：快速过滤项目准则 67

4.1　RFPM构造和维护指南 68

4.1.1　规模大小 69

4.1.2　关键问题和一致策略 69

4.1.3　体系结构／系统设计指南 69

4.1.4 配置管理 70

4.1.5　增量构建 70

4.2　为什么需要更为正式的任务分配 71

4.3　什么是CPDM以及它有哪些用途 71

4.3.1　CPDM属性 71

4.3.3　组件产品和可交付产品 72

4.3.4　CPDM和项目／公司规程 72

4.3.2　组件产品与任务分配的关系 72

4.3.5　CPDM是连接公司规程和项目特定信息的桥梁 73

4.4 通过使用CPDM来避免虚拟项目缺陷的例子 73

4.4.1 如何避免缺陷一：模棱两可的术语引起的沟通偏差 73

4.4.2　如何避免缺陷二：过程不清晰引起的沟通偏差 77

4.5　CPDM的好处之一：系统和软件的集成 79

4.6　CPDM的好处之二：最终交付产品的灵活性 80

4.7　结论 80

参考书目 81

第5章　团队沟通：游戏规则已经改变 83

5.1 团队忠诚度的故事 84

5.1.2　团队信息分类 85

5.1.1　故事短评 85

5.1.3　团队原则一：对团队要忠诚 86

5.1.4　虚拟项目与多团队忠诚 86

5.1.5　我们是否对远程的团队成员要求得太多了 88

5.1.6　返回我们的故事：困境 89

5.1.7 自主管理的团队、老虎团队及以控制为导向的经理 89

5.1.8　老虎团队 89

5.1.9　另一种解决办法 91

5.1.10　发言权不同于表决权 91

5.1.11 关于团队忠诚的更多信息 92

5.2　怎样有效地利用虚拟沟通技术 92

5.2.1 电子邮件 93

5.2.2　远程电话会议系统 98

5.3　虚拟项目有效运转的规则 101

5.2.3　小事情和大事情 101

5.4　总结和结论 103

参考书目 105

第6章　集成：现实世界还不是无缝的 107

6.1 故事 108

6.1.1　好消息 109

6.1.2　不太好的消息 110

6.2 “这里和那里”的故事 113

6.2.1 故事 113

6.2.2　陷阱：“让我们采用可能得到的最成熟的过程” 114

6.3　怎样制定有效的工作分解决策 115

6.2.3　对工作过程的观察 115

6.3.1　开发的不同阶段 116

6.3.2　体系结构的因素（子系统） 116

6.4　集成工作的困难 117

6.5　全球组件方法 117

6.5.1　什么是全球组件 117

6.5.2　使用全球组件的好处 118

6.5.3　全球组件方法和虚拟的概念相抵触吗 118

6.5.4　澄清术语 119

6.5.5　全球组件的三个主要特点 119

6.6　分析和建议 120

6.6.1　任务分配 120

6.6.3　集成 121

6.6.2 质量 121

6.7　总结 122

参考书目 123

第7章　使用切实可行的八步骤方法来建立和维护一个成功的虚拟项目 125

7.1　虚拟项目的11种常见问题 125

7.2　八步骤计划介绍 126

7.3　第一步——建立高层的项目组织 128

7.3.1　指派团队领导 128

7.3.2　制订宪章并在其中清晰地定义职责 130

7.3.3　开始建立RFPM 131

7.4　第二步——建立工作分解 131

7.4.2　建立初始的系统体系结构 132

7.4.1　确定方法（子系统、阶段和其他） 132

7.4.3　建立CPDM——连接体系结构和子系统的桥梁 133

7.4.4　工作分解 134

7.4.5 由于不恰当的原因拖延工作分解的定义 135

7.5　第三步——系统计划 135

7.5.1 系统构建计划 135

7.5.2　需求分配 136

7.5.3　集成计划 136

7.6　第四步——特殊任务：基础设施和项目规则 137

7.6.1 什么是基础设施以及如何确定自己的项目的需求 137

7.6.2　项目规则——经验教训的交流 141

7.7　第五步——建立组织的第三层 142

7.8.1 详细计划编制方法中的文化差异 143

7.8　第六步——详细计划 143

7.8.2　三个必须预先完成的任务 144

7.8.3　首先做最该做的事 145

7.9　第七步——测试项目组织的运作概念 146

7.9.1 任务方向——当顾问领导和职能领导发生抵触时 147

7.9.2　任务管理——严格的方法和综合的方法之比较 150

7.9.3 跨不同组织及跨多个工作地点之间的交互——使用检查清单 152

7.9.4　集成工程职责——使用检查清单 152

7.9.5 与客户的沟通——建立一个定义良好的策略 154

7.10　第八步——执行过程中聚焦冲突管理 155

7.10.3 良性冲突的标志 156

7.10.2　冲突的两种形式 156

7.10.1 项目执行过程中非技术层面的因素 156

7.10.4　破坏性冲突的警告信号 157

7.10.5 预防性维护 161

7.11　总结 162

参考书目 164

第8章　总结 165

8.1 虚拟公司 165

8.2　虚拟合作方法总结 166

8.3　有关非正式活动的重要注释 166

8.4　未来的虚拟项目策略 166

8.5　使策略起作用 167

8.6　虚拟文化概念的总结 167

8.7　虚拟文化的产物 168

8.8　虚拟文化的哲学 169

8.9　未来的虚拟文化 169

8.10 现在应该做什么 169

8.10.1 新项目 170

8.10.2　现有的项目 171

8.11　虚拟项目管理框架 171

8.11.1　第一级：组织 171

8.11.2　第二级：虚拟文化基础层 172

8.11.3　第三级：虚拟文化中间层 172

8.11.4　第四级：虚拟文化动态层 172

8.12　如何使用框架 172

参考书目 173

附录 175

附录A　组件产品开发矩阵（CPDM）的指导 177

附录B　定义 181

附录C　模板 185

附录D　表格 187

附录E　表格样例 191

附录F　标准 193

附录G　警告信号 197

附录H　检查清单 199

附录I　规则 205

附录J　常见问题 207

附录K　宏观的观点 225

附录L　34个小贴士和50个解决方法大纲 235