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第一部分 引言与商业模式的重要性第1章 引言 3

本书所面向的读者 3

本书所指“商业模式”的定义 5

本书的结构 6

第2章 商业模式的重要性 8

分销的重要性 8

商业动态所带来的挑战 10

商业模式决定价值主张 15

利用结构化方法定位你的价值主张 17

审慎对比 18

第二部分 分销商和批发商第3章 分销商的角色 23

分销商批发商 23

消费者的角色——核心功能 23

供应商的角色 27

供应商角色——核心功能 30

第4章 分销商商业模式如何起作用 33

角色决定商业模式 33

利润——夹在两个大额数字之间的小额数字 34

运用平衡法则管理营运资金 35

重要指标及其管理方法 37

第5章 利润率与利益率 39

多种利润率 39

毛利润率与价值增加 39

利润率组合或混合利润率 42

边际贡献 46

净利润率与营业利润率 50

第6章 营运资本 52

营运资本管理 52

卖方信贷（supplier credit） 53

库存天数 55

消费信贷（customer credit） 58

营运资本周期 59

第7章 生产率 63

盈利和周转 63

存货投资边际贡献回报率 65

营运资本回报率 68

第8章 可持续性 73

可持续性——企业的长远健康 73

净资产回报率和已动用资本回报率 73

已投资资本回报率 74

价值创造 76

基于运营基础管理价值创造 81

第9章 管理发展 85

发展动态 85

内部资助发展速度公式 86

规模经济——利润率 87

规模经济——营运资本管理 90

发展风险——规模不经济 91

第10章 如何向分销商销售 92

向分销商销售的含义 92

销售流程 93

管理客户关系 97

针对强迫商业情况的一些经验规则 101

总结 104

第三部分 终层交易渠道参与者第11章 终层交易渠道参与者的角色 107

终层交易渠道参与者 107

终层交易渠道参与者的可能角色 110

将渠道角色与渠道参与者相匹配 114

不同角色支配着不同的补偿模式 117

消费者需求引导者与开展销售的参与者 122

“合作销售”参与者与战略联盟 125

将本框架运用在你所在行业部门或渠道 126

第12章 终层交易渠道参与者的商业模式如何起作用 127

角色决定商业模式 127

服务直接或间接地（比如，通过网络交付）来自人 128

管理服务型企业 129

以服务为基础的商业模式 143

服务型企业商业模式指标概览 144

第13章 销售和利用率 146

销售 146

利用率 154

第14章 毛利润率和可回收率 159

毛利润率 159

可回收率 163

第15章 营运资本管理 165

现金流量周期 165

改进营运资本的周转 167

第16章 价值创造和增长率 171

价值创造和改进数字 171

管理增长率——整合产品和服务的商业模式 177

第17章 如何向终层交易渠道参与者销售 179

向终层交易渠道参与者销售的含义 179

终层渠道参与者的细分 180

终层参与者对供货商的期望 181

终层参与者对分销商的期望 189

管理客户关系 193

不同的市场地位应对不同的战略 195

以支持者角色“和”终层参与者一起销售 198

总结 199

第四部分 零售商第18章 零售商的角色 203

零售商与零售业 203

产品目录和网络零售业 207

第19章 零售商业模式如何起作用 211

角色决定商业模式 211

盈利与周转 217

布局和货架陈列 219

排列与销售规划 221

第20章 重要指标及其运用 225

销售额（或营业额或收入） 225

利润率 229

直接产品成本（DPC）与直接产品盈利性（DPP） 234

周转率与生产率 236

第21章 如何向零售商销售 240

向零售商销售的含义 240

销售流程 241

零售商所面临的挑战及其与零售商的关联 241

利用消费者的信息 244

消费模式 244

互联网的影响 244

多种渠道 246

新的竞争者 247

生命周期与边沿问题 248

从战略性高度管理零售合作关系 249

从战术层面管理零售关系 255

按照零售商的购买周期和进货限额销售 260

你应该直接和零售商交易还是通过批发商交易呢 263

总结 265

重要比率说明 267

专业术语表 271