认识管理 管什么和怎么管的艺术 第4版PDF电子书下载

第一篇 导论 2

第1章 卓越的管理者 2

1.1 管理：内涵与效果 4

管理的艺术性 4

为何组织重视管理者：乘数效应 5

卓越管理者的财务回报 6

学习与实践管理的回报 6

1.2 成为卓越管理者的六个挑战 8

挑战1：管理竞争优势——领先竞争对手 8

挑战2：管理多样性——未来不等同于过去 10

挑战3：管理全球化——管理范围的扩展 10

挑战4：管理信息技术 10

挑战5：管理道德标准 11

挑战6：管理自己的幸福和人生目标 11

1.3 管理者做什么：四项主要职能 12

计划：本书第三部分讨论 12

组织：本书第四部分讨论 13

领导：本书第五部分讨论 13

控制：本书第六部分讨论 13

1.4 金字塔力量：管理的层级和领域 14

传统的管理金字塔：层级和领域 14

管理的三个层级 14

管理领域：职能管理者和总经理 16

三种组织的管理者：营利组织、非营利组织和互利组织 17

1.5 管理者的角色扮演 18

管理者的角色：明茨伯格的有用发现 18

管理者的三种角色 21

1.6 企业家精神 21

企业家精神的定义：在寻求机遇中承担风险 22

1.7 卓越管理者需要的技能 25

技术技能——执行一项特定工作的能力 25

概念技能——思考问题、分析问题的能力 25

人际技能——与他人有效沟通的能力 25

管理者最有价值的特质 26

本章小结 31

管理实践 32

自我评估 34

道德困境 35

第2章 管理理论 36

2.1 演化的视角：管理学鸟瞰 38

循证管理 38

关于管理的两种首要视角 39

学习本章的五个现实理由 39

2.3 古典观点：科学管理和行政管理 40

科学管理：泰勒和吉尔布雷斯夫妇所开创 41

行政管理：法约尔和韦伯所创立 42

古典观点的问题：过于机械化 43

2.3 行为观点：行为主义、人际关系和行为科学 43

早期行为主义：孟斯特伯格、福利特和梅奥所创立 44

人际关系运动：以马斯洛和麦格雷戈为先驱 45

行为科学方法 45

2.4 量化观点：管理科学和运筹学 46

管理科学：用数学来解决管理问题 47

运营管理：帮助企业更有效地交付产品或服务 47

2.5 系统观点 48

系统观点 49

系统的四个部分 50

2.6 权变观点 52

2.7 质量管理观点 54

质量管理观点 54

全面质量管理：建立致力于持续改进的组织 55

2.8 加速变革时代的学习型组织 56

学习型组织：掌握知识和修正行为 56

为什么组织要成为学习型组织：适应加速变革 56

如何建立学习型组织：管理者扮演的三个角色 58

本章小结 58

管理实践 60

自我评估 61

道德困境 62

第二篇 管理环境 64

第3章 管理者的动态工作环境与道德责任 64

3.1 组织内部的利益相关者 66

内部和外部利益相关者 67

内部利益相关者 67

3.2 组织外部的利益相关者 68

任务环境 69

一般环境 72

3.3 管理者的道德责任 73

定义道德观和价值观 74

解决道德困境的四个方法 74

安然、萨班斯法案和道德训练 75

组织怎样改善道德 76

3.4 管理者的社会责任 77

社会责任有价值吗？反对和支持的观点 78

综合价值的观点：权衡经济效益和社会效益 78

两种类型的社会责任：可持续性和慈善事业 79

负责任的回报 81

3.5 劳动力的多样性 82

如何认识多样性：哪些不同是重要的？ 82

劳动力的多样性趋势 84

多样性的障碍 86

本章小结 87

管理实践 88

自我评估 90

道德困境 91

第4章 全球化管理 92

4.1 全球化：时间与距离的瓦解 94

“地球村”和电子贸易的出现 94

一个巨大的全球市场：全球经济体 95

跨国公司：全球性并购和小企业的出现 96

4.2 国际化管理 97

为什么学习国际化管理？ 98

成功的国际化管理者：地域中心者，而不是种族中心者或多中心者 100

4.3 公司为何以及如何进行国际扩张 100

公司为什么进行国际扩张 101

公司如何进行国际扩张 102

4.4 自由贸易的世界：区域经济合作 105

国际贸易的壁垒 106

促进国际贸易的组织 106

主要贸易集团：北美自由贸易区、欧盟、亚太经合组织及南方共同市场 108

最惠国贸易地位 109

4.5 理解文化差异的重要性 109

民族文化的重要性 109

文化维度：霍夫斯泰德和GLOBE项目模型 110

其他文化差异：语言、人际空间、时间取向和宗教 113

为什么美国管理者在国外工作中失败了？ 116

本章小结 116

管理实践 118

自我评估 120

道德困境 122

第三篇 计划 124

第5章 计划 124

5.1 计划与不确定性 126

计划和战略管理 126

为什么不做计划呢？ 126

计划如何帮助你：四个好处 127

组织如何应对不确定性 128

5.2 计划的基本原理 129

使命及愿景陈述 130

目标、行动计划和运营计划 132

计划的类型：常用性计划和一次性计划 134

5.3 促进目标设定：目标管理和SMART目标 135

什么是目标管理？激励员工的四个步骤 136

层级目标：从上至下的目标管理 137

制订SMART目标 138

5.4 计划／控制循环 139

5.5 项目规划 141

项目生命周期：一个项目可预测的演进 143

项目截止日期的重要性 145

本章小结 146

管理实践 147

自我评估 149

道德困境 151

第6章 战略管理 152

6.1 战略规划概述 154

战略、战略管理和战略规划 154

战略管理和战略规划的重要性 155

有效的战略是什么？三个原则 156

战略管理对小公司和大公司一样有效吗？ 157

6.2 战略管理过程 158

战略管理过程的五个步骤 159

6.3 构建大战略 164

SWOT分析法 164

预测法：预测未来 165

6.4 制订战略 167

波特的五种竞争力量 168

波特的四种竞争战略 169

产品生命周期：不同阶段需要不同的战略 170

单一产品战略还是多元化战略 172

竞争情报 173

6.5 实施和控制战略：执行 174

执行：把事情做好 174

业务的三个核心程序 175

建立执行基础 176

本章小结 176

管理实践 178

自我评估 180

道德困境 181

第7章 个人决策与群体决策 182

7.1 决策的性质 184

决策的定义 184

一般决策风格：指向型、分析型、概念型、行为型 184

7.2 理性决策和非理性决策 186

理性决策：管理者应作出合逻辑的决策和最优决策 187

阶段1：识别问题或机会——确定实际的和想要的 187

阶段2：设计备选方案——既明显又具有创造性 187

阶段3：评估备选方案并选择一个解决方案——合德性、可行性和有效性 187

阶段4：执行和评价所选择的方案 188

理性模型是怎么回事？ 189

非理性决策：管理者发现作出最优决策很难 191

7.3 循证决策与分析法 193

循证决策 193

提倡分析法 195

7.4 决策中的道德问题 196

道德决策的路线图：决策树 197

应用道德决策树 198

管理者的一般道德原则 198

7.5 群体决策：如何与他人共事 199

群体决策的优势和劣势 200

对于群体和决策，管理者需要了解什么 200

参与式管理：让员工参与决策 201

群体解决问题的方法：达成共识 202

群体解决问题的更多方法 203

7.6 如何克服决策障碍 204

个人如何对决策情形作出反应？无效反应和有效反应 205

六种常见的决策偏差：经验法则或是“启发法” 207

本章小结 210

管理实践 213

自我评估 214

道德困境 216

第四篇 组织 218

第8章 组织的文化、结构和设计 218

8.1 组织在何种文化中运作？ 220

什么是组织文化？ 220

组织文化的四种类型：团队型、偶发型、市场型、层级型 220

组织文化的三个层面 222

员工如何学习文化：象征、故事、英雄、礼仪和仪式 223

文化的重要性 223

8.2 发展高绩效文化 225

提升经济绩效的文化：三种观点 225

文化融入组织的11种方法 226

8.3 组织是什么？ 228

组织：三种类型 228

组织结构图 229

8.4 组织的主要要素 231

组织的共同要素：埃德加·沙因提出的四个要素 231

组织的共同要素：大多数权威人士认可的三个其他要素 232

8.5 组织结构的基本类型 234

简单结构：适用于小公司 234

职能结构：根据相似的专业工作分组 234

事业部结构：根据目的的相似性分组 235

矩阵结构：结合两条指挥链的职能和部门网格 236

团队结构：去掉职能障碍以解决问题 237

网络结构：通过网络把中央核心和外面的公司连接起来 237

模块结构：将产品零件外包给外面的公司 240

8.6 权变设计：创建最佳结构的因素 241

环境：机械式和有机式组织——伯恩斯和斯托克模型 241

环境：差异化和一体化——劳伦斯和洛尔施模型 242

规模：组织规模越大，机械化程度越高 243

技术：小批量、大批量或连续过程——伍德沃模型 244

生命周期：组织生命的四个阶段 244

本章小结 245

管理实践 247

自我评估 249

道德困境 250

第9章 人力资源管理 252

9.1 战略人力资源管理 254

人力资源管理：管理组织的最重要资源 254

规划人力资源需求 255

9.2 人力资源管理合规 257

劳动关系 257

薪酬与福利 257

健康与安全 257

平等就业机会 258

9.3 招聘与选拔：让合适的人做合适的工作 260

招聘：如何吸引合格的应聘者 261

选拔：如何为工作找到最合适的人 262

9.4 指导、培训与发展 267

入职指导：帮助新人熟悉情况 267

培训和发展：帮助员工表现得更好 268

9.5 绩效评估 270

定义绩效评估 270

绩效评估应当由谁来做？ 271

有效的绩效反馈 273

9.6 管理高效员工：薪酬与福利 274

工资或薪水 275

激励 275

福利 275

9.6 管理晋升、调动、处罚和解雇 276

晋升：向上调动 276

调动：平行移动 277

处罚和降职：向下调动的兆头 277

解雇：离开组织 277

本章小结 278

管理实践 280

自我评估 282

道德困境 284

第10章 组织变革和创新 286

10.1 组织变革的性质 288

根本性变革：你需要应对哪些问题？ 288

两种变革：被动变革和主动变革 290

变革的力量：组织内部和外部 291

常常需要变革的方面：员工、技术、结构和战略 293

10.2 组织发展 294

组织发展用来做什么？ 294

怎样实施组织发展 295

组织发展的效果 295

10.3 促进组织内部创新 297

成功创新 297

创新类型：产品或流程，渐进或激进 299

创新的四个特征 299

表扬失败：文化或其他因素鼓励创新 300

如何培养创新：三个步骤 301

10.4 变革的威胁：管理员工恐惧和抵制 303

员工对变革的恐惧程度——从最小威胁到最大威胁 303

卢因的变革模型：解冻、改变和再冻结 305

科特领导组织变革的八个步骤 305

本章小结 306

管理实践 308

自我评估 309

道德困境 310

第五篇 领导 312

第11章 管理个体差异和行为 312

11.1 个性与个体行为 314

五种个性维度 316

组织中的五种重要个性特质 315

11.2 价值观、态度与行为 318

组织行为学：解释和预测工作行为 319

价值观：你对所有事物一贯的信念和感情是什么？ 319

态度：你对特定事物一贯的信念和感情是什么？ 319

行为：价值观和态度怎样影响人们的行为和判断 321

11.3 工作态度与行为 322

与工作相关的态度：工作满意度、工作参与度以及组织承诺 323

重要的工作行为 324

11.4 认知与个体行为 325

认知过程的四个步骤 325

认知的四个误区 326

自我实现预言，或皮格马利翁效应 330

11.5 理解压力与个体行为 330

什么是压力？ 331

与工作相关的压力来源 331

压力的后果 333

减少组织中的压力源 334

本章小结 334

管理实践 336

自我评估 337

道德困境 338

第12章 激励员工 340

12.1 绩效激励 342

激励：什么是激励？为什么激励很重要？ 342

四种主要的激励理论 344

12.2 内容型激励理论 344

马斯洛的需要层次理论：五个层次 344

奥德弗的ERG理论：生存需要、相互关系需要和成长需要 346

麦克利兰的成就需要理论：成就需要、合群需要和权力需要 347

赫茨伯格的双因素理论：从不满意因素到满意因素 349

12.3 过程型激励理论 351

公平理论：与他人相比，你认为你在多大程度上受到了公平对待？ 351

过程型激励理论 351

期望理论：你想得到多少以及你得到的可能性 353

目标设置理论：目标应该具体、有挑战性但可实现 355

12.4 工作设计型激励理论 356

以人定岗 357

工作特征模型：获得更好工作结果的五种工作特性 357

12.5 激励的强化理论 359

强化的四种类型：正强化、负强化、自然消退和惩罚 360

运用强化理论激励员工 361

12.6 运用薪酬和其他奖励来激励 362

激励和薪酬 363

激励员工的非金钱方式 364

本章小结 367

管理实践 369

自我评估 370

道德困境 371

第13章 群体与团队 372

13.1 群体与团队概述 374

更多团队合作：当今员工需要作出的改变 374

群体与团队：它们有何差别？ 375

正式与非正式群体 376

团队的四种功能：建议、生产、项目和行动 377

自我管理团队：员工进行自我监督 377

13.2 群体与团队的发展阶段 378

阶段1：形成期——“为什么我们在这里？” 378

阶段2：震荡期——“为什么我们要为谁做什么以及谁负责而争论？” 379

阶段3：规范期——“我们能在团队的成员角色和任务上达成一致吗？” 379

阶段4：执行期——“我们能恰当地完成工作吗？” 380

阶段5：解散期——“我们能帮助成员过渡吗？” 380

13.3 建立高效团队 380

绩效目标和反馈 380

共同责任的驱动 380

规模：小团队还是大团队？ 380

角色：期望团队成员有怎样的行为 383

规范：针对团队成员的非书面规则 383

内聚力：团结的重要性 383

群体思维：当同伴的压力阻止“开拓性思维” 385

13.4 冲突管理 388

冲突的性质：分歧是正常的 388

过少或过多冲突能影响绩效吗？ 389

冲突的七个起因 390

如何激发建设性冲突 392

本章小结 393

管理实践 394

自我评估 396

道德困境 397

第14章 权力、影响力与领导力 400

14.1 领导的性质：施加影响 402

管理者与领导者：并不总是相同 402

五种权力来源 404

领导力和影响力：使用说服来使你的方法奏效 406

五种领导理论 407

14.2 特质理论：领导者有独特的个性特征吗？ 408

特质理论有用吗？ 408

库泽斯和波斯纳的研究：诚实是最重要的领导特质吗？ 409

性别研究：女性是否具有使她们成为更好领导者的特质？ 409

GLOBE项目的领导课程 410

14.3 行为理论：领导者表现出独特的行为模式吗？ 410

密歇根大学领导模型 412

俄亥俄州立大学领导模型 413

14.4 权变理论：领导随情境而不同吗？ 413

权变领导模型：菲德勒的理论 413

路径-目标领导模型：豪斯的理论 415

情境领导理论模型：赫塞和布兰查德的理论 417

14.5 全范围模型：运用交易型领导和变革型领导 419

交易型领导者和变革型领导者 419

最好的领导者既是交易型又是变革型 420

变革型领导者的四种关键行为 420

变革型领导对管理者的启发 422

14.6 四种其他观点 422

领导者-成员交换领导 423

共享领导 423

服务型领导：满足下属和组织的目标，而不是自己的 424

电子化领导：全球网络的管理 425

本章小结 426

管理实践 428

自我评估 430

道德困境 431

第15章 人际沟通与组织沟通 432

15.1 沟通过程：什么是沟通，如何沟通 434

定义沟通：信息的传递和理解 434

沟通过程如何进行 434

为有效沟通选择合适的媒介 436

15.2 沟通的障碍 437

物理障碍：声音、时间、空间等 438

语义障碍：什么时候词汇很重要 439

个人障碍：阻碍沟通的个人属性 440

非言语沟通 441

与性别有关的沟通差异 443

15.3 管理者如何融入沟通过程 445

正式沟通渠道：向上、向下、左右和向外 445

非正式沟通渠道 447

15.4 信息时代的沟通 447

信息技术的沟通工具 448

工作场所问题：生产率的障碍 450

15.5 提高沟通有效性 452

做有效的倾听者 452

做有效的读者 453

做有效的作者 454

成为有效的讲演者 455

本章小结 456

管理实践 457

自我评估 459

道德困境 461

第六篇 控制 462

第16章 控制 462

16.1 生产率管理 464

什么是生产率？ 464

为什么提高生产率如此重要？ 465

16.2 绩效控制 466

为什么需要控制？ 466

控制过程的步骤 468

16.3 平衡计分卡、战略地图和计量管 470

平衡计分卡 470

可视化平衡计分卡：战略地图 472

计量管理 472

16.4 控制的层面和领域 474

控制的层面：战略层面、战术层面、作业层面 475

控制的六个领域 475

16.5 财务控制工具 476

预算：正式财务预测 477

财务报表：总结组织的财务状况 478

比率分析：组织财务健康的指标 478

审计：外部和内部 478

16.6 全面质量管理 479

戴明管理：爱德华·戴明对改善质量的贡献 480

全面质量管理的核心原则：传递顾客价值并努力持续改善 481

将全面质量管理运用于服务：RATER维度 482

全面质量管理的一些技术 484

16.7 有效控制 488

成功控制系统的关键 488

成功控制的障碍 489

本章小结 490

管理实践 491

自我评估 494

道德困境 495

后记 管理的未来和成功管理的关键 496

管理思想不是固定的而是一项进程：加里·哈默尔的思想 496

你该做什么？你能指望哪些管理原则？ 498

附录 项目规划者工具箱 500

工具1：流程图——列出事件顺序和可选决策情景 500

工具2：甘特图——工作任务的可视化时间进度表 502

工具3：盈亏平衡分析——卖多少产品可以获利 503

重要词汇 506

译后记 527

出版后记 528